【招聘面试)招聘与配置案例解释
案例分析题招聘与配置
案例分析题第二章招聘配置1.某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘员工；3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5.负责管理人事档案；6.负责本部门员工工作绩效考核：7.负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
(22分)答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(1分)(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(2分)(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(2分)(4)工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。
(2分)(5)工作权限。
(2分)(6)劳动条件和环境。
(2分)(7)工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(2分)(8)任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(2分)(9)身体条件。
结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。
(2分)(10)心理品质要求。
岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。
(2分)(11)专业知识和技能要求。
(2分)(12)绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
(1分)2.某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。
试问:(1)在人员录用中，有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。
面试中招聘与配置-案例分析
第二章招聘与配置案例分析 1 TS 集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告。
在一周内就有200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS 集团的经理、部门主管、总工程师等。
公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自带队。
随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。
这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS 集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。
随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。
公司决策层认为：寻找人才是非常困难的。
但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。
基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其他部门有没有合适的人员可以调任。
如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流。
只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。
请回答：在起步阶段，集团公司为什么采用外部招募的方式？（1）在起步阶段，TS 集团公司为什么采用外部招募的方式？答：在起步阶段，TS 集团公司为什幺采用外部招募的方式？外部招募有以下优势：1）带来新思想和新方法；2）有利于招聘一流人才；3）树立形象的作用2、内部招募有如下优点1）准确性高；2）适应较快；3）激励性强；4）费用较低（2）随着企业的知名度越来越高，TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才？随着企业的知名度越来越高，集团为什么优先从组织内部寻找人才？答：从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织代作的动机，也增强了员工对组织的责任感。
尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。
同时，也有利于在组织内部树立榜样。
通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。
人岗匹配案例
人岗匹配案例人岗匹配是指根据企业的招聘需求和个人的能力特点进行匹配，以实现最佳的人才配置。
下面列举了10个人岗匹配的案例，来看看吧：1. 案例一：企业需要招聘一位市场营销经理，要求具备市场调研和推广策划能力，候选人A具有市场调研经验和策划能力，因此A与该岗位匹配度较高。
2. 案例二：某电子公司需要招聘一位硬件工程师，要求具备电路设计和硬件测试能力，候选人B具有相关工作经验和技术能力，因此B与该岗位匹配度较高。
3. 案例三：一家互联网公司需要招聘一位前端工程师，要求具备HTML、CSS和JavaScript等技术能力，候选人C具有相关技术背景和项目经验，因此C与该岗位匹配度较高。
