家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报
家乐福战略管理分析
财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。
在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。
关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。
二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
家乐福发展策略
1 绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景品牌一直是当今生产者和制造商讨论一个热门话题，时下逐渐将自有品牌作为连锁超市的焦点，连锁超市越来越多地始发展自己的独立品牌。
随着经济全球化，消费者需求的个性化更加鲜明，更多消费者开始关注自有品牌。
同时，自有品牌的发展也让整个产业链更加倾向于连锁超市，在价值链上，连锁超市与制造业的地位和关系产生了巨大变化。
在整个全球范围内，自有品牌已经有了几十年的历史，许多大型连锁超市，特别是一些西方国家，都在不同程度地发展并推广自有品牌产品。
但是在我国连锁超市中，用自有品牌来进行市场竞争的还很少，对自有品牌的认识还处于初步探索阶段[1]对于许多大型连锁超市，自有品牌的发展对整个企业品牌的发展起到了决定性作用。
尤其像现在商超的一些低价策略，以及商超之间越发激烈的价格战，都充分体现了自有品牌的影响力。
从2004年开始，我国已经取消对外资连锁超市的市场准入限制和资本准入限制，外资连锁超市快速进入我国的零售市场，利用我国的低成本劳动力和丰富的供应商资源，开始大力发展旗下自有品牌。
外资连锁超市在我国快速扩张并且取得一定成功，这使得我国本土超市开始面临巨大的挑战。
因此，探究国内外连锁超市自有品牌及其竞争力的形成与其发展的过程，分析自有品牌发展过程中的主要问题，已成为目前我国大部分连锁超市在竞争过程中所面临的现实问题[2]“一个连锁超市如果没有自己的独立品牌，就不能算是真正地在进行连锁经营。
在国内的连锁超市市场中，由于自有品牌节省了大量交易费用，降低了广告宣传费用、利润空间大、有助于商超进行差异化经营等等好处，使得许多连锁超市都纷纷开始生产独立的自有品牌[3]然而时至今日，由于自有品牌经常被爆出质量问题，消费者对自有品牌的质量等越来越疑惑，才刚建立的的消费者忠诚度大大降低，而且还引发了不少消费者争议，综上所述，我国连锁超市的自有品牌究竟会赢得多少消费者的掌声?自有品牌是否真的能帮助我国连锁超市更上一层楼?1.1.2 研究意义（1）理论意义随着社会主义经济建设的飞速发展，国内零售业，特别是连锁超市之间的竞争越来越激烈，与此同时外资连锁超市在我国零售业市场的快速扩张，这使得我国连锁超市必须开始考虑有效的策略，确保连锁超市自身在竞争激烈的环境中能够生存并足以发展，这显然已经成为我国当今连锁超市最刻不容缓的任务。
家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报
家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报在十年前，整个行业有近30%的增长，但从近三四年开始，“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中，根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%，面对形势与大环境的变化，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。
”1995年家乐福进入中国市场，在20年光阴中与中国共同成长，如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市，拥有员工6万名，并着眼于在中国的长期发展，将计划进入中国更多的新城市开设大卖场，在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。
而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来，通过磨合与变革，新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。
框架一打通采购配送“任督二脉”新格局催生大量人员调整家乐福自进入中国以来迅速适应本土化，曾一度推行单店“放权”的管理模式，灵活的经营使得公司业绩迅速增长，单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购，也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。
但与此同时，过度“放权”也造成了商品标准难以统一，同时由于采购割裂还导致商品配送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。
意识到这一问题，家乐福开始作出调整。
家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。
为此，家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。
为配合物流体系的实施，我们将实施新的组织架构，成立六个大区采购中心，合并现有的城市商品采购中心。
这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性，发挥集中采购模式的优势，改善现有供应链网络的供应效率，同时保持采购运营的本地化。
