12.19赵磊老师绩效管理公开课
网站上传版：9.29-30清华大学赵磊、张守春《绩效、薪酬班》实战特训——
【课程特色】讲授+练习+小组讨论 录像观摩+故事分享+角色扮演 案例分析+启发式互动教学
★实操演练：薪酬与绩效是一项技能而非理论知识，是集管理理念、方案设计、政策实施为一体的课程。因此我们强调它的实操性。本次课堂中，学员会在讲师的指导下，对本企业的绩效与薪酬体系进行模拟设计练习，明确绩效与薪酬的每一个环节，形成可行的方案带回企业应用，将培训效果迅速转化为实际技能。
薪酬课程目标：掌握设计一种公平和激励的薪资系统的方法，并且具备其实际演练操作。把握和国际接轨的规范科学的薪酬设计理念与技术，丰富薪酬管理经验。
张守春老师：9月30日周五《薪酬篇：3E薪资体系设计与管理》
第一部分 付薪哲学
1.薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
2.什么是全面薪酬管理，如何有效长期地激励员工
第五部分 薪资管理
1.如何用所设计的薪资曲线结构为新来人定薪2.招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
3.如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水4.如何为调动的人员定薪
5.如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
6.解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
7.解决薪酬水平超标人员（红圈）的十种方法
注：9月13日前报名交费者赠送《人力资源管理系统手册》或《案例教程》。
【食宿安排】外地学员代办住宿标准：218元/标间（含早餐、电脑上网）中午就餐：校学生食堂
【参会流程】认真填写下方报名回执表，传真或邮件提交—→收到报名表后，教务人员电话核定报名信息—→交纳学费—→传真汇款凭证至教务—→发放上课通知书—→报到上课
3．目标设定的“FEW原则”
绩效管理第四讲
第四节 绩效管理体系介绍
六、不同的对象应采取个性化的绩效管理方式
（一）传统计划经济时代，企业对所有员工采取按劳分配 的同质性评价办法。 （二）知识经济时代，随着工作中知识含量的增加和知识 型劳动者的增加，工作形式也逐渐多样化。知识性劳动的特 殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控、知识劳 动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系变得复杂。企业 必须以新的思维来对待员工，要从营销的视角来开发组织中 的人力资源。 （三）企业要站在员工需求的角度，通过提供令人满意的 人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要 的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应多元化、 个性化的工作形式。
第四节 绩效管理体系介绍
一、绩效管理体系与企业价值链的关系
（三）价值创造的认识。 1、价值创造是研究企业价值的来源，要解决谁创造了企 业价值的问题。 2、关于这一点，在不同的时期有着不同的认识。在农业 经济时代，认为土地和劳动创造了价值；知识经济时代，则 认为企业家的才能、知识、资本和劳动共同创造了企业的价 值。 3、企业的价值创造出来以后，如何在众多的价值创造要 素之间进行价值的客观分配就成为关键问题。一套完善的价 值分配体系包括多种分配形式和分配结构等，但这些都必须 建立在评价准确的基础上。要客观地分配价值，就必须对价 值创造者的贡献进行准确评价。
第四节 绩效管理体系介绍
二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系
（二）潜能评价体系与职业化行为评价体系 1、通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题 解决后，还 必须面对另外一个问题，如何使员工知道自己 所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种 能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就是建立一套任职 资格标准体系。 2、通过任职资格标准体系规范员工的行为，当员工按照 企业所制定的标准去做，就能够产生高绩效，对员工是否按 照这些或标准去工作进行评价是以任职资格为核心的职业化 行为评价体系。
绩效管理篇N
激励功能 规范功能 发展功能 控制功能 沟通功能
组织目标与绩效管理
组织的使命 资金 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标
每个职位的责任
人员
技术
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
信息
支持
绩效管理的实施
绩效管理的流程 绩效管理中的角色 绩效管理制度的起草 绩效考评
绩效管理的流程
绩效 计划
国家 职业资格培训 企业人力资源管理人员
助理人力资源管理师辅导讲座 --绩效管理篇
主 讲 人：刘 伶 邮 箱：liulin2@
从“劣币驱逐良币”谈起
在座的各位朋友，试想一下，如果你在 公司工作非常努力，由于部门经理一时 疏忽没有及时发现你的努力工作，而你 的同事没有你那么努力，但是经理也没 有观察到，这时，在绩效评估中他的最 优策略就是给你们打一样的分数。如果 这种状况长期得不到改变，你将会采取 什么行动？
人员培训与开发 劳动工资与报酬 工作岗位的调配 员工提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全与完善
绩效管理的功能
对企业而言，绩效管理具有以下功能：
诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能
绩效管理的功能
对员工而言，绩效管理具有以下功能：
“绩效”概念的沿革与发展
完成工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程” “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
“绩效”=“完成工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的 最好的办法是什么？
赵日磊：绩效管理体系有效性的评价模型
目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性,并建立了绩效管理体系。