4. 案例四：某银行需要招聘一位风险控制岗位的员工，要求具备风险管理和数据分析能力，候选人D具有金融学背景和数据分析经验，因此D与该岗位匹配度较高。
5. 案例五：一家制造业企业需要招聘一位生产主管，要求具备生产管理和团队领导能力，候选人E具有相关工作经验和管理技能，因此E与该岗位匹配度较高。
6. 案例六：某咨询公司需要招聘一位财务顾问，要求具备财务分析和投资规划能力，候选人F具有财务背景和投资经验，因此F与该岗位匹配度较高。
7. 案例七：一家酒店需要招聘一位客房部经理，要求具备客房管理和客户服务能力，候选人G具有酒店管理经验和良好的沟通能力，因此G与该岗位匹配度较高。
8. 案例八：某IT公司需要招聘一位软件开发工程师，要求具备编程和软件测试能力，候选人H具有相关技术背景和项目经验，因此H与该岗位匹配度较高。
9. 案例九：一家物流公司需要招聘一位仓库管理员，要求具备仓库管理和货物配送能力，候选人I具有相关工作经验和操作技能，因此I与该岗位匹配度较高。
10. 案例十：某医院需要招聘一位护士长，要求具备护理管理和团队协作能力，候选人J具有相关护理经验和组织能力，因此J与该岗位匹配度较高。
以上是10个人岗匹配的案例，通过对企业需求和个人能力的匹配，可以实现最佳的人才配置，提高工作效率和员工满意度。
招聘与配置
招聘与配置引言在一个组织或企业中，招聘与配置是一个非常重要的环节。
通过合适的招聘和适当的配置，能够帮助组织获得合适的人才，让他们在适合的岗位上发挥最大的能力和潜力，从而为组织的发展和成功做出贡献。
本文将介绍招聘与配置的基本概念和流程，以及一些有效的招聘和配置策略。
招聘流程1. 需求分析首先，招聘流程的第一步是需求分析。
在这一阶段，组织需要清楚地定义所需的岗位职责、技能要求和其他任职要求。
只有明确需要招聘的人才类型和数量，才能制定招聘策略和计划。
2. 岗位发布一旦需求分析完成，接下来是岗位发布。
岗位发布可以通过多种方式进行，包括在招聘网站上发布招聘广告、利用社交媒体渠道宣传招聘信息，或者通过人力资源渠道寻找潜在的候选人。
合适的岗位发布渠道能够吸引更多的求职者，并提高招聘的效果。
3. 筛选与面试一旦收到求职者的简历，就需要进行筛选与面试。
筛选过程中，可以根据简历中的信息和要求，初步筛选出符合岗位要求的候选人。
然后，与候选人进行面试，以进一步了解他们的能力、经验和适应能力。
面试可以通过电话、视频或面对面进行。
4. 背景调查和参考检查在面试过程中，可能会遇到一些优秀的候选人。
为了确保他们的真实性和合适性，背景调查和参考检查是必要的。
背景调查可以了解候选人的教育、工作经历和背景信息，而参考检查可以了解候选人在以往工作中的表现和能力。
5. 最终决策和录用最后，根据面试、背景调查和参考检查的结果，以及与组织的需求匹配度，进行最终决策和录用。
选择合适的候选人并向其发出录用通知，然后进行薪酬谈判和签约手续。
配置策略1. 岗位匹配配置策略的第一步是将招聘到的员工与适合他们的岗位进行匹配。
这需要对员工的能力、经验和兴趣进行评估，以确定他们在组织中最适合的岗位。
通过合适的岗位匹配，能够提高员工的工作满意度和绩效。
2. 培训与发展配置策略的另一个重要方面是培训与发展。
通过为员工提供必要的培训和发展机会，可以提高他们的技能和知识水平，使其更好地适应和胜任岗位。
招聘和配置案例分析
HNC化学有限企业是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农 药为主，耐顿企业是HNC化学有限企业在中国旳子企业，主要生产、销售医 疗药物，伴随生产业务旳扩大，为了对生产部门旳人力资源进行更为有效旳 管理开发，2023年初始，分企业总经理把生产部门旳经理――于欣和人力资 源部门经理――刘建华叫到办公室，商议在生产部门设置一种处理人事事务 旳职位，工作主要是生产部与人力资源部旳协调工作。最终，总经理说希望 经过外部招聘旳方式寻找人才。
①分析企业旳特点和企业提出旳任职要求。 该企业属于外资企业，因而对于英语口头体现能力和专业英语熟悉程 度要求比较高。另外，因为企业急于用人，所以最佳是能够立即投入 工作、经验比较丰富旳人员。
(2分)
②根据空缺职位分析所需人员旳知识和技能要求。 作为财会人员需要具有一定旳专业知识和操作技能，而且财会人员应 该具有较高旳职业操守，最佳具有耐心、诚实、稳重、细心等特点。 另外，财会部门要跟各部门沟通，因而一定要善于与人相处与合作。
案例分析
在走出总经理旳办公室后，人力资源部经理刘 建华开始一系列工作，在招聘渠道旳选择上，人力 资源部经理刘建华设计了两个方案：在本行业专业 媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是： 对口旳人才百分比会高些，招聘成本低；不利条件： 企业宣传力度小。另一种方案为在大众媒体上做招 聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大； 不利条件：非专业人才旳百分比很高，前期筛选工 作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经 理看过招聘计划后，以为企业在大陆地域处于早期 发展阶段不应放过任何一种宣传企业旳机会，于是 选择了第二种方案。
(2分)
2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并 阐明谁是最佳候选人。 总分值：9分
HR培训教案招聘与配置篇
HR培训教案招聘与配置篇一、引言1.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握招聘与配置的基本概念、原则和流程，了解其在人力资源管理中的重要性。