在唐嘉年看来，供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。
新的架构可以非常有效地维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福中国市场战略环境分析
对家乐福中国分公司的环境分析摘要：成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。
在对家乐福经营环境进行分析时，我们分别通过内部和外部环境进行分析，充分了解家乐福的优劣势和所处的竞争环境，以便让我们对家乐福中国分公司有更加深入的认知从而更好的做出战略决策。
我们通过内外部环境分析之后，再运用SWOT分析来帮助企业明确自己的优势，去除劣势，把握机会和规避威胁，从而做到扬长避短去取得竞争优势。
最后运用SWOT分析为家乐福制定相关的战略，其通过对战略呢实施从而能更好地发展。
关键词：环境分析SWOT分析战略环境分析1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。
政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。
于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。
（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。
先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。
（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。
家乐福在中国也有较好的评价。
前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。
（4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。
然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。
（5）行业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。
家乐福店内部门组织结构图
44 TV Video 视 频 系统课
45 Computers 电脑 课
47 Jewelry 珠 宝课
Textile 纺织 服饰处
60 Shoes 鞋课
61 Permanent 非 季 节 服饰 课
62 Seasonal 季 节 服饰 课
65 Household Linen 家 用 纺织 品 课
纺织处
60 Shoes
61 Permanent
62 SeasonalFra bibliotek65 Household Linen
66 Personal Accessories
4
Consumer Goods Division 杂 货处
10 Beverage 饮 料课
11 Cleaning 清洁 用 品课
12 Cosmetics 化妆品 课
14 Dry Grocery 干 副食 品 课
15 Perishable 冷 冻冷 藏 课
店内人事组织结构图 Store Human Structure
23 Bakery Pastry
24 Butchery
26 Restaurant
2
Dept Bazaar 家用百货处 30 Do-It-Yourself 31 Housekeeping 32 Culture 33 Leisure
Dept APPLIANCE
家电处
40 Household Appliance
21 Fish
22 Fruits & Vegetables
23 Bakery Pastry
24 Butchery
26 Restaurant
14 Dry Grocery
简析家乐福的组织结构及各部门职责_[全文]
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简析家乐福的组织结构及各部门职责2007年8月目录CONTENTS门店组织架构及职责CCU成立的目的、架构及职责门店与CCU如何沟通供应商与家乐福的协调与沟通STORE 家乐福门店组织架构杂货处处长10 部门饮料烟酒11/12 部门洗化产品14 部门干性杂货15 部门冷藏冷冻STORE 家乐福门店课长职责完成部门销售指标完成部门销售毛利执行CCU的促销计划（包括排面促销，特殊陈列和促销人员）根据门店不同的情况给予CCU一定的建议CCU 区域谈判成立目的控制门店的自主权利用销售好的店来带动销售不佳的店争取更大的促销折扣及更多的促销活动增加营业外收入CCU 区域谈判组织架构CCU食品经理杂货谈判处长 A杂货谈判处长 B生鲜谈判处长 210部门谈判11/12部门谈判14部门谈判15部门谈判CCU 区域谈判工作职责完成部门费用预算（包括特殊陈列费、促销员管理费、地区单品进场费、门店补损等等）为区域内给门店安排促销计划每周安排区域内的单页海报控制区域内各门店促销员的人数门店与CCU的沟通STORE & CCU门店享有建议权（包括TG、地堆单品及位置；促销员的人数；排面促销计划；排面陈列等），也可根据门店的情况修改CCU的促销安排，但必须与CCU协商经CCU确认过后方可修改门店必须完全执行CCU的决定门店与CCU的沟通STORE & CCUCCU享有谈判权和决定权CCU提前十天左右把促销计划发到门店，根据门店的反馈作出适当修改每月CCU会给到门店促销员的名单（包括长期和临时），门店根据名单安排促销人员每半个月CCU会给到门店排面促销计划，促销进价和促销售价由CCU直接维护生成供应商应对方法促销执行力度负责与CCU谈判的人员必须得到所在区域内各家门店的地图，在谈判同时确定陈列位置当地销售人员接到通知后第一时间和门店主管做确认确保门店促销配额充足如门店未按照计划执行时，先与门店沟通确认原因，同时与负责CCU的同事联系，及时与CCU协商解决办法（注意：提供门店照片）供应商应对方法价格每个城市设立一个价格小组每家店有自己不同的竞争者，数量为2－3个单品被划分为高敏感HS、敏感S和非敏感NS单品；高敏感单品每周市调两次，敏感单品两周市调一次市调结果直接送至区域价格小组PRICING，由结果小组直接改价，无需通过部门主管及CCU 