12.19赵磊老师绩效管理公开课
网站上传版：9.29-30清华大学赵磊、张守春《绩效、薪酬班》实战特训——
【课程特色】讲授+练习+小组讨论 录像观摩+故事分享+角色扮演 案例分析+启发式互动教学
★实操演练：薪酬与绩效是一项技能而非理论知识，是集管理理念、方案设计、政策实施为一体的课程。因此我们强调它的实操性。本次课堂中，学员会在讲师的指导下，对本企业的绩效与薪酬体系进行模拟设计练习，明确绩效与薪酬的每一个环节，形成可行的方案带回企业应用，将培训效果迅速转化为实际技能。
薪酬课程目标：掌握设计一种公平和激励的薪资系统的方法，并且具备其实际演练操作。把握和国际接轨的规范科学的薪酬设计理念与技术，丰富薪酬管理经验。
张守春老师：9月30日周五《薪酬篇：3E薪资体系设计与管理》
第一部分 付薪哲学
1.薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
2.什么是全面薪酬管理，如何有效长期地激励员工
第五部分 薪资管理
1.如何用所设计的薪资曲线结构为新来人定薪2.招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
3.如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水4.如何为调动的人员定薪
5.如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
6.解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
7.解决薪酬水平超标人员（红圈）的十种方法
注：9月13日前报名交费者赠送《人力资源管理系统手册》或《案例教程》。
【食宿安排】外地学员代办住宿标准：218元/标间（含早餐、电脑上网）中午就餐：校学生食堂
【参会流程】认真填写下方报名回执表，传真或邮件提交—→收到报名表后，教务人员电话核定报名信息—→交纳学费—→传真汇款凭证至教务—→发放上课通知书—→报到上课
3．目标设定的“FEW原则”
绩效管理体系设计与操作技巧
绩效管理体系设计与操作技巧主讲：赵磊绩效管理一、绩效——从观察和测量的角度不同，其结果也不同1.管理学角度——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
2.经济学角度——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
3.社会学角度——绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
二、绩效的概念：绩效=结果+过程（行为/素质）绩效=做了什么（实际效益）+能做什么（预期收益）分两个方面：狭义的个体绩效，影响因素：①能力、②动机、③角色与责任；广义的组织绩效，影响因素：①分工方式、②目标、责任精细化、③沟通频次（*决策的准确性）。
三、人分三层：人数：考核的方法是规定时间，规定动作，提升组织绩效；人才：有价值的人。
投入产出率大。
共分四类人力资本：有知识、经验、技能、成果、公担风险和责任。
知识：指知识酶，指隐形知识大于显性能力；经验：又称墨菲法则，指第六感；技能：技巧和方法。
四、不同阶段雇佣人力资本的特征五、人力资源建设分四个阶段：1.合法合规、2.科学量化管理、精细化管理、3.人力资本阶段、4.卓越阶段提高绩效的因素：1.固化时间节点、2.固化工作流程、3.固化工作规范、4.隐性知识显性化，个人经验组织化六、企业各层管理体系对组织业绩的影响（绩效产生的原因）1.要求产生绩效：特点要细，工作进行标准化2.监督产生绩效：特点是严3.训练产生绩效：一般联系要七遍，训练其成为行为习惯4.激励产生绩效：激励是在人岗匹配，能力具备的情况下进行的5.组织产生绩效：6.文化产生绩效：文化具有传染性和传承性七、目标设定有三个特性：1.战略性；2.互动性；3.人岗匹配性。
八、人才评价具有三个要素：1.业绩评价——绩效结果，以结果为基础的考核体系；2.任职评价——方式方法，以行为为基础的考核体系；3.岗位评价——内在潜能，以素质为基础的考核体系。
中国注册人力资源管理师职业资格认证培训
中国注册人力资源管理师职业资格认证培训中国注册人力资源治理师职业资格认证培训暨人力资源总监高级研修班中国人力资源开发研究会合肥企业经营者人才公司2010年5月21日职员任用与量化人力资源治理主讲人:赵磊（9课时）2010年5月22-23日战略性绩效治理主讲人:魏志峰（12课时）◎赵磊中国人力资源开发研究会资深顾咨询，国家职业资格认证特邀顾咨询，高级培训师/咨询师；曾在某闻名企业集团、某电信集团等多家大中型中外合资企业担任高管职务。
实践咨询服务过的企业多达40余家，积存了丰富的企业治理实践与咨询体会，并形成了一系列独创性的实践研究总结成果。
在国内专业刊物上发表了数十篇专业研究文章和案例。
其中部分文章还荣获有关领域金奖、银奖，并被编辑录入清华大学、人民大学的MBA教材中，阻碍广泛。