1.2 课程内容：招聘与配置的定义招聘与配置的原则招聘与配置的流程二、招聘需求分析2.1 课程目标：2.2 课程内容：招聘需求的定义和作用招聘需求分析的方法和技巧三、招聘渠道的选择与实施3.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解各种招聘渠道的优缺点，能够根据企业需求选择合适的招聘渠道并实施。
3.2 课程内容：招聘渠道的种类及优缺点招聘渠道的选择原则招聘渠道的实施方法四、简历筛选与面试技巧4.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握简历筛选的标准和技巧，了解面试的基本流程和常用技巧，提高招聘效率。
4.2 课程内容：简历筛选的标准和技巧面试的基本流程面试常用技巧五、招聘评估与反馈5.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解招聘评估的目的和方法，能够对招聘过程进行总结和反馈，不断提升招聘效果。
5.2 课程内容：招聘评估的目的和意义招聘评估的方法和工具六、员工配置策略6.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工配置的重要性，掌握员工配置的原则和策略，能够在实际工作中有效地配置人力资源。
6.2 课程内容：员工配置的定义和作用员工配置的原则员工配置的策略和方法七、人才储备与继任计划7.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解人才储备和继任计划的概念，掌握其制定和实施的方法，能够为企业建立有效的人才梯队。
7.2 课程内容：人才储备的概念和意义继任计划的原则和流程人才储备和继任计划的实施方法八、员工关系管理8.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工关系管理的重要性，掌握员工关系管理的方法和技巧，能够有效地处理员工关系问题。
8.2 课程内容：员工关系管理的定义和作用员工关系管理的方法和技巧员工关系管理中的常见问题及处理方法九、绩效管理体系9.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解绩效管理体系的基本概念，掌握绩效管理体系的设计和实施方法，能够建立有效的绩效管理体系。
招聘配置案例分析及简历筛选技巧
招聘配置案例分析及简历筛选技巧招聘配置案例分析及简历筛选技巧引言：在现代社会，有着越来越多的企业和组织在不断扩大规模和发展壮大，招聘成为一个重要的环节。
一份好的简历能够为企业提供更多有效的信息，帮助企业找到合适的人才。
然而，由于大量的简历数量和信息的不一致性，如何进行高效的简历筛选以及配置的优化成为了一个挑战。
本文将分析一份招聘配置案例，并提供一些简历筛选技巧。
一、招聘配置案例分析某公司ABC在招聘新的销售经理，通过招聘网站发布了招聘信息，收到了100份应聘简历。
为了更好地筛选出合适的人才，ABC公司决定对简历进行配置和筛选。
首先，ABC公司对简历中的求职者信息进行初步筛选。
他们首先关注应聘者的工作经验、教育背景和专业技能。
他们发现有一部分求职者的工作经验与销售经理相关，但教育背景和专业技能不符合要求；还有一部分求职者的教育背景和专业技能符合要求，但工作经验不足或者与销售经理职位不相关。
最终，ABC公司初步筛选出了20份简历。
接下来，ABC公司对筛选出的简历进行更加深入的配置。
他们注意到有一部分应聘者的简历写得非常具体，包括具体的销售业绩和解决问题的能力。
这些应聘者的简历给人留下了很好的印象，并展示了他们的工作能力。
因此，ABC公司对这些简历进行评分，分数较高的进入了下一轮面试。
最终，ABC公司通过多轮面试和综合评估最终确定了一位优秀的销售经理。
二、简历筛选技巧在招聘过程中，简历筛选是非常重要的一步。
以下是一些简历筛选的技巧，可以帮助企业高效地选择合适的求职者。
1.明确招聘要求：在招聘前，明确职位的工作要求和技能要求，帮助筛选出符合要求的简历。
2.按照优先级筛选：根据职位的重要程度，将简历按照优先级进行筛选。
先筛选出最符合要求的简历，再对其他简历进行筛选。
3.评估工作经验：工作经验是一个重要的指标，可以考察求职者的实际能力和适应能力。
筛选时应注意求职者的工作经验是否与所招聘职位相关，并且是否有一定的成功经验。
(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
招聘与配置
随着社会经济的发展和人们工作观念的变化，越来越多的企业开始采用灵活用工和远程工作方式，从而对招聘与配置工作 提出了新的要求和挑战。
多元化和包容性ห้องสมุดไป่ตู้
越来越多的企业开始重视多元化和包容性，通过招聘来自不同背景、不同领域的人才，以增强企业的创新能力和竞争力。 同时，企业也开始关注如何为员工提供更好的工作环境和福利待遇，以提高员工的满意度和忠诚度。
定期评估与反馈
定期对员工的绩效进行评估，并提供具体的反 馈和建议，以帮助员工改进。
3
与薪酬挂钩
将绩效评估结果与员工的薪酬、奖励和晋升等 方面相结合，以激励员工更好地发挥潜力。
员工晋升与发展
职业发展规划
01
为员工提供职业发展规划，为其提供明确的晋升通道和机会。
技能提升与培训
02
根据员工晋升后的新岗位需求，为员工提供必要的技能提升和
如何提高员工满意度
总结词
员工满意度
详细描述
员工满意度是影响企业稳定性和发展的重要因素。为提高员工满意度，企业需要 关注员工需求和期望、提供良好的培训和职业发展机会、给予员工更多的自主权 和参与权等。
