项目执行控制过程PPT课件
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工程项目管理第六章工程项目实施控制
精选ppt
15
• 对工程项目建设目标的控制，若仅仅采取被动 控制或主动控制都难以实现对建设目标的最终 控制。对工程项目建设目标的控制，既要采取 事后纠偏的被动控制，又要采取通过对干扰因 素影响程度的分析预测，制定相应的预防措施 排除或减少干扰因素对建设目标产生影响的主 动控制。
• 以主动控制为主，被动控制为辅，主动控制与 被动控制相结合是工程项目控制的一种基本模 式。
精选ppt
9
➢ 控制过程的基本环节——投入、转换、反馈、 对比、纠偏。
1）投入——按计划投入 2）转换——做好转换过程的控制工作 3）反馈——控制的基础工作 4）对比——以确定是否存在偏差 5）纠正——取得控制的效果
输入
转换
反馈
纠正
对比
控制过程的精基选本ppt环节工作
10
• 投入——对建设工程的目标控制流程来说，投 入首先涉及到传统的生产要素，还包括施工方 法、信息等。要使计划能够正常实施并达到预 定的目标，就应当保证将质量、数量符合计划 要求的资源按规定时间和地点投入到建设工程 实施工程中去。
• 由于建设程序的阶段性，工程控制不仅具有全方位控
制的特点；因各建设阶段控制对象的复杂性和控制主
体不同，工程控制还具有全方位控制的特点。所以，
工程控制是全工程控制与全方位控制相结合的模式。
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18
3、前馈控制、过程控制和反馈控制
输入
项目实施过程
输出
前馈控制：预防可 能出现的偏差
过程控制：及时纠正 工作中出现的问题
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4
➢系统控制原理
干 扰
输入
系统
输出
分析比较
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5
控制对象 理想值
工程项目管理进度控制PPT课件
投资效果的主要指标,工期的确定:
• 采用工期定额 : 《建筑设计周期定额》
《建筑安装工程工期定额》
• 根据类似工程工期资料及本工程特点推算:
（即根据本项目的综合资金、材料、设备、 劳动力、工程合同、施工条件等确定）
5
例：某工程项目施工目标工期的确定：
（1）以正常工期为施工目标工期
施工工期——是以单位工程为计算对象，从 该工程基础破土动工起至完成全部工程设计所规 定的内容，并达国家验收标准的全部日历天数。 • 正常工期指与正常施工速度相对应的工期。 • 正常施工速度是根据现有施工条件下制订
1 — 0.08 —0.75
目标工期为：
T = 1176 =
p
X
1176 = 10 （月）
117.6
（2）以合同工期或指令工期施工为目标工期
9
（3）以最优工期为目标工期
（可用工期成本优化法求解)
工程总费用 = 工程直接费 + 工程间接费
工程费用与工期的关系
费用 总
Tn 正常工期 T※ 最优工期
直
Tc 极限工期
的施工方案和企业经营目标确定的，以保证 施工活动必要的劳动生产率，实现工程 的施 工计划。
6
施工速度与施工利润的关系：
y (工程总成本)
益
P
损 XP
F
F
x
y
V
XP
x
(施工速度)
单位时间施工产值固定费用 单位时间施工产值(施工速度) 单位时间工程成本 变动费用率 损益平衡点( 成本曲线与
施工产值曲线 的交点)
计划形式
横道图
用途
目标控制
进度规划
设计准备
横道图
规划性
• 采用工期定额 : 《建筑设计周期定额》
《建筑安装工程工期定额》
• 根据类似工程工期资料及本工程特点推算:
（即根据本项目的综合资金、材料、设备、 劳动力、工程合同、施工条件等确定）
5
例：某工程项目施工目标工期的确定：
（1）以正常工期为施工目标工期
施工工期——是以单位工程为计算对象，从 该工程基础破土动工起至完成全部工程设计所规 定的内容，并达国家验收标准的全部日历天数。 • 正常工期指与正常施工速度相对应的工期。 • 正常施工速度是根据现有施工条件下制订
1 — 0.08 —0.75
目标工期为：
T = 1176 =
p
X
1176 = 10 （月）
117.6
（2）以合同工期或指令工期施工为目标工期
9
（3）以最优工期为目标工期
（可用工期成本优化法求解)
工程总费用 = 工程直接费 + 工程间接费
工程费用与工期的关系
费用 总
Tn 正常工期 T※ 最优工期
直
Tc 极限工期
的施工方案和企业经营目标确定的，以保证 施工活动必要的劳动生产率，实现工程 的施 工计划。
6
施工速度与施工利润的关系：
y (工程总成本)
益
P
损 XP
F
F
x
y
V
XP
x
(施工速度)
单位时间施工产值固定费用 单位时间施工产值(施工速度) 单位时间工程成本 变动费用率 损益平衡点( 成本曲线与
施工产值曲线 的交点)
计划形式
横道图
用途
目标控制
进度规划
设计准备
横道图
规划性
《项目管理学》课件
《项目管理学》PPT课件
欢迎来到《项目管理学》PPT课件。在这里，您将学到如何成为一名优秀的项 目经理，了解项目管理的重要性和应用，并掌握各种项目管理工具。
项目管理概述
项目的定义和特点
项目是指为实现特定目标而策划、组织、实施 和控制一系列有关联的活动。
项目生命周期与阶段
项目生命周期包括启动期、计划期、执行期、 评估期和收尾期等阶段。
项目进度与资源管理
按照时间表和工作分解结构执行项目活动，以及对 资源进行管理和优化。
项目质量管理
制定项目质量保证和控制计划，确保项目成果符合 预期的质量要求。
项目沟通与风险控制
制定项目沟通计划和风险应对策略，及时识别和处 理风险，保证项目顺利进行。
项目收尾与总结
1 项目交付与验收ห้องสมุดไป่ตู้
确认项目可交付成果是否 符合要求，进行实物验收 和验收文档的审核。
3