◎魏志峰实战型治理专家、曾任美资咨询集团公司中国区高级顾咨询；中科院研究生院、中山大学、清华大学客座教授。
擅长企业进展战略、营销组织与销售治理、任职资格治理、组织变革、战略性人力资源领域。
主授课程：《目标绩效治理》。
出版专著：《任职资格体系设计与实施案例》。
培训客户包括：深圳燃气、深圳水务、中国人保、广州地铁、广汽丰田、广州立白、中交第四航务工程局、东莞金六福、广百集团、TCL通讯股份、中烟集团、中国燃气集团、华润集团、中兴移动通讯、三一重工等等。
2010年5月21-23日（周五—周日）地点：合肥企业经营者人才公司培训室企事业单位高层治理者及人力资源资深从业者参加chrp认证培训：9500元/人（含64课时培训费、教材费、考试评审认证费、午餐等）参加公布课培训（只参加培训，不参加认证）：880元/人/天（含资料费、午餐费）报名回执附：CHRP课程安排及讲师介绍。
绩效管理基本概念
典型绩效表现
有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成 口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充 工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态 有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充 效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务 敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务 言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应
适用于： • 企业中已经相当成熟的产业； • 对结果很容易测量的人员：如销售 人员
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绩效管理培训
绩效考核的导向
• 结果导向＋行为导向
结果目标(What)
行为目标(How)
绩效
结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
– 不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …
– 对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ……
到底什么是 绩效？
–
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绩效管理培训
按具体形式区分的考评方法
按具体形式区分的考评方法——应用于品质主导型考评 衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。 量表评定法 就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。 事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。 混合标准尺度法 考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描 述，形成多重标准尺度。 书面法 要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺 点，并对员工的发展提出建议。
赵磊：和管理者分享三个关键词：有效、系统、聚焦
们把注意力集中在短期效果上，却忽略了工具背后的经营哲学和管理理念。
这也导致许多管理工具，都被管理者误读了。
很多组织希望把阿米巴模式复制到自己的组织里，但成功的却不多。
原因在于，管理者的关注点只是去年年中，和一家集团HR负责人对接高层管理者的培训需求。
他们期望集团下属的二级总经理、副总经理，通过学习掌握变革的理念和工具，并用六个月的时间在自己部门践行，而且希望通过他们的践行，反推集系统：整体性、文化、理念决定了工具的适用性582019.04HARDWAREFocus团总部的变革。
HR 负责人强调了希望学员能够理解变革的重要性和紧迫性（2019年面临国外竞争对手大举进入中国）。
同时强调学习工具的重要性，是为了保证学员未来在变革项目中少犯错，降低变革成本。
听起来是很不错的项目策划。
在参训学员参加的调研讨论会上，我们发现学员们更关心以下的问题，他们认为这些才是推动组织变革更重要的因素，而不仅仅是学习什么工具：•集团对于二级部门开展变革的期许如何？•集团对于二级部门未来开始的变革包容度如何？•在过往的企业文化中，对于变革的理解与支持度……•…………所以，指望通过学习更多工具，来解决当下问题的思路，本身就是不科学的。
更何况，任何一个组织当下所面临的问题，都不是突发的，而是诸多因素积累渐变构成的。
因此，任何问题的解决都不能单独依靠工具完成，而是受组织文化、价值观、理念所影响。