如何优化招聘与配置成本
总结词：成本优化
详细描述：优化招聘与配置成本是企业提高 效益的重要手段之一。为达到成本优化，企 业需要制定合理的预算和计划、采用高效的 招聘方法和工具、提高招聘和配置的效率等 。同时，企业也需要关注员工培训和发展， 以降低员工离职率，提高员工绩效和贡献率
通过招聘与配置，企业可以吸引和留下符合企业文化和价值观的人才，进而不断塑造和强 化企业文化。
降低企业成本
合理的招聘与配置不仅可以减少企业因人员流失而导致的成本浪费，还可以通过优化人力 资源的配置和使用，提高员工的工作效率和贡献，进一步降低企业成本。
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
人员配置与招聘方案
人员配置与招聘方案一、前言。
咱要组建一个超棒的团队，就像拼乐高一样，每个小零件（人员）都得恰到好处。
这就得好好规划人员配置和招聘的事儿啦，这样才能让咱们的团队像一台顺滑运转的超级机器。
二、人员配置。
# （一）确定部门需求。
1. 销售部门。
咱得有一群能说会道、充满活力的小伙伴。
想象一下，他们就像一群超级销售员，能把咱的产品说得天花乱坠（当然是实事求是地天花乱坠哈），让客户一听就心动。
这个部门大概需要[X]个人，包括销售代表、销售经理等不同角色。
销售代表要多一些，他们是冲在前线的战士，负责和客户直接打交道，挖掘客户需求。
销售经理呢，就像将军，指挥着这些战士，制定销售策略，带领大家打胜仗。
2. 技术部门。
如果咱们的产品或者服务跟技术有关，那技术部门可就是大脑啦。
这里面得有编程大神、网络专家之类的人才。
根据项目的复杂程度，可能需要[X]个人。
比如开发新产品，就需要经验丰富的软件工程师，他们能把那些复杂的代码写得像诗一样优美（对他们来说是这样啦）。
还有测试人员，他们就像质检员，专门挑毛病，确保产品上线前没有漏洞。
3. 市场部门。
市场部的小伙伴就是咱们的宣传员。
他们得有创意，点子多得像天上的星星。
大概需要[X]个人。
其中包括市场策划人员，他们能想出那些超级酷炫的营销活动；还有市场专员，负责执行这些活动，把咱们的品牌推广到各个角落。
# （二）岗位职能细化。
1. 以销售代表为例。
不仅要会打电话、发邮件给客户，还得能出去跑业务，和客户面对面交流。
要了解咱们产品的每一个小细节，知道怎么针对不同客户的需求推荐合适的产品。
而且还得有很强的抗压能力，毕竟被客户拒绝是常有的事儿，不能被打击几次就灰心丧气啦。
2. 软件工程师。
除了写代码，还得能读懂那些复杂的技术文档，跟团队里的其他技术人员合作无间。
要时刻关注行业的新技术，不能老是守着老一套。
如果有新的技术能让咱们的产品更好、更高效，就得赶紧学起来，用起来。
三、招聘方案。
# （一）招聘渠道。
HR培训教案 招聘与配置篇
HR培训教案招聘与配置篇一、引言1.1 课程背景随着市场竞争的加剧，企业对人才的需求越来越迫切。
招聘与配置作为HR工作的核心环节，对于企业的发展具有重要意义。
本课程旨在帮助HR掌握招聘与配置的基本理论、方法和技巧，提升企业在市场竞争中的人才优势。
1.2 课程目标通过本课程的学习，学员将能够：（1）理解招聘与配置的基本概念及重要性；（2）掌握招聘与配置的流程和关键环节；（3）学会运用现代招聘与配置工具和方法；（4）提高招聘与配置的效率和效果。
二、招聘与配置的基本概念2.1 招聘的定义与目的2.2 配置的含义与作用2.3 招聘与配置的区别与联系三、招聘与配置的流程及关键环节3.1 招聘需求分析3.2 招聘渠道选择3.3 招聘信息发布与接收3.4 简历筛选与面试安排3.5 面试技巧与评估3.6 录用通知与入职安排3.7 配置评估与反馈四、现代招聘与配置工具和方法4.1 网络招聘4.2 人才测评4.3 社交媒体招聘4.4 内部推荐与员工发展4.5 招聘与配置软件应用五、招聘与配置的策略与实践5.1 招聘与配置的战略意义5.2 招聘与配置的政策与制度5.3 招聘与配置的公平与合规5.4 招聘与配置的效益分析5.5 招聘与配置的案例分析与启示本教案为您提供了招聘与配置篇的五个章节内容。
请您根据实际需求，对教案进行调整和完善。
如果您需要后续章节的内容，请随时告知。
祝您的培训工作顺利！六、招聘与配置的法律风险与防范6.1 招聘过程中的法律法规6.2 招聘中的平等就业与反歧视6.3 劳动合同法的应用与遵守6.4 招聘过程中的隐私保护6.5 法律风险防范策略与案例分析七、面试技巧与评估7.1 面试准备与结构设计7.2 面试官的沟通技巧与行为规范7.3 面试中的问题设计与评分标准7.4 情境模拟与评估方法7.5 面试技巧训练与案例分析八、员工配置与职业生涯规划8.1 配置原则与策略8.2 员工职业发展规划8.3 内部调配与人才发展8.4 绩效与配置的关联8.5 案例分析与实践指导九、招聘与配置的数字化工具与应用9.1 人力资源信息系统（HRIS）9.2 招聘管理系统（ATS）9.3 数据分析与招聘决策9.4 社交媒体与移动招聘9.5 数字化招聘的最佳实践十、招聘与配置的持续改进与优化10.1 招聘与配置的绩效评估10.2 反馈机制与持续改进10.3 人才梯队建设与继任计划10.4 市场动态与招聘策略调整10.5 创新思维在招聘与配置中的应用重点和难点解析六、招聘与配置的法律风险与防范难点解析：在这一章节中，重点关注法律风险的识别和防范策略，以及实际案例的分析。
(完整版)第二章_招聘与配置(案例分析答案)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
【招聘面试】招聘与配置：员工素质测评体系构建
P84
六、品德测评法
