epc工程总承包管理手册

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EPC总承包管理手册

EPC总承包管理手册第一章总则1.1手册目的1.2适用范围本手册适用于公司EPC总承包项目管理团队的相关人员，包括项目经理、技术负责人、采购负责人和施工负责人等。

1.3定义和缩写本手册中使用的定义和缩写参考公司的相关规定，如有特殊情况，以本手册中的定义和缩写为准。

1.4项目管理组织公司将建立专门的项目管理组织，负责EPC总承包项目的全过程管理，包括项目前期策划、合同签订、设计管理、采购管理、施工管理和验收管理等。

第二章项目前期策划2.1项目可行性分析在项目启动前，必须进行项目可行性分析，包括市场需求、技术可行性、资金投入和预期收益等方面的评估。

2.2项目策划项目策划是项目启动的重要阶段，必须确定项目的目标、范围、进度和成本等，并编制项目管理计划。

2.3项目风险管理项目风险管理是确保项目成功的关键，必须进行风险识别、评估、应对和监控等工作，制定风险应急预案，确保项目顺利进行。

第三章合同签订3.1合同评审签订EPC总承包合同前，必须对合同内容进行评审，确保合同条款明确、合理可行。

3.2合同管理合同签订后，必须建立合同管理制度，包括合同变更管理、索赔管理和合同索引归档等，确保双方权益得到保护。

第四章设计管理4.1设计策划在EPC总承包项目中，设计是关键环节，必须制定设计策划，明确设计目标、原则和计划，并与设计单位进行沟通协调。

4.2设计审查设计审查是确保设计质量的重要环节，必须对设计文件进行审查，发现并解决设计问题，确保设计符合要求。

4.3设计变更管理在设计过程中，如果需要进行设计变更，必须按照合同规定和变更管理制度进行变更申请和审批，并及时通知相关方。

5.1采购策划采购策划是确保采购工作顺利进行的关键环节，必须编制采购计划，确定采购内容、数量和时间，并制定采购标准和评价指标。

5.2供应商管理在采购过程中，必须对供应商进行评估和选择，并建立供应商管理制度，包括供应商审核、供应商考核和供应商退出等。

5.3采购文件管理采购文件是采购过程中的重要文档，必须按照相关规定进行编制、审批和归档，确保采购过程合规。

EPC总包项目管理手册

EPC总包项目管理手册
概述
该手册主要是为了帮助项目管理人员更好地管理EPC（工程设计、采购、施工）总包项目，确保项目可以顺利完成。

本手册包含了项目管理所需的关键信息和流程，项目管理人员应该详细了解并遵循其中的规定和标准。

项目管理流程
阶段一：前期准备
- 定义项目目标和范围
- 制定项目计划和进度表
- 进行可行性研究和风险评估
阶段二：工程设计
- 进行工程设计
- 编制技术文件和扩初设计文件
- 定义工程材料和设备要求
阶段三：采购
- 制定采购计划
- 筛选供应商并签署合同
- 管理采购进度和质量
阶段四：施工
- 编制施工计划和安全计划
- 管理施工过程和质量
- 提交施工验收文件和完工文件阶段五：收尾和验收
- 完成项目验收工作
- 编制验收报告
- 项目结算和决算
关键要素
- 定义项目目标和范围
- 制定详细的工作计划和进度安排
- 管理风险并采取必要的措施
- 确保工程设计和施工过程中的质量和安全
- 选择优秀的供应商并建立合作关系
- 管理项目成本并实现预算目标
- 提高沟通和协调能力
结论
本手册提供了一个简单的EPC总包项目管理框架和管理要素。

项目管理人员应该遵循本手册中的规定和标准，提高项目管理效率
和成功率，确保项目能够按时、按质地完成。

epc建设工程总承包管理方案

epc建设工程总承包管理方案一、前言EPC（Engineering, Procurement, Construction）是一种综合性工程总承包管理模式，将设计、采购和施工等工程相关活动集成在一起，并由一个承包商来负责整个项目的实施。