管理者技能提升固然很重要，但在这个过程中，更迫切的需要系统整体的响应、支持，才能产生更加有效的影响。
最近几年一直主持战略落地工作坊，有一个特别强烈的体会。
很多组织都反馈：各部门只盯着自己的KPI ，而忽略公司整体目标。
部门之间的合作、沟通状况倍出，对内会推诿责任不清、流程不明、沟通机制有问题，对外讲是公司之间有部门墙需要拆除。
实际上在我看来，最根本的问题是从领导层开始就没有搞明白“是什么”，各部门负责人也没搞明白公司的目标“是什么”。
我每次都会邀请他们认真思考两个问题：•我们全年最重要、最核心的目标是什么？•围绕这个目标，全年最重要的一件事是什么？当全员都能够聚焦于一个答案的时候，自然就会把焦点转移到公司整体战略上。
某广电如何实现战略的人力资源管理(ppt 101页)
人力资源管理培训 —— 赵磊 高级咨询师/培训师 2003年10月18日
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主要内容
新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值
现代企业的人力资源管理体系包含内容 企业战略落实的桥梁人力资源规划 支持企业战略实现的人才选拔系统
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因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的 关键，第一步从角色转变，责任明确开始
权利集中的高层
人力资源工作 重点在人事部
管、卡、要的人事 部门壁垒的中层
听话的基层
授权/经营人才 的高层团队
系统开发人才的组织部门——人力资源部 积极实践，激励下属的中层领导
人力资源 工作
是全员 参与， 20/80的 责任体系
行为标准 任职资格 素质模型 人才类型
人力资源系 统框架
基于能力的 人力资源运
行系统
人力资源开发与管理系统推进
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人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它 代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与 普拉哈拉德）
关注重点资源 4、重视员工发展的长远计划
5、重视优秀人才的选拔与训练
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理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞 争力的标准？
组织通过 持续学习 才获得该 项能力
流程
该因素的持续 收益/成本必 须大于1
优质(人力资源知识)人力资源实战模块 优质
（人力资源知识）人力资源
实战模块
赵磊：中国人力资源研究资深顾问、高级咨询师，高级培训师，曾在英资（外资）企业集团、大唐电信集团及多家大中型中外合资企业、和君创业研究咨询公司等单位任人力资源经理、部长、副总经理、董事、高级咨询师、高级合伙人等职，积累了丰富的企业管理实践与咨询经验，并形成了一系列独创性的实践研究总结成果，在国内专业刊物上发表了数十篇专业研究文章和案例。
其中部分文章还容获奖相关领域金奖、银奖，并被编辑录入清华大学、人民大学的MBA教材中，影响广泛。
目前，赵磊老师主持的咨询项目超过40家，亲自参与调研的企业超过百家。
应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章近二十多篇。
同时,赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。
【课程大纲】
【学习指引】
开课时间：2010年06月25-26日（2天）
上课地点：北京
课程费用：￥3000元/人（含2天学费、资料费、会务费）报名方式：联系人：方小姐电话：0571-0传真：0571-0 邮箱：fangjimeng@
报名回执表
Fax：0571-0
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团队绩效与有效沟通的方法技巧
1、团队形成高绩效的影响因素分析与对策手段 2、核心高绩效团队的核心素质特征（比马龙效应） 3、高绩效团队素质特征应用篇之二帕雷托 20/80 定律在团队中的应用 4、实现高绩效团队运作的组织保障角色管理与授权管理 5、团队内外冲突与例外管理 互动研讨企业如何实现团队运作与团队绩效测评 ★第三部分 实现团队绩效运作的"正式'协作沟通平台如何搭建 1、高效团队协作大平台如何构建正式的组织形式如何保证沟通效率 2、部门内部沟通协作平台的构建与评估例会管理与时间管理的应用与案例 研讨 3、内部沟通协作平台操作方法实例一：协作沟通指标设计与评估应用 4、内部沟通协作平台操作方法实例二：部门例会管理与计划管理 5、内部沟通协作平台操作方法实例三：信息管理与授权管理的应用 互动研讨高效率企业运行保障之角色的分共与协作案例 互动研讨沟通小游部分 个体高效沟通的方法与技巧 1、人际沟通冲突问题分析与解决之道 2、商务/服务类岗位沟通管理重点与问题 3、岗位日常沟通程序与方法规范岗位高效共享信息平台作用 互动研讨岗位之间有效倾听游戏与回顾