由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主,希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来,既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。
可以说,有多少家企业就有多少种绩效管理体系。
那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。
笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格;五、绩效沟通；六、绩效反馈;七、结果运用；八、诊断提高.评价纬度一；战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。
企业实施绩效管理的目的是什么?是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标,并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工,形成员工的关键绩效指标（KPI）。
所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式.所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
中国注册人力资源管理师职业资格认证培训
中国注册人力资源管理师职业资格认证培训中国注册人力资源治理师职业资格认证培训暨人力资源总监高级研修班中国人力资源开发研究会合肥企业经营者人才公司2010年5月21日职员任用与量化人力资源治理主讲人:赵磊（9课时）2010年5月22-23日战略性绩效治理主讲人:魏志峰（12课时）◎赵磊中国人力资源开发研究会资深顾咨询，国家职业资格认证特邀顾咨询，高级培训师/咨询师；曾在某闻名企业集团、某电信集团等多家大中型中外合资企业担任高管职务。
实践咨询服务过的企业多达40余家，积存了丰富的企业治理实践与咨询体会，并形成了一系列独创性的实践研究总结成果。
在国内专业刊物上发表了数十篇专业研究文章和案例。
其中部分文章还荣获有关领域金奖、银奖，并被编辑录入清华大学、人民大学的MBA教材中，阻碍广泛。
◎魏志峰实战型治理专家、曾任美资咨询集团公司中国区高级顾咨询；中科院研究生院、中山大学、清华大学客座教授。
擅长企业进展战略、营销组织与销售治理、任职资格治理、组织变革、战略性人力资源领域。
主授课程：《目标绩效治理》。
出版专著：《任职资格体系设计与实施案例》。
培训客户包括：深圳燃气、深圳水务、中国人保、广州地铁、广汽丰田、广州立白、中交第四航务工程局、东莞金六福、广百集团、TCL通讯股份、中烟集团、中国燃气集团、华润集团、中兴移动通讯、三一重工等等。
2010年5月21-23日（周五—周日）地点：合肥企业经营者人才公司培训室企事业单位高层治理者及人力资源资深从业者参加chrp认证培训：9500元/人（含64课时培训费、教材费、考试评审认证费、午餐等）参加公布课培训（只参加培训，不参加认证）：880元/人/天（含资料费、午餐费）报名回执附：CHRP课程安排及讲师介绍。
公开课《中国式绩效管理》精彩回顾
好记性不 如烂笔头
好记性不 如烂笔头
认真细致，虚心向学
架势！
仔细聆听，虚心求教
仔细聆听，虚心求教
面带 笑意
愉 己 悦 人
累了倦了，我们还有彼此
末了，再互相道谢
目录
我们的老师 我们的课堂
我们的感悟
区分是管理者的重要职能！ ——杰克·韦尔奇
你不能衡量它，就不 能管理它！
《中国式绩效管理》 高级研讨班
精彩回顾
开班致辞
目录
我们的老师 我们的课堂
我们的感悟
力鼎顾问首席讲师
卢锐军
目录
我们的老师 我们的课堂
我们的感悟
正式开班
有多少人对绩效管 理存在疑问？
刷的一下子， 全举手了！
我来讲，你来听
高
难
度
台上
的
书
写
动
作
台下，津津有味
涓涓细笔，记忆知识点
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 22年3 月上午4 时20分 22.3.23 04:20 March 23, 2022
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 22年3 月23日 星期三4 时20分 54秒04 :20:542 3 March 2022
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 4时20 分54秒 上午4时 20分04 :20:542 2.3.23
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:2 0:5404: 20:5404 :203/2 3/2022 4:20:54 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 22.3.23 04:20:5 404:20 Mar-22 23-Mar-22
绩效管理基本概念
典型绩效表现
有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成 口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充 工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态 有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充 效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务 敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务 言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应
适用于： • 企业中已经相当成熟的产业； • 对结果很容易测量的人员：如销售 人员
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绩效管理培训
绩效考核的导向
• 结果导向＋行为导向
结果目标(What)
行为目标(How)
绩效
结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
– 不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …
– 对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ……
到底什么是 绩效？
–
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绩效管理培训
按具体形式区分的考评方法