1、FRC品德测评法 P84 2、问卷法 形式：卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、 明尼苏达多相问卷 3、投射技术 特点：测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、 反应的自由性。
P84-P85
七、知识测评
知识测评—— 对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测 量与评价。 美国布鲁姆提出的六个层次——从低到高排列， 分别是记忆—理解—应用—分析—综合—评价 我国提出的三个层次：记忆—理解—应用 试题正态分布
P125
二、无领导小组讨论
（一）概念：简称LGD，是评价中心方法的 主要组成部分，是指由一定数量的一组被 评人（6-9人），在规定时间内（约1小时） 就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员 处于平等的地位，并不指定小组的领导者 或主持人。 （二）类型：无情景性和情景性、不定角 色和指定角色
P126-P127（三）优缺点 Nhomakorabea
1、优点：具有生动的人际互动效应； 能在被评价者之间产生互动； 讨论过程真实，易于客观评价； 被评价者难以掩饰自己的特点； 测评效率高。 2、缺点：题目的质量影响测评的质量； 对评价者和测评标准的要求较高； 应聘者表现易受同组其他成员影响； 被评价者的行为仍然有伪装的可能性；
P99-P100
二、面试的类型与发展趋势
（一）类型
1、根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化、 非结构化和半结构化
2、根据面试实施的方式，面试可以分为单独面试 （序列化）和小组面试（同时化）。 3、根据面试的进程，面试可以分为一次性面试与 分阶段面试。 4、根据面试题目的内容，面试可以分为情景性面 P100 试和经验性面试。
第二章 招聘与配置 案例分析题及答案
第二章招聘与配置案例分析题及答案一、PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。
最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。
该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。
面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10~15分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。
第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。
该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。
表1 沟通能力指标说明（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？答：①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有个人偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言信息⑩创造和谐的面试气氛（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。
①提出的问题是行为性的问题。
②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。
③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。
④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。
⑤每个评分等级要有相应的分值。
⑥有回答问题的时间限定。
二、某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。
员工招聘范围定在重点高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员，招聘分笔试 \ 面试 2 部分进行，笔试，分专业技术 \ 英语 \ 道德三部分进行考核，面试先在公司分部完成，有部门主管经过培训对应聘人员进行面试，第 2 次面试在总部，面试地点放在总部附近的 4 星级酒店中，初试通过的人员有单位出钱去总部参加面试，整个面试过程费用都有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。
招聘与配置
招聘与配置制度一、目的为加强本公司员工队伍建设, 及时补充并调配各相关人才, 做到“人适其岗, 岗配其才”, 以此逐步提高公司员工的整体素质, 特制订本招聘制度, 使招聘工作实现规范化、程序化管理, 以维护公司的良性运作, 并实现公司人才结构的可持续发展。
二、适用范围公司相关人才的招聘、录用及调配, 包括公司缺需人才、储备人才。
三、定义招聘即是公司为了满足相关用人需求, 采用内部或者外部渠道, 以公开选聘的方式招录公司所需人才。
配置是指通过外部招聘或者内部调动将合适的员工分配到合适的岗位, 以实现人力资源运作力最大化。
四、职责4.1 各部门根据需求, 提出用工申请。
4.2 人事部依据该部门工作量及现有岗位数, 核定其合理性, 并报至总经理批准。
4.3 招聘的主要工作由行政人事部负责。
五、工作程序5.1.招聘与配置原则5.1.1 招聘条件5.1.1.1应聘人员年龄在18周岁以上（不包含18岁）；身体健康（健康证明）。
