绩效管理讲义(朋震)

是否有这样的文化价值引导，组织有切实的手段和制度 支持员工这样的思考。
正德公开课
是哪里出了问题？（续）
• 为什么我们不能完成更多的工作结果？ 管理者缺乏对这样做法的足够支持与鼓励。多一事不如 少一事是组织环境下的习惯反应。 • 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接， 组织在鼓励什么。 • 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接 承担下属的工作还是督导下属的工作？
• 对责任的逃避
–过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面 的责任（管理者与员工绩效分离） 。 –在工作结果不能确切衡量时，导致员工规避责任。
• 缺乏改善提升的组织保证
–员工改变绩效水平的努力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕
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传统考核观念误区（续）
• 对员工职业发展不负责任
–这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能 力和经验的资浅员工。 –当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或 归因于外界、他人和其他因素。
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员工绩效形成过程的控制
计划进度检查 绩效过程指导记录
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绩效评价等级定义
1、勉强
在职时间应该有更好的表现。 由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。 拖累了其他人的工作。 很可能该员明知其工作做不好。 如果绩效停滞不进，该员应予替换。 不像是要把事情做完。 如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 错误连续发生，有些一错再错。
绩效管理的理念与方法
北京外国语大学国际商学院教授 中国人民大学人力资源管理博士 朋震
绩效管理理念
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是什么在困扰我们（管理者）？
为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？
为何我们抱怨问题而不去解决问题？
为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承 担责任的行为？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么他们不去更多思考如何把工作做好？ 为什么我们不能完成更多的工作结果？
员工能获得信息了解自己的强项与不足……
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是哪里出了问题？
• 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失 了工作的意义和存在的价值。 • 为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问 题的动机。
• 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗？
因此，管理绩效是管理者的首要职责！
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为什么要管理绩效？ 绩效是员工对组织的承诺 确保绩效是进入组织的条件
绩效考核是对承诺的检验
绩效管理是确保承诺实现的手段
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绩效管理过程
营造不断提升的闭环 1
绩效界定
即确定组织对员工的 绩效期望，哪些工作 能力、行为和结果对 组织来说是重要的
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记录日期：2010年7月8号
管理人员管理绩效的评价（参见示例）
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管理绩效的评价依据——管理事实记录
根据管理层的决策，生产计划修改过两次： 1． 原始计划（年初制定）—26个项目 2． 第一次修改（五月份）—28个项目 3． 第二次修改（七月份）—30个项目
对于第二次修改计划（即30个项目） 提前计划完成的 20%（6个项目） 按计划完成的 66%（20个项目） 晚于计划完成的 7%（2个项目） 中途停止的 7%（2个项目）
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绩效管理方法
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与企业经营联系的动态目标的控制 适用条件
某个绩效形成周期内支持组织绩效的或者需要特别 强调的重要任务和目标； 在日常职责基础上追加的重要任务； 需要针对前期的问题进行改善的任务目标。
可量化目标的评价标准类型
数量
利润
产量 收入 质量 …... 准确率 返工率 …...
加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年） 计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%） 误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%） 来自用户的意见： 关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确 定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成。 职员调离的比例：12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%） 部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和 研讨会获得技术信息的报告。 因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里 还可以听到许多抱怨。 罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。
为什么没有人为解决问题出主意？
为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作……
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我们（管理者）期望什么……
员工真正努力工作提高工作绩效
我们不是抱怨问题而是积极解决
管理者真正关心下属的培养
管理者能够与下属坦诚对话
管理者和员工对绩效提升共同负起责任
2
绩效指导
管理人员和员工进行 持续的沟通并对绩效 形成进行指导。
3
绩效评价
是运用一套系统的和 一贯的制度性规范、 程序和方法对员工的 工作能力、行为和结 果进行衡量和评价
4
绩效反馈
向员工提供绩效衡量 信息，以便他们能够 根据组织的目标来改 善绩效以及奖励员工 的绩效
前馈控制
过程控制
反馈控制
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控制手段： 1）行为标准控制; 2）不良事故控制;
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行为态度的评价

交替排序法; 配对比较法; 关键事件法; 事实点检法;
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交替排序法
1、评价等级最高的员工 2、仅次于最高的员工 3、 4、 5、 6、 7、
8、 9、 10、 11、 12、 13、略高于最低的员工 14、评价等级最低的员工
时间
限期 到市场时间 …... 成本 单元的成本
人的反应 投诉 称赞 反馈
…...
与预算的对比 …...
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与企业经营联系的动态目标控制（续）
难以量化目标的评价标准
例如“提供高质量的市场调查报告；拟订组织结构 调整方案；组织有效的经理办公会”等 评估标准：上级或评价人的主观判定 评估标准建立
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配对比较法
姓名 A B C D 0 1 0 1 0 0 A B 1 C 0 0 D 1 1 1 合计 2 1 3 0
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关键事件法
规定最有利和最不利的记录标准（有效绩效或者无效绩效），作 为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存具体事例（极限事例）； 根据保存的记录，对员工进行评价。 例：一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的
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是哪里出了问题？（续）
• 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。承 担责任是一种意识，是需要培养的。 • 为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同 样的错误。 • 为什么他们不去更多思考如何把工作做好？
问题，这位维修人员（刘响）在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然 后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没 有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次 上门维修的时候就能够让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能够感到满意。 记录人：张力 记录人职位：售后服务主管 事件发生日期：2010年7月7号上午 记录人与记录对象人职位关系：直接上级 关键事件评价：卓越行为 恶劣行为
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绩效评价等级定义（续）
3、能干
他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。 您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您 也无话可说。 如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。 您很少听到与其工作有关的人埋怨他。 错误极少，也很少有重复的现象。 工作的质与量均很好。 不在不重要的事情和问题上花费时间。 采用他的意见时，你觉得很放心。 只需要适度的督导，通常能按时做好工作。 工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。 您把他当作手下得力、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。
• 奖惩为目的的考核带来心理的负面效应而产生对考核的抵 触
–员工普遍对考核的反感。 –产生对业绩优秀者的抵制情绪，使业绩优秀者成为被攻击的 对象等。
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现代绩效管理理念
现代绩效管理的目的 • 不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 • 不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的 不断开发的再确认。 • 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工 作执行中的主动性和有性。 因此现代绩效管理要做到六个确认 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。
绩效管理过程（续）
提升、双赢