EPC模式能够简化工程管理过程，提高工程建设效率，降低项目风险，是当今国际上广泛应用的一种项目管理模式。

本文旨在探讨EPC建设工程总承包管理方案，并就其中的关键环节进行详细阐述。

二、项目背景本项目位于中国某省某市，项目总投资额约为10亿元。

项目的主要包括土建工程、设备采购和安装，环保设施建设等。

项目期限为3年。

为了提高工程管理效率，减少合同纠纷和工程风险，我们决定采用EPC总承包模式进行项目管理。

下面将对EPC建设工程总承包管理方案进行详细分析。

三、 EPC建设工程总承包管理方案1. 项目立项阶段在项目立项阶段，首先需要成立项目管理团队，包括项目经理、设计师、采购专家、施工经理等。

项目管理团队负责编制项目立项报告，明确项目目标、需求和预算，并与业主方进行充分沟通，明确项目范围和技术要求。

项目管理团队还需要对工程可行性进行论证，并确定项目的总体方案。

在此阶段，项目管理团队需要充分了解当地法律法规、环保要求和安全标准，以确保项目的合规性和安全性。

2. 设计阶段一、项目设计阶段是EPC项目管理的关键环节。

项目设计团队需要根据项目范围和需求，进行详细的设计工作，包括土建设计、设备选型和安装设计、管线布置等。

设计团队需要与业主方充分沟通，充分了解业主方的需求和要求，并根据业主方的意见进行设计调整。

在设计阶段，设计团队还需要确定现场施工计划、材料清单、安全生产方案等。

设计团队需要参考当地法律法规和标准，确保设计方案符合相关标准，并且符合环保要求和安全标准。

3. 采购阶段在EPC项目管理中，采购阶段是至关重要的。

采购团队需要根据项目需求，进行设备和材料的采购。

采购团队需要制定详细的采购计划，并与供应商进行充分的洽谈，确保采购品质和价格的合理性。

建筑工程epc总承包管理手册

建筑工程epc总承包管理手册第一章：引言1.1手册目的本手册旨在提供建筑工程EPC总承包管理的操作指南，为项目管理团队、承包商和相关利益相关者提供清晰的指导原则，确保项目按时、按质、按量完成。

1.2适用范围本手册适用于建筑工程EPC总承包项目，涵盖项目管理、合同管理、质量管理、安全管理、环境管理等方面的内容。

第二章：项目管理2.1项目组织架构项目应设立项目部门，明确各职能部门和成员的职责和权限，确保项目管理的有效进行。

2.2项目计划按照项目目标和要求，制定项目计划，明确项目关键节点、工期、里程碑等，确保项目按时进行。

2.3费用控制制定项目费用预算，并进行详细的成本估算和费用控制，控制项目总成本在合理范围内。

第三章：合同管理3.1合同准备制定合同准备流程和标准模板，明确承包商和发包方的权益和义务，确保合同的可执行性和合规性。

3.2合同管理建立健全的合同管理体系，包括签订、履行、变更、索赔和结算等环节，确保合同履行的合法性和规范性。

第四章：质量管理4.1质量控制计划制定质量控制计划，明确项目质量目标和要求，建立质量控制体系和流程，确保施工质量符合标准和规范。

4.2质量检查建立质量检查制度，对施工过程和成果进行全面检查和评估，发现问题及时纠正，确保质量问题得到及时解决。

4.3质量验收制定质量验收要求和程序，对竣工工程进行验收，确保工程质量符合合同约定和规范要求。

第五章：安全管理5.1安全管理计划制定安全管理计划，明确施工期间的安全责任和安全控制措施，确保施工过程中安全可控。

5.2安全培训对施工人员进行必要的安全培训，提高其安全意识和操作技能，预防和减少事故的发生。

5.3安全监管建立安全监管机制，监督承包商执行安全要求，定期进行现场安全检查和评估，确保施工现场的安全。

第六章：环境管理6.1环境影响评价进行环境影响评价，明确施工对环境造成的影响和控制措施，确保施工对环境的影响在可接受范围内。

6.2环境保护措施建立环境管理措施，对施工过程中的噪音、污染、废弃物等进行有效的控制和治理，保护环境安全。

EPC工程总承包管理手册要求

EPC工程总承包管理手册要求本文档旨在为EPC（工程总承包）项目提供管理手册的要求和指导。

1. 管理手册的目的和范围- 管理手册的目的是确保EPC项目按照合同约定的要求和标准进行管理和执行。

- 管理手册的范围包括工程管理、合同管理、质量管理、安全管理、进度管理等方面的要求。

2. 管理手册的组成部分管理手册应包括以下部分：2.1 项目背景和目标- 对EPC项目的背景和目标进行介绍，明确项目的范围和目标。

2.2 组织架构和职责- 描述EPC项目的组织架构，包括各个职能部门的职责和相关人员的责任。

- 明确项目经理、工程师、质量控制员、安全员等角色的职责和权限。

2.3 工程管理要求- 描述EPC项目的工程管理要求，包括工程概念设计、详细设计、施工、调试等方面的要求。

- 确保工程管理符合相关法规和标准，保证工程质量和进度的控制。

2.4 合同管理要求- 确定合同管理的流程和要求，包括合同签订、履约管理、支付管理等方面的要求。

- 确保合同管理符合法律法规和合同约定的要求，保障合同执行的顺利进行。

2.5 质量管理要求- 制定质量管理体系，并明确质量控制计划、验收标准和检测方案等内容。

- 强调质量管理的重要性，确保项目交付的质量符合合同要求和客户期望。

2.6 安全管理要求- 明确安全管理的要求和措施，包括施工安全、运行安全、紧急处理等方面的要求。

- 提供安全培训计划和事故预防措施，保障项目的安全性和人员的安全。

2.7 进度管理要求- 制定项目进度计划，并监控项目进度的执行情况。

- 提供进度管理的方法和工具，确保项目按照计划有序进行。

3. 管理手册的更新和审查- 确定管理手册的更新和审查机制，包括定期更新和特殊情况下的紧急更新。

- 确保管理手册符合最新的法律法规和项目要求。

以上为EPC工程总承包管理手册的要求。

管理手册是EPC项目管理的重要文件，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。

建筑工程epc总承包管理手册

建筑工程epc总承包管理手册（原创实用版）目录1.EPC 总承包管理手册的概念与意义2.EPC 总承包管理手册的内容与结构3.EPC 总承包管理手册在建筑工程中的应用4.EPC 总承包管理手册的优势与挑战5.我国建筑工程 EPC 总承包管理手册的发展前景正文一、EPC 总承包管理手册的概念与意义EPC 总承包管理手册，即设计、采购、施工（Engineering, Procurement, Construction）总承包管理手册，是建筑工程项目管理的一种模式。