5.1.1.2.沪籍人员须有劳动手册（应届生除外）, 特殊岗位人员须持有相应的职业（岗位）资格证书。
5.1.1.3.应聘人员须持有前一家公司或单位的退工单及离职证明。
5.1.1.4.相关岗位要求参考《岗位任职要求》。
5.1.2 注意事项5.1.2.1为保护儿童的健康成长和发展, 保护其接受教育的权力, 不得雇佣童工, 并遵守《儿童权利公约》和我国相关法律。
（童工是指小于16周岁的员工。
）5.1.2.2在公司招聘员工时, 不因种族、信仰、性别、婚姻、或生育状况、年龄、政治背景、国籍、性取向等歧视或其他任何法律禁止的方面, 在员工的雇佣, 薪资, 福利, 晋升, 解雇或退休有任何歧视。
5.1.3基本原则5.1.3.1公司按需求设置岗位, 面向社会公开招聘, 统一考核, 择优录取。
5.1.3.2公司岗位出现空缺, 优先考虑内部员工, 为员工创造良好的发展空间和公平的竞争机会, 鼓励员工依靠自身的努力和才干, 争取晋升的机会。
案例分析题33407
案例分析题第一章1、李明是国企M公司的人事主管，在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。
另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。
但这项工作该如何进行呢？李明先联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。
自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。
李明该如何做呢？⑴你同意李明的做法？⑵如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序？答：（1）同意李明的做法。
工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
②设计岗位调查方案。
明确岗位调查的目的。
确定调查的对象和单位。
确定调查项目。
确定调查表格和填写说明。
确定调查的时间、地点和方法。
③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。
第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。
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（招聘面试）招聘与配置案例解释目录案例研讨12案例研讨24案例研讨35案例研讨47案例研讨57案例研讨1中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，且形成自己的壹套“招聘哲学”。
中塑集团于刚刚起步时，于报纸上公开注销向社会招聘高级技术管理人才的广告，壹时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程帅、总会计师等职位。
于应聘人员中，有搞了几十年机床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，仍有化工、物理、电器等专业的技术人员。
王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，且由自己亲自主持招聘。
随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。
经过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。
答辩中，原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改进产品的新设想。
他说：目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位，我们要将别人的技术加以消化吸收，形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力，争取开创世界壹流水平。
壹番话给招聘团员留下了深刻的印象，王大华高兴地说：“我于这里见到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊!”最后经过多方面的考察和调查，包括该名工程师于内的壹批人才被集团高薪聘用。
通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。
新招聘的高级技术管理人员到任不久，便和集团领导、技术人员、工人们密切合作，开发出许多新产品，于亚洲市场的竞争中取得了优势，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。
企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业均争相到企业外去招揽人才。
王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就于你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。
他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。
自己企业内部先行健全起来，是条最好的寻人之道。
”如今大多灵敏企业家求才若渴，大多到外边寻找人才，却大叹求才之难；对此，王大华指出：“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。