项目管理的学习和实践建议
学习和实践是掌握项目管理的关键。需要注重理论与实践相结合，课堂与实际应 用相结合。
2
项目目标与范围确定
明确项目的范围、目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构。
3
项目进度与成本计划
制定项目的进度计划，时间表和工作量估算，以及成本估算和预算。
4
项目风险与变更管理
评估项目风险，制定风险管理计划，以及变更控制过程和策略。
项目执行与控制
项目组织与团队建设
通过团队建设和沟通交流，协调项目成员之间的关 系和协作。
2 项目总结与经验教训
汇总
对项目进行总结，及时总 结经验和教训，为以后项 目管理提供参考。
3 项目后续维护与支持
对项目成果进行维护和支 持，解决可能出现的问题， 并规划后续工作。
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项目管理概述
项目的定义和特点
项目是指为实现特定目标而策划、组织、实施 和控制一系列有关联的活动。
项目生命周期与阶段
项目生命周期包括启动期、计划期、执行期、 评估期和收尾期等阶段。
项目进度与资源管理
按照时间表和工作分解结构执行项目活动，以及对 资源进行管理和优化。
项目质量管理
制定项目质量保证和控制计划，确保项目成果符合 预期的质量要求。
项目沟通与风险控制
制定项目沟通计划和风险应对策略，及时识别和处 理风险，保证项目顺利进行。
项目收尾与总结
1 项目交付与验收ห้องสมุดไป่ตู้
确认项目可交付成果是否 符合要求，进行实物验收 和验收文档的审核。
3
项目管理的学习和实践建议
学习和实践是掌握项目管理的关键。需要注重理论与实践相结合，课堂与实际应 用相结合。
2
项目目标与范围确定
明确项目的范围、目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构。
3
项目进度与成本计划
制定项目的进度计划，时间表和工作量估算，以及成本估算和预算。
4
项目风险与变更管理
评估项目风险，制定风险管理计划，以及变更控制过程和策略。
项目执行与控制
项目组织与团队建设
通过团队建设和沟通交流，协调项目成员之间的关 系和协作。
2 项目总结与经验教训
汇总
对项目进行总结，及时总 结经验和教训，为以后项 目管理提供参考。
3 项目后续维护与支持
对项目成果进行维护和支 持，解决可能出现的问题， 并规划后续工作。
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
源项 目 来
➢参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方 式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性 研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。 ➢F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的 积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作 基础之上。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
项目实施过程管理控制
项目的特性（三）
3、项目需求的不定性
一般情况下，项目的需求会经 常产生变化。不变化需求的项目： 没有。
作为用户需求变化是可以理解 的，但要统一且一致、要有书面报 告，以便事后跟踪和检查。切忌无 序的提出，造成系统频繁修改，降 低系统的可靠性和稳定性。
项目的特性（四）
4、项目目标的确定性
作为企业或项目管理人员，要非常清 楚项目工作的特点及内在规律，起到协调、 统筹、调控等作用。
项目常见问题及原因（一）
➢ 对需求缺乏管理
对于大多数企业而言，基本上没有将自己的业 务说明、流程、内容、公式、报表等以文字形式 整理出来。他们往往可以口头形式讲清楚，但部 门之间口径不一，很少为其他部门着想，一些管 理思想集中于个别领导。
技术小组
实施小组
由公司主要领导组成
由甲乙双方人员组成
业务小组
技术组： 由双方技术人员组成 实施组： 由技术和业务人员组成 业务组： 由各业务部门人员组成
阶段内容和要求
3、项目规划阶段
制定项目各项管理原则和方法
项目经理必备的素质一
1、具有良好的道德品质
项目经理纪要有良好的社会道德品质，还要有 良好的管理道德品质。
项目经理要诚实可靠，任何弄虚作假的行为都 会给项目带来难以预料的恶果。
项目经理要用于负责，在项目遇到挫折时能主 动承担责任，不推诿他人。
项目经理要言行一致，言而有信。 否则，项目经理无法开展工作。
针对以上情况，建议企业在开展信息系统建设 前，可以组成一个业务小组，主要人员来自信息 部、营运部、商品部、基层门店等，以文字形式 说明各项业务的管理，并得到相关部门的确认。 以此作为企业的用户需求。也可以与服务商联合 完成此工作。
项目常见问题及原因（一）
3、项目需求的不定性
一般情况下，项目的需求会经 常产生变化。不变化需求的项目： 没有。
作为用户需求变化是可以理解 的，但要统一且一致、要有书面报 告，以便事后跟踪和检查。切忌无 序的提出，造成系统频繁修改，降 低系统的可靠性和稳定性。
项目的特性（四）
4、项目目标的确定性
作为企业或项目管理人员，要非常清 楚项目工作的特点及内在规律，起到协调、 统筹、调控等作用。
项目常见问题及原因（一）
➢ 对需求缺乏管理
对于大多数企业而言，基本上没有将自己的业 务说明、流程、内容、公式、报表等以文字形式 整理出来。他们往往可以口头形式讲清楚，但部 门之间口径不一，很少为其他部门着想，一些管 理思想集中于个别领导。
技术小组
实施小组
由公司主要领导组成
由甲乙双方人员组成
业务小组