按具体形式区分的考评方法——应用于品质主导型考评 衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。 量表评定法 就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。 事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。 混合标准尺度法 考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描 述，形成多重标准尺度。 书面法 要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺 点，并对员工的发展提出建议。
绩效管理第十四讲
第一节 绩效实施中的持续沟通
二、持续绩效沟通的目的
（二）可为员工提供及时的帮助 1、在绩效管理过程中，不论绩效计划阶段制订的工作 目标如何具体、工作方案如何详细，由于工作环境的日趋复 杂化，在制订绩效计划时很难精确地预测到绩效实施过程中 可能遇到的所有困难和障碍，工作过程中往往会出现事先未 曾遇到新情况和新问题。 2、在员工实现其绩效的过程中不断进行沟通，就能及时 给予员工提供必要的帮助和支持。
第一节 绩效实施中的持续沟通
一、持续绩效沟通的重要性
（三）无效沟通案例（续） 主管：那你为什么不向我及时汇报？ 员工：几天前，你正好出差在外。我打电话给你，请示 你是否参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不能 参加。 在日常的工作中，这样的现象时有发生，听起来员工似 乎有些道理，但是终究没有完成工作任务，究其原因就是缺 乏有效的沟通。其实，只要企业主管只要采用合适的绩效沟 通方法是可以取得令人满意的结果的。
第一节 绩效实施中的持续沟通
一、持续绩效沟通的重要性
（三）无效沟通案例 某企业的主管给员工布置了一项任务，要求在规定时间 内完成。期间，该主管有事出差了，他回来那天正好是给那 个员工布置任务的完成日期，以下是他们的对话： 主管：月初给你布置的工作任务完成了吗？ 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未 提供，所以没有办法完成。 主管：财务部的人为什么不提供数据？ 员工：财务部的人反映，各部门的数据没有报给他们， 以致无法进行统计，当然就提供不出我们所需要的数据。
第一节 绩效实施中的持续沟通
二、持续绩效沟通的目的
管理人员与员工进行持续沟通的目的主要如下： （一）可及时对绩效计划进行调整 （二）可为员工提供及时的帮助 （三）绩效沟通是一种重要的激励手段 （四）员工渴望及时得到工作结果的反馈
赵磊：和管理者分享三个关键词：有效、系统、聚焦
们把注意力集中在短期效果上，却忽略了工具背后的经营哲学和管理理念。
这也导致许多管理工具，都被管理者误读了。
很多组织希望把阿米巴模式复制到自己的组织里，但成功的却不多。
原因在于，管理者的关注点只是去年年中，和一家集团HR负责人对接高层管理者的培训需求。
他们期望集团下属的二级总经理、副总经理，通过学习掌握变革的理念和工具，并用六个月的时间在自己部门践行，而且希望通过他们的践行，反推集系统：整体性、文化、理念决定了工具的适用性582019.04HARDWAREFocus团总部的变革。
HR 负责人强调了希望学员能够理解变革的重要性和紧迫性（2019年面临国外竞争对手大举进入中国）。
同时强调学习工具的重要性，是为了保证学员未来在变革项目中少犯错，降低变革成本。
听起来是很不错的项目策划。
在参训学员参加的调研讨论会上，我们发现学员们更关心以下的问题，他们认为这些才是推动组织变革更重要的因素，而不仅仅是学习什么工具：•集团对于二级部门开展变革的期许如何？•集团对于二级部门未来开始的变革包容度如何？•在过往的企业文化中，对于变革的理解与支持度……•…………所以，指望通过学习更多工具，来解决当下问题的思路，本身就是不科学的。
更何况，任何一个组织当下所面临的问题，都不是突发的，而是诸多因素积累渐变构成的。
因此，任何问题的解决都不能单独依靠工具完成，而是受组织文化、价值观、理念所影响。
管理者技能提升固然很重要，但在这个过程中，更迫切的需要系统整体的响应、支持，才能产生更加有效的影响。
最近几年一直主持战略落地工作坊，有一个特别强烈的体会。
很多组织都反馈：各部门只盯着自己的KPI ，而忽略公司整体目标。
部门之间的合作、沟通状况倍出，对内会推诿责任不清、流程不明、沟通机制有问题，对外讲是公司之间有部门墙需要拆除。
实际上在我看来，最根本的问题是从领导层开始就没有搞明白“是什么”，各部门负责人也没搞明白公司的目标“是什么”。
我每次都会邀请他们认真思考两个问题：•我们全年最重要、最核心的目标是什么？•围绕这个目标，全年最重要的一件事是什么？当全员都能够聚焦于一个答案的时候，自然就会把焦点转移到公司整体战略上。
某广电如何实现战略的人力资源管理(ppt 101页)
人力资源管理培训 —— 赵磊 高级咨询师/培训师 2003年10月18日
.（.....） 专业提供企管培文件训未资经赵料磊与先传生播同意，请勿复制
1
主要内容
新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值
现代企业的人力资源管理体系包含内容 企业战略落实的桥梁人力资源规划 支持企业战略实现的人才选拔系统
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因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的 关键，第一步从角色转变，责任明确开始
权利集中的高层
人力资源工作 重点在人事部
管、卡、要的人事 部门壁垒的中层
听话的基层
授权/经营人才 的高层团队
系统开发人才的组织部门——人力资源部 积极实践，激励下属的中层领导
人力资源 工作
是全员 参与， 20/80的 责任体系
行为标准 任职资格 素质模型 人才类型
人力资源系 统框架
基于能力的 人力资源运
行系统
人力资源开发与管理系统推进
.（.....） 专业提供企文管件未培经赵训磊资与先传生料播同意，请勿复制
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人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它 代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与 普拉哈拉德）
关注重点资源 4、重视员工发展的长远计划
5、重视优秀人才的选拔与训练
.（.....） 专业提供企文管件未培经赵训磊资与先传生料播同意，请勿复制
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理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞 争力的标准？
组织通过 持续学习 才获得该 项能力
流程
该因素的持续 收益/成本必 须大于1