供应商应对方法价格清楚了解门店的竞争者密切关注价格变动发现价格异常情况第一时间告之门店主管，通过门店与城市PRICING及CCU协调来调整所出现的不合理售价除非新店开业，一般家乐福不会做超低特卖供应商应对方法促销员CCU每年都会提高促销员管理费，如因费用问题无法在需要的门店安排促销员，可单独与门店主管沟通，让其建议CCU安排，以达到双赢安排在家乐福的促销员不需要有超强的促销能力，但必须有吃苦耐劳的精神公司如有临时促销活动需要短期促销员，可以与主管沟通建议让长期促销员利用业余时间做兼职，减少公司费用供应商应对方法其它给予门店适量的实物补损，可争取获得ISLAND、MINI STAND或挂网等的货架外陈列如谈判在CCU出现受阻，可迂回通过门店主管建议，但不包括TG和地堆的陈列定期给门店做一些排面促销，提高价格形象，同时可适量为其贴补毛利与CCU实际操作中的个案分析门店目前产出较低，现在区域活动由CCU统一规划，费用相对很高，投入产出不成比例，后期如何应对？卖场货架调整后只有2个TG位置，一个档期2000元/10天，超出公司1500元/期，如何将TG费用降下来？与CCU只能通过电话联系，如何应对？与CCU实际操作中的个案分析31></a>．与CCU洽谈好的排面在门店却不予执行，该如何应对？4．与家乐福CCU确认好的促销活动在门店未执行，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析5．家乐福CCU为了争取销量，零售价不按公司指导价推行，如何应对？6．NKA在家乐福安排了许多闪电促销，其它NKA客户跟价，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析7．如果想扩大现有排面，CCU是否有此权利?8．上临时促销员费用一般CCU按多少收取？临时促销员上班时间一般如何安排？9．如果公司安排如派增活动、双休日买增活动，CCU是否会收取场地费用？THAT’S ALL!THANK YOU!家乐福的管理模式很大程度上取决于区域经理和门店店长，而总部注重的是最终的结果，在这个文件里所涉及到的相关资料都以江苏区为主。
《家乐福组织架构图》课件
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉，增强企业的长期竞争 力。
家乐福重视员工的培训和教育，使员 工能够胜任自己的工作，提高工作技 能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间 的协作和配合，通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设，通过团队 活动加强员工之间的交流和合作 ，提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互 助，通过协作实现共同的目标和 价值，提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级，导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级，提高决策效率。
授权管理
适当下放权力，让下级组织有更多的决策权和自主权，减少决策时 间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和 解决方案。
技术应用
加强新技术的应用，提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构，以适应 数字化转型的需要，优化内部管
理流程，提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进， 建立完善的人才激励机制，激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文 化、团队建设等方面的变革，提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展，积极履行社会责任，推动企业与环境的和谐 共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务
家乐福—中国发展介绍
《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。
作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
家乐福采购管理
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。
家乐福组织架构类型
家乐福组织架构类型罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。
家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。
另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
家乐福组织架构类型
家乐福组织架构类型罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。
家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。