技术组： 由双方技术人员组成 实施组： 由技术和业务人员组成 业务组： 由各业务部门人员组成
阶段内容和要求
3、项目规划阶段
制定项目各项管理原则和方法
项目经理必备的素质一
1、具有良好的道德品质
项目经理纪要有良好的社会道德品质，还要有 良好的管理道德品质。
项目经理要诚实可靠，任何弄虚作假的行为都 会给项目带来难以预料的恶果。
项目经理要用于负责，在项目遇到挫折时能主 动承担责任，不推诿他人。
项目经理要言行一致，言而有信。 否则，项目经理无法开展工作。
针对以上情况，建议企业在开展信息系统建设 前，可以组成一个业务小组，主要人员来自信息 部、营运部、商品部、基层门店等，以文字形式 说明各项业务的管理，并得到相关部门的确认。 以此作为企业的用户需求。也可以与服务商联合 完成此工作。
项目常见问题及原因（一）
项目的计划与控制(完整版)
• 编制项目计划的相关人员： ——项目经理 ——职能部门 ——技术人员 ——项目管理专家 ——参与项目工作的其他人员
第一步：项目描述
• 内容：用表格的形式列出项目目标、项目 的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目
• 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探 测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开 始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期 为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保 证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型 气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项 目总投资为1.2亿元人民币。
•东方公司办公楼建设项目需求建议书
6、合同类型 – 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承 约商付款。
7、到期日 – 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。
8、时间表 – 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时 限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30 日提供给东方公司。
9、付款方式 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全 部契约义务时再付出总额的最后1/3
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
• 问题：对项目的目标进行描述？
三、项目的进度管理
• 项目进度管理是指在规定的时间内，拟 定出合理且经济的进度计划（包括多级 管理的子计划），在执行该计划的过程 中，经常要检查实际进度是否按计划要 求进行，若出现偏差，便要及时找出原 因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成。
第一步：项目描述
• 内容：用表格的形式列出项目目标、项目 的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目
• 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探 测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开 始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期 为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保 证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型 气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项 目总投资为1.2亿元人民币。
•东方公司办公楼建设项目需求建议书
6、合同类型 – 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承 约商付款。
7、到期日 – 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。
8、时间表 – 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时 限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30 日提供给东方公司。
9、付款方式 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全 部契约义务时再付出总额的最后1/3
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
• 问题：对项目的目标进行描述？
三、项目的进度管理
• 项目进度管理是指在规定的时间内，拟 定出合理且经济的进度计划（包括多级 管理的子计划），在执行该计划的过程 中，经常要检查实际进度是否按计划要 求进行，若出现偏差，便要及时找出原 因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成。
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
SAP项目实施方法PPT课件
授权组职责