身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢?”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，且不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。
问题：●你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由？●请分析内部招聘和外部招聘的优缺点？●请就外部招聘方法的种类作叙述且比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成？参考答案1、对于王大华的“招聘哲学”，部分认同．寻求人才应从多方面去考虑，而非仅从单壹方面思考从内部或从外部招聘。
(1)企业家首先要于人才结构上具有远期目标，对于自己企业内部的人才，应给予适才适用的安置，于适才适用的情况下，员工于工作岗位上才能尽其所能、发挥所长，对整体组织而言是最有效率的安排。
(2)内部招聘也能挑选到和企业文化相吻合的员工，能缩短企业文化不适应症和相应的培训支出；(3)内部招聘有有利于员工职业生涯规划的达成，利于员工归宿感的培养；(4)可是外部招募是改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道。
从本案例的描述中也能够证实了这点。
2、3、案例研讨2ZG公司董事长于征询各位董事的意见的基础上，为了进壹步提高公司效益，决定委托人力资源顾问公司帮助公司选拔总经理。
当董事长告诉人力资源管理专家公司将全权委托专家帮助他们选拔总经理的时候，专家们半信半疑。
虽然人力资源管理专家帮助过众多企业选拔管理人员，可是仍从来没有遇见过董事长于选拔高级管理人才中不占权重的。
董事长见见专家们露出半信半疑的神色，便进壹步强调道：“我们邀请你们来，是真心实意期望你们利用现代人力资源技术选出优秀管理人才。
如果不信任你们，我们便没有必要麻烦你们来公司了。
你们就放心地干吧，你们选出谁，我就任命谁，整个选拔过程中，我不投票。
我已经安排人力资源部的经理来协助你们，他是壹位很能干的上海人。
”董事长这么信任人力资源专家，专家们感到肩上的责任更重大。
问题：●假如你接受ZG公司的委托，主要通过面试方式帮助他们选拔壹位总经理，你会设计哪些程序进行选拔？参考答案：1、首先开展深入的调研工作，了解该岗位的主要工作、公司用人的要求、公司的企业文化等方面；2、成立面试专家小组,根据企业的实际确定总经理候选人应该具备的素质，以及各个要素如何进行测评，面试观察要点；3、设计面试的流程，以及面试中需要用到的测试手段，根据该岗位的特性能够采用以下的壹些方法进行测评：评价中心、职业倾向、能力测验等,以及评分的标准；4、挑选面试小组的成员,且对面试小组成员进行培训.主要将面试的主题、要求、测试的壹些方法进行培训；5、进行面试，能够采用以下的流程进行：1）进行面谈了解每个应聘者的初步情况，了解每个人的工作经历、工作业绩等，对于符合公司的要求进入下壹轮的测评；2）运用辅助的壹些测评手段，对个人的职业倾向、个性特征等进行了解；3）对应聘者采用评价中心的方法进行综合素质的了解，特别是领导能力的识别；6、根据上述产生的应聘由面试小组的成员进行进行综合评价，确定几个候选人员；7、对候选人员进行背景调查，了解其以往的工作实际和人品等；8、对每个候选人的情况最终形成面试方案，提交给董事会，☐案例研讨3新巴克百货公司于中国各地有25个销售点。
人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇用。
当壹个新店开张时，壹位人力资源管理师出差到新店所于地为其雇佣壹名经理。
然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇用必要人员的责任。
壹位人力资源管理师李勇最近为壹家于广州市新开的店挑选了关涛作为经理。
于开始运营的头6个月，店铺中人员流动率达120％。
助理经理的职位已经换了3次，壹般的销售人员平均只呆2个月。
李勇被派往广州市调查这个问题。
李勇询问且让关涛描述他于挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了以下答复：“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。
我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意于周末工作且且是否乐意加班。
除此之外，我且不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每壹位申请人，于面试之前，我反复阅读了求职者的简历和申请表格以便熟悉他们的背景和过去的经历。
通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。
于面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢和别人壹道工作的性格外向的人。
当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。
”然后李勇问关涛，他是如何确定哪壹位求职者能够被雇用的。
关涛做了如下陈述：“求职者给我的第壹印象是相当重要的。
壹个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰均很重要，且且确实对我的最后决策有壹些影响。
然而，可能最具影响因素的是和求职者目光的接触，当和某个人目光接触时，那就是他于聆听且且是诚恳的信号。