另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
从家乐福的营销战略看本土零售业的变革
谢谢观看
家乐福的营销战略
1、产品定位
家乐福在产品定位上以满足消费者日常生活需求为主，注重商品的多样性和 品质。为了满足不同消费者的需求，家乐福不仅提供各类日常生活用品，还针对 不同消费群体推出自有品牌和特色商品，如有机食品、绿色环保商品等。
2、价格策略
家乐福的价格策略以低价、促销为主打，通过规模采购、优化供应链等方式 降低成本，吸引消费者。此外，家乐福还定期开展各类促销活动，如满减、折扣、 赠品等，提高消费者购买欲望。
2、保证商品质量，建立严格的供应商筛选机制； 3、优化价格策略，开展多样化的促销活动，吸引消费者；
4、推进线上线下融合发展，实现全渠道营销，提高消费者的购物体验； 5、注重供应链优化和创新，提升物流效率和产品质量；
6、开展跨界合作，拓宽业务范围，打造多元化生态圈。
参考内容
在当今的快速发展的数字时代，物流信息技术在零售业中的应用已经成为一 种趋势。家乐福，作为全球领先的零售巨头，以其出色的物流管理和信息技术应 用，成为了行业的领头羊。本次演示将以家乐福为例，探讨物流信息技术在零售 业中的应用。
2、发展趋势
本土零售业未来的发展趋势主要体现在以下几个方面：一是以消费者为中心， 注重体验式消费和个性化服务；二是线上线下融合，实现全渠道营销；三是供应 链优化和创新，提升物流效率和产品质量；四是跨界合作，打造多元化生态圈。
1、优势
家乐福在营销方面具有以下优势：一是品牌知名度高，消费者对品牌认可度 较高；二是产品质量有保障，对供应商有严格的筛选标准；三是价格优惠，促销 活动多样化，吸引消费者；四是线上线下融合，O2O业务模式新颖，提供多元化 购物体验。
从家乐福的营销战略看本土零售业 的变革
01 引言
03 参考内容
家乐福的组织架构
Dept TEXTILE
纺织处
Dept TEXTILE
纺织处
60 Shoes 61 Permanent 62 Seasonal
60 61 62 65 66
Shoes Permanent Seasonal Household Linen Personal Accessories
4
65 Household Linen 家 用 纺织 品 课 66 Personal Accessories 服饰 配 件 课
90 Cashier 收 银 部 91 Accounting 财 务部 92 Security 保 安部
93 Maintenance 维修 部 94 Human Resource 人 事 部
2
Consumer Goods 杂 货处 10 Beverages 11 Cleaning
Dept
14 Dry Grocery 15 Perishables Dept FRESH 生 鲜处 20 Delicatessen 21 Fish 22 Fruits & Vegetables 23 Bakery Pastry 24 Butchery 26 Restaurant
10 11 12 14 15
Dept
20 21 22 23 24 26
Dept Bazaar 家用百货处
30 31 32 33
Do-It-Yourself Housekeeping Culture Leisure
Dept Bazaar 家用百货处
30 31 32 33 34 35 36 40 41 42 43 44 45 47
Textile 纺织 服饰处
Service 服务部门
10 Beverage 饮 料课 11 Cleaning 清 洁 用 品 课 12 Cosmetics 化妆品 课
家乐福在中国的本土化战略
家乐福在中国的本土化战略关于法国家乐福公司在中国成功关键因素的分析作者：wanjun2021【摘要】：通过对成功关键因素等相关理论的分析，找出法国家乐福公司在中国取得成功的关键因素，充分分析其优势所在。
法国家乐福公司在中国的经营取得了举世瞩目的成功，这其中的关键因素有很多，最关键的因素主要有以下四点：1、在中国近乎彻底的本土化；2、通过点面结合的扩张与布局，突出连锁经营优势；3、开发出众多物廉价美的自有品牌商品；4、运用计算机网络技术，打造信息化运营管理企业等。
本文将主要就法国家乐福公司在中国取得成功的最关键的四点因素进行研究分析。
【关键词】：成功关键因素、本土化、自有品牌【正文】：成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，现拥有11000多家营运零售单位，员工总数超过43万人，业务范围遍及世界30多个国家和地区，其2021年营业收入达到1291亿3千万美元，利润达到18亿6千万美元，在2021美国《财富》杂志公布的《2021年全球500强企业》中排名第25位。
法国家乐福公司于1994年进入中国，至2021年3月底共在中国45个大中城市，开设分店152家。
2021年在中国的营业收入达到了366亿多元人民币，同比2021年增长8.2%，在2021年中华全国商业信息中心公布的《2021零售业百强》名单中排名第7 。
一、成功关键因素相关理论综述（一）成功关键因素的定义所谓的成功关键因素（KsF）是指影响行业中企业在市场上盈利性能力的主要因素。
具体的说它是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析的方法，找出关键成功的因素，可以使企业资源通过高效的整合，有效的集中并投入到一些特定的领域，从而达到提高企业核心竞争力，取得产业竞争优势的目的。
任何一个成功的企业都有某些与众不同的特点, 例如：日本丰田汽车公司的成功依赖于它掌握了先进的发动机生产技术,家乐福公司的成功依赖于它的大规模的连锁经营模式等。
关于家乐福战略分析
关于家乐福战略分析一、公司简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