职责定义
负责对流程组提出的权限需求进行系统授权 负责对系统权限的调整 负责对系统权限设置的测试 确保授权计划的执行
业务蓝图阶段目标及任务
顾问行业经验
最佳业务实践
企业现行业务
主要交付成果
12
Assign Requisition
to Supplier
9
Does Requisition
Require Approval
?
10
Perform Requisition
Approval Process
4. 最后准备阶段 数据切换 最终用户培训 最终用户准备报告 系统切换准备报告
5. 上线和支持阶段 上线后审查报告
项目准备
业务蓝图
系统实现
上线准备
上线及上线支持
项目准备阶段
ASAP
项目准备阶段工作
项目组织机构的组建 培训系统的安装 进行知识培训 制定项目实施目标 编制项目实施计划 建立会议制度
职责定义
业务流程组职责续
负责主数据及系统功能屏幕字段的定义 负责最终用户操作手册的编制 负责对最终用户的培训
职责定义
数据组职责
职责定义
负责编制数据实施计划 负责主数据的实施计划执行 负责协调各模块数据静态、动态转换策略的制定及实施 提取现行系统数据 负责数据的初始化工作 确保数据的收集及正确性 测试并修正数据转换程序
培 训
项目组职责
负责项目计划的制定及跟踪 负责各模块之间的协调 负责重大集成问题的沟通、解决 负责整个项目的管理工作
职责定义
业务流程组职责
负责测试文档的编写及完整性 负责系统流程的测试 负责业务流程及管理文件的完善 负责报表/单据的开发需求及验收 负责对流程角色、岗位、人员的需求定义 确保同各业务模块的沟通 确保测试中出现问题的解决 负责同业务部门及领导的沟通 确保测试计划的执行
项目实施路径最新优质PPT课件
项目主要工作
8
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主要贡献与创新
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《项目管理课程》计划、进度和控制的系统方法 ppt课件
结果性的项目也没有一个有形 的、结构性的可交付成果。它 的输出是一个过程的结果，这 个过程产生一个产品或一个结 论：癌症研究、新药物开发、 文化变革等
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
Copy Right by 贺林，2003～2010
Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
Copy Right by 贺林，2003～2010
Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
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合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
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利益关系人分析练习
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Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
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Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
工程项目管理(三控、三管、一协调) ppt课件
概论。握（二）——
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计 施工 供货 总承包
安全管理 投资/成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
按合同界定的 任务范围 进行 项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主 要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段， 把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时 纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好 的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机 事件节点网络 工作节点网络 多平面、单平面
指导书 各工作 六个时 间参数
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑 组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分 方案功能 结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分 功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计 施工 供货 总承包
安全管理 投资/成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
按合同界定的 任务范围 进行 项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主 要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段， 把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时 纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好 的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机 事件节点网络 工作节点网络 多平面、单平面