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4、与上级沟通的技巧与方法 5、与下级沟通评价的技巧与方法 6、与同级岗位之间沟通技巧与方法正常的办公室政治与秩序
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团队绩效与有效沟通的方法技巧
案例---不同企业文化导向下的团队绩效特色与高绩效团队特点 ★第二部分 高绩效团队的特点与评价机制
课程简介： 随着企业快速发展，企业的组织体系，管理体系，授权体系，以及对人员职 业化的要求等方面都产生了很大变化，因此发展中的企业需要不断设计以及 培养适应这样变化的各层个人职业化团队和职业经理人，针对这样的问题， 赵磊老师依靠多年外资企业的优秀管理经验以及多年的实践咨询经验，将采 用培训的方法影响和指导企业高管/中层经理实现管理提升与职业技能的掌 握，其中一个方面：如何驱动团队产成高绩效与实现有效的沟通与协作的环 节。主要包含：1、高绩效团队的特点与评价机制，2、实现团队绩效运作的 "正式'协作沟通平台如何搭建，3、做为组织成员掌握哪些岗位之间、人员 沟通之间的技术与方法三个部分。 通过这一课程分享，以及在学习过程中的现场演练，我们相信能够逐渐让听 课的学员一方面掌握应知的高绩效团队的特点与主要评价方法，另一面学到 应会的岗位之间协作，人员沟通中的方法与技术。 ■内容介绍： ★第一部分 支持企业战略实现的高绩效团队 1、高绩效团队与企业核心竞争力、企业战略之间的关系 2、量化分析评估具有企业核心人才方法案例研讨 3、高绩效团队素质特征应用篇之一木桶原理在实践管理中的应用 4、高绩效团队素质特征应用篇之二火炉原理在实践管理中的应用
赵磊--组织设计与战略规划
•跟踪最高行政管理 人员，听取重要继 任议题的意见 •建立积极主动的气 氛
•在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应
•建立基本的财务及 人事政策及流程
•只提供独特的和非 提供不可的中央服 务
战略管控式
•制定和协调重要的 人事政策如高层人 员的任免和评估
•协调事业部之间 的联系以确保相 互支持
差 异 化 人 力 资 源 管 理 战 略
成本 领先 型 人 力 资 源 管 理 战 略
区域 游击 优势 （机会 型 主义） 人 人 力 力 资 资 源 源 管 管 理 理 战 战 略 略
人力资源政策与原则
人力资源策略规划 人力资源数量/结构规划
常见的几种不同竞争战略下的人力资源管理重点
企业竞争 战略 组织特征 持续的资本投资； 严密监督员工； 经常、详细的成本控制； 低成本的配置系统； 结构化的组织和责任； 方便制造的产品设计 营销能力强； 重视产品的设计与开发； 科技研究能力强； 公司以创新和具有冒险性 著称； 公司的环境可吸引高技术 、具有创造性的员工 结合了成本领先战略和差 异化战略，具有特定的战 略目标 人力资源规划重点
集资生产 发展生产能力 和技术能力
明确目标群 降低成本
控制成本 提高生产效率
缩小生产 保持成本优势
提高管理效率 激励新领域开 发
企业战略管理
战略分析
战略制定
战略实施
外部 环境 分 析
内部 环境 分 析
公司 竞争 职能 战略 战略 战略 战略 战略 目标 评价 设定 与选 择
战略 实施 ／执 行
战略 控制
高
公司总部的职能在重要流程中的体现
业绩监控 •按（利润）底线管 理业务
战略 财务投资式 •做出主要的收购、 投资/撤资决定
绩效管理“3＋1”对话解决方案
绩效管理“3＋1”对话解决方案
赵日磊
【期刊名称】《人才瞭望》
【年(卷),期】2004(000)004
【摘要】绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。
直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。
【总页数】2页(P19-20)
【作者】赵日磊
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.高校辅导员“3+1”模式绩效管理体系的构建——基于目标管理法 [J], 吴明彦;麦林
2.有效的绩效沟通方式--"3+1"对话模式 [J], 陈勇
3.基于目标管理法的高校辅导员"3+1"模式绩效管理体系的构建 [J], 吴明;彦麦林
4.组织"3+1"绩效管理模式 [J], 杨翔敏;孔凡杰
5.SMART & 3+1——绩效管理的原则 [J],
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