二、企业的远景与使命（一）企业的远景我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给·我们的顾客在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。
·我们的员工提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。
·我们的股东提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。
·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。
·我们的供应商提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作·全国性和当地社区作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。
（二）企业使命我们有爱心。
我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。
欢迎顾客光临并满足他们的需求。
我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。
我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。
为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。
家乐福的价值观：家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体现出来。
作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。
最新家乐福组织架构职业规划知识讲解
当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化 趋势产生的背景一样，都是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级 共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并 使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
家乐福组织架构职业规划
家乐福发展历史家
家乐福集团成立于1959年，是大卖 场业态的首创者，是欧洲第一大零 售商，世界第二大国际化零售连锁 集团。现拥有11,000多家营运零售 单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。集团以三种主要经营业态 引领市场：大型超市，超市以及折 扣店。此外，家乐福还在一些国家 发展了便利店和会员制量贩店。 2004年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编 排的全球500强企业中排名第22位
乐福的区域分布和在 同行业中的排名
家乐福在苏州地区的各门店介绍。
家乐福总公司的组织架构。以及每个部 门的职能
采购部：主要负责总部DM海报促销、价 格、新品进场、经营费用的处理及合同 谈判等事务，
CCU:区域性(一般以省为单位)执行采购 部职能;
财务部：主要负责回款的划分、费用的 账扣等。
另一重要的部门是销售发展部（SDD） ，主要负责门店牌面调整、条码的开闭 锁等工作。该部门是直接对法国老板负 责，且平行与采购部，不允许与任何厂 商有接触。
家乐福操作介绍
2012
8
总部采购人员负责
全国供应商的
其它沟通事宜：如定期信 KPI：对品类销量，利润率及各项 收入指标负责 年度合同谈判： 商品合同/三方协议 品类项目： 如特别陈列活劢，提 前上市活劢，独家商品 促销：全国DM谈判
息提供与回顾；经销商转
换新建
新品录入：系统内初始成本/
价格设置
9
覆盖面广 综合地区特色
5
家乐福组织架构及各部门职能目标
6
西区: 成都 重庆 乌鲁木齐 贵阳 遂宁 资阳 曲靖
25 12 6 3
1 1 1 1
华北/东北区：64 北京 18 天津 5 青岛 3 济南 1 哈尔滨 6 沈阳 9 大连 3 长春 2 鞍山 1 牡丹江： 1
廊坊 1 秦皇岛 1 石家庄 7 唐山 1 大庆 1 盖州 1 辽阳 1 太原
18
1.促销台陈列
3.端头货架陈列
2.大肚子TG/门店入口处促销区域
19
小货架陈列
挂条陈列
20
重点：可了解当地城市的市调店，对市场价格维护可起到事半
功倍
的效果
若非竞价因素，家乐福通 各CCU通过市调组每周进 常会尊重并采纳供应商的 价格建议，但需要与CCU
典型的促销导向客户；促 行市场价格采集（仅对部 持续沟通。（家乐福在很 销价格极低，常规价格维 分敏感品项），通常店铺 多城市往往起到价格风向 持一般毛利要求。 会依据调研结果直接跟价 标的作用，维持家乐福合 （即便是负毛利）。 理的毛利水平，对整个城
置了很多活劢空间 – 这种趋势在家乐福的分权体系下表现的更加突出；但另一方面，供应 商之间的竞争因素也令各种费用标准节节攀升。 部分城市，CCU主导的门店陈列
16
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家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报
在十年前，整个行业有近30%的增长，但从近三四年开始，“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中，根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%，面对形势与大环境的变化，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。