指导书 各工作 六个时 间参数
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑 组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分 方案功能 结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分 功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10
《项目计划进度》课件
风险应对策略
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
[ 感谢观看 ]
应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
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应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
《APQP与项目管理》PPT课件
项目的定义可以概括为3个特征
精选课件
4
项目定义的三特征
▪ 确定的期限
项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的
▪ 独特的产品和服务
古希腊语：不可能两次趟过同一条河 重复部件的存在，不影响项目的本质
▪ 渐进明细
根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划
精选课件
5
什么是项目管理
▪ 项目管理定义 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术， 以便达到项目要求； 其目的是满足和超越项目干系人对项目的需 求和期望
▪ 启动/概念 ▪ 开发/规划 ▪ 实施/执行 ▪ 收尾/结束
精选课件
16
汽车行业的核心工具（APQP）
▪ APQP ▪ 何谓APQP Advanced product quality planning 产品质量先期策划
精选课件
17
APQP和TS16949的关系
不是TS16949的强制要求 条款7.1注1：有些顾客将项目管理或产品先期质量策
精选课件
23
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源 采购管理 沟通管理 整体管理 风险管理
精选课件
12
ห้องสมุดไป่ตู้
项目的生命周期
项目的生命周期分为
计划
实施
收尾
启动
开始
精选课件
时间
结束
13
项目管理和日常工作的共同及区别
▪ 项目 project ▪ 日常工作 operation
共同点：1由人来实施
2受制于有限的资源
划作为一种产品实现的方法
注的概念 引自ISO/TS16949:2009 前言 在本技术规范中，“应”表示要求。“应该”表示建
相关主题
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第12章 项目执行控制过程
进度控制标准
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第12章 项目执行控制过程
成本控制标准
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第12章 项目执行控制过程
质量控制标准
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第12章 项目执行控制过程
第12章 项目执行控制计划
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1
第12章 项目执行控制过程
12.1 项目的集成变更管理
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第12章 项目执行控制过程
项目执行控制的基本步骤
1）建立计划标准：即建立项目正确完成应该达到 的目标，它是确保项目能够按照项目计划进行实施 的具体执行任务的说明书，是合理进行过程控制的 依据。
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第12章 项目执行控制过程
项目计划修改
根据评审结果决定是否修改项目计划
计划的不合理应该修改计划 客观原因导致必须修改计划
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第12章 项目执行控制过程
修改计划过程
修改 申请
确定修改的范围和内容 提交项目计划修改请求
一种会影响系统开发 一种可以在系统开发之后再开发。
采用的策略是：合同范围之内的要求坚决修改； 合同范围之外的、但影响系统开通的，也进行修 改，但要通知客户；合同范围之外的可延后开发， 要和客户商量并达成一致，在系统开通之后再进 行开发。
成时间，质量等）。 3）按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。 4）根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和
实际任务规模。 5）记录除人力成本以外的其他成本消耗。 6）记录关键资源的使用情况。 7）记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 8）按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 9）收集其它的要求的采集信息以及必要的度量信息等