微笑、壹次坚定有力的握手、俩脚平放地面的笔直的坐姿也均是我做出决策的重要因素，最终，如果壹个求职者得到雇用，他必须对哈林斯公司感兴趣，而不仅仅是为了壹份工作。
我的第壹个问题是：‘你为什么想要为新巴克工作?’，我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。
”李勇当下必须对关涛的雇用实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。
问题：●假如你是李勇，请你为关涛策划壹个完整的面试过程。
●关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议?参考答案：壹：壹个完整的面试过程应当是：1、面试前的准备阶段先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。
且且于面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等：确定面试目的、选择面试考官、设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间地点等2、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进壹步观察了解应聘者。
此外，仍应察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复均要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐壹提出，尽量创造和谐自然的环境．3、结束面试阶段面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者壹个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处．不管录不录用，均应于友好的气氛中结束面试．如果对某壹对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，仍可安排第二次面试．同时，整理好面试记录表。
4、面试评价阶段面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估．评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估．二：建议如下：1、面试目的要明确(1)面试的重点是否放于考察技能水平上?要达到什么目的?(2)要不要向应试者介绍壹下工作岗位的真实情况?2、应清楚合格者应具备的条件对任何壹个岗位来说，重要的是胜任工作的才能，这些才能指的是工作成功所必需的关联知识、技能、能力和动机等范畴。
3、面试要有整体结构应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题、考察的方面、评分的标准等。
4、尽量避免让偏见影响面试每壹个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等和工作无关的因素，会于壹定程度影响他正确挑选应聘者。
(1)第壹印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者来进行评价。
(2)对比效应：即面试考官相对于前壹个接受面试的应聘者来评目前正于接受面试的应聘者的倾向。
(3)晕轮效应：从某壹优点或缺陷出发去评价应聘者其它方面。
如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。
(4)录用压力：为完成招聘任务，不得不加速度，急于求成。
案例研讨4问题：●针对专业人士的招聘：销售主管、财务经理等设计针对素质的测评手段？（无参考答案）☐案例研讨5无领导小组讨论题目如下：情境：你们正乘壹艘科学考察船航行于大西洋的某个海域，考察船突然触礁且迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。
据估计，离你们出事地点最近的陆地于正东南方向100海里处。
救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些成员身上仍有壹些香烟、火柴和气体打火机。
问题：当下队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其于求生过程中的重要性进行排列，把最重要的物品放于第壹位，次重要的放于第二位，直至第15件物品。
请你们壹起讨论，于25分钟内定出壹个统壹方案。
附：排序用的物品指南针小收音机(壹台)剃须镜航海图(壹套)饮用水巧克力(二公斤)蚊帐二锅头酒(壹箱)机油钓鱼工具(壹套)救生圈驱鲨剂(壹箱)压缩饼干(壹箱)15米细缆绳30平方尺雨布壹块参考答案：1、饮用水（生存必备）2、压缩饼干（生存必备）3、指南针（想回家这个必需）4、30平方尺雨布壹块（能够遮海上风浪）5、剃须镜（别小见这个镜子，有救援飞机飞过的时候能够反射阳光，引起注意）6、15米细缆绳（仍没想好干什么，可就是觉得很有用）7、救生圈（只是于有人落水的时候才用的到）8、巧克力（虽然能量大，可毕竟不能当饭吃）9、钓鱼工具（饼干吃完了，能够找点别的吃的）10、驱鲨剂（大洋里的鲨鱼没那么可怕但仍是不能不防）11、机油（橡皮的筏子，有动力吗？要是有就放于第5位）12、二锅头酒（仅用于驱寒不可能多喝的）13、小收音机（大海中有FM吗？）14、航海图（已经知道正东南方向100海里所以用处不大）15、蚊帐（大海上没蚊子吧）。