”
1995年家乐福进入中国市场，在20年光阴中与中国共同成长，如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市，拥有员工6万名，并着眼于在中国的长期发展，将计划进入中国更多的新城市开设大卖场，在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。
而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来，通过磨合与变革，新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。
框架一
打通采购配送“任督二脉”
新格局催生大量人员调整
家乐福自进入中国以来迅速适应本土化，曾一度推行单店“放权”的管理模式，灵活的经营使得公司业绩迅速增长，单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购，也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。
但与此同时，过度“放权”也造成了商品标准难以统一，同时由于采购割裂还导致商品配
送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。
意识到这一问题，家乐福开始作出调整。
家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。
为此，家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。
为配合物流体系的实施，我们将实施新的组织架构，成立六个大区采购中心，合并现有的城市商品采购中心。
这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性，发挥集中采购模式的优势，改善现有供应链网络的供应效率，同时保持采购运营的本地化。
在唐嘉年看来，供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。
新的架构可以非常有效地维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。
与此同时，组织架构的调整催生大量的员工岗位调整。
2015年，家乐福将新开十五家门店、新成立六大配送中心以及未来重点发展的邻家业态(Carrefour Easy)，这些也都需要大量的人才。
而所有涉及工作岗位调整的人员都会有新岗位的安排。
据了解，家乐福旧有的区域总经理岗位，除管理10到12家大卖场门店外，还要负责管理商品采购方，而在新架构中，区域总经理会将会有更多的时间放在门店运营上，这样以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。
“今年我们要新增3000个岗位，同时还要晋升1500名员工，两年前，我们曾成立国专人小组，就整个思路进行了仔细的研讨。
”唐嘉年表示:“2014年6月份，我们在江苏昆山开设了首个家乐福现代的配送中心，这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有大卖场门店，并计划今年在成都、武汉、北京等地再开设3个配送中心，2016年在沈阳和广州再新设2个配送中心。
”
框架二
发挥终端“最后一公里”优势
多业态发展继续领跑前行
然而疏通采购、配送的经络以后，庞大的家乐福如何手脚并用地跑起来,发挥终端优势则是它的下一步计划。
作为中国零售界尚未涉足电商的少数派，家乐福决定做出改进，以采购、配送为基础，用“电商”的形式将所有实体店联网转化，进而提高门店效率、发挥终端“最后一公
里”的优势。
唐嘉年表示:“在现有门店的基础上，把线上和线下进行有效的结合，目前为止不算太晚。
”然而与其他现有的电商平台不同，家乐福很明确今年上半年将推出的电商网站是作为实体门店的网上入口，用以售卖实体店的商品。
在物流配送方面，订单下达以后会根据顾客需求提供门店自提或送货上门服务。
在唐嘉年看来，实体门店从下向上联网的优势很明显:“食品毛利很低，但是销售量比较大，从这个角度来说如果缺少有效的实体支撑，做单纯的电商，成本是非常高的。
但我们有很大的门店网络，让这些门店成为商品的配送中心，可以更好地提升门店的使用效率。
”
对于家乐福而言，电商平台联结的不仅是大卖场，还有去年下半年新加入家乐福中国业务版图的便利店模式——邻家业态(Carrefour Easy)。
位于上海闵行区的“Carrefour Easy”就是成功案例之一，这家Carrefour Easy面积仅400平方米，商品应有尽有，看起来更像是大卖场的缩小版。
据数据显示，2013年中国零售业继续遭受经济增速放缓影响，百货店整体增速为9.6%，大型综超和超市增速为7.8%，而便利店逆势增长，15家主要代表性企业销售额增速为18.2%，远高出其他业态。
对于Carrefour Easy的定位，目前家乐福仍将拓展范围锁定在大的城市，“因为大城市人口流量大，客单消费价较高，而大城市老龄化情况更明显。
”唐嘉年表示，邻家业态与大卖场模式的不同就在于更接近社区、更便捷。
尽管Carrefour Easy去年下半年才开设，但家乐福在未来希望快速执行并开设更多门店。
除了新业务，唐嘉年还表示，近期将有75个门店升级换代和改造，“是一个很大的投入，目标首先是年轻化，其次依然维持价格优势印象，此外门店一定会重新布局。
”在他看来，家乐福在中国的发展还远远没有结束，“中国西部地区的发展和零售新业态的快速发展都是家乐福在中国长期发展的机遇，大卖场未来还有更多的机会。
”。