以接受吗？ 建立偏差的接受准则， 注意力放在解决特殊问题上
计划
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第12章 项目执行控制过程
控制标准
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第12章 项目执行控制过程
项目控制的步骤
建立标准 采集项目信息,观察项目的性能 将项目的实际结果与计划进行比较 如果实际的项目同计划有误差时，采取必要
的修正措施。 修正计划,通知有关人员和部门
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第12章 项目执行控制过程
建立控制标准
主要的三个基准计划
范围（质量） 进度 成本
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第12章 项目执行控制过程
需求（范围）控制标准
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2）观察项目的性能：建立项目监控和报告体系， 确定为控制项目必要的数据。在项目计划实施过程 中，为了便于管理和控制执行情况，必须做好项目 计划实施记录，掌握好项目的实际进展情况。记录 还可以为项目实施中的检查、分析、协调、控制、 计划修订和总结等提供原始资料。
3）测量和分析结果：将项目的实际结果与计划进 行比较，掌握计划实施情况、协调各项工作、采取 有效措施解决实施中出现的各种矛盾、调配资源以 克服实施工作的薄弱环节、努力实现项目实施的动 态平衡，从而保证项目计划目标的实现。
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第12章 项目执行控制过程
项目执行控制的基本步骤
4 ）采取必要措施：如果实际的结果同计划有误差 时，采取必要的纠正措施，必要时修改项目计划。 可以选用项目管理软件用来协助项目执行过程，例 如将项目工作进展在办公室张贴，标识参与者、可 交付成果，这样对项目团队可以起到很好的激励效 果。
5）做好计划修订工作，控制反馈：计划不可能一 成不变，当项目的内部和外部条件发生较大变化， 项目计划就要根据项目实际情况进行更改，以控制 计划的实时有效性。如果修正计划，应该通知有关 人员和部门。
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第12章 项目执行控制过程
项目执行控制过程
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进行责任协调
规划计划并修改计划 修改后的计划确认
依据确认后的计 划，落实项目， 并记录计划修改 过程数据
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第12章 项目执行控制过程
12.2 范围管理
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第12章 项目执行控制过程
项目范围控制
输入：
范围控制标准 计划范围 实际范围
采集过程
跟踪采集主要是在项目生存期内根据项目计 划中规定的跟踪频率按照规定的步骤对项目 管理、技术开发和质量保证活动进行跟踪。
监控项目实际情况，记录反映当前项目状态 的数据
项目度量实施过程
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第12章 项目执行控制过程
采集过程实例
1）依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。 2）按照跟踪频率记录实际任务完成的情况（包括进度或完
范围控制注意点
防治不合理的范围扩张
蔓延（Scope Creeping） 镀金（Gold-plating）
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第12章 项目执行控制过程
管理变更的策略
1）对照合同规定，确定变化类型
发现有些变化是合同规定范围内的，在需求分析 和设计阶段因疏忽造成的遗漏或者错误；有些变 化是合同之外的：
方法：
范围变更控制系统
输出：
范围修改决 定
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第12章 项目执行控制过程
范围变更控制流程
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第12章 项目执行控制过程
变更申请提交单
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第12章 项目执行控制过程
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第12章 项目执行控制过程
项目执行控制
信息
跟踪系统
控制系统
决策和命令
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南. 京理工大学计算机学院源自6/137第12章 项目执行控制过程
项目集成管理
产品规格/质量
进度
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成本 南. 京理工大学计算机学院
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第12章 项目执行控制过程
项目控制的程度 项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可