EPC 总承包管理手册以合同为基础，将设计、采购和施工整合为一个统一的整体，有利于提高工程质量和效率，降低成本，实现建设项目全过程的高效管理。

二、EPC 总承包管理手册的内容与结构EPC 总承包管理手册主要包括以下几个方面：1.项目概述：包括项目背景、目标、范围、参与方等基本信息。

2.组织结构：明确各参与方的职责、权利和义务，确保项目顺利实施。

3.管理流程：从项目立项、设计、采购、施工到验收等各个环节进行详细阐述，确保项目全过程的高效管理。

4.合同管理：明确合同的签订、履行、变更、解除、终止等管理要求，维护各方合法权益。

5.风险管理：分析项目实施过程中可能出现的各种风险，制定相应的应对措施，确保项目顺利进行。

6.沟通与协调：搭建有效的沟通平台，及时解决项目实施过程中的问题，确保项目目标的实现。

三、EPC 总承包管理手册在建筑工程中的应用EPC 总承包管理手册在建筑工程中的应用，可以实现设计、采购和施工的高效协同，提高工程质量，降低成本，缩短工期。

具体体现在以下几个方面：1.有利于优化资源配置，提高项目管理效率。

2.有利于减少设计变更，降低项目风险。

3.有利于控制项目成本，提高投资效益。

4.有利于提高工程质量，缩短工期。

四、EPC 总承包管理手册的优势与挑战EPC 总承包管理手册的优势主要表现在：提高项目管理效率、降低成本、提高工程质量等方面。

3EPC工程总承包项目管理手册-集成计划部分

Epc总承包项目管理手册集成计划篇宣贯集成计划管理定义集成计划分级管理目录0401集成计划编制要求03集成计划管理流程02一、集成计划管理定义项目集成计划管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。

主要包括以下3各个方面：项目计划的制定、项目计划的实施和项目全程变化控制定义项目集成管理的特性：全局性管理、内外结合、全要素、全团队、综合性管理。

特性二、集成计划管理流程制定工作方案每个方案中各影响因素方案可行否制定项目计划项目中标和获得许可制定工作的目标问题说明进展正常否工作检查中间验收工作完成否工程报验计划可行否执行计划三、集成计划编制要求工程策划阶段施工阶段效率提升●关键节点工期要求●建设前期项目管理工作内容●编制项目建设管理前期工作计划●编制建设项目总进度计划●编制建设项目年度计划●编制施工阶段进度控制工作细则●审核承包商编制的施工阶段性进度计划●确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划●定期向业主提供进度报告四、集成计划分级管理抓一级项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点控一级看一级项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点节点管控原则：基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式四、集成计划分级管理进度计划调整若需进行调整，要符合总部经营要求为原则，同时为保证进度计划的严肃性和考核的公平性，项目部将严控里程碑节点的调整，具体分为经营性调整、不可抗力调整两类专项计划：对于计划执行过程中已出现较大延迟、后续计划已不具备可执行性的进度计划，及时进行进度回归调整，以保证后续计划的可执行性，专项计划节点调整必须满足一级节点的时间要求必须满足里程碑计划的时间要求，由计划管理部牵头，根据编制依据、编制内容、工作界面控制、等。

由设计、报批报建、招采、建造管理计划相关主责部门进行编制，经项目经理审批完成后报送计划管理部备案专项计划节点里程碑计划，是项目总体进度安排的指令性文件，由计划管理部进行编制，应涵盖从合同签署生效至项目交付业主各关键阶段的工作内容，规定项目设计、报批报建、招采、施工与交付等各项工作的起止时间和相互间制约关系，并约束下属各级计划里程碑节点计划编制、审批与调整四、集成计划分级管理项目进度控制方法及措施主要方法⏹行政方法：通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。

epc工程总承包项目管理实施手册_secret

工程总承包项目管理实施手册1 总则1.1 为了提高建设项目工程总承包的项目管理水平，促进建设项目工程总承包项目管理的科学化、规范化，根据国家相关法律法规和施工管理规范，结合公司实际情况，制定本方案手册。

1.2 为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、开车试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。

1.3工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。

项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键。

工程总承包（EPC）项目管理流程2 项目管理的内容2.1 工程总承包项目管理是以整个工程项目为对象，以施工图预算、投标报价为依据，以履行合同为目标，“项目管理目标责任书”为纽带，以实现工程项目的社会效益和经济效益为目的，实行从项目前期策划、招投标、开工到竣工验收、交付使用一次性全过程的经营管理活动。

2.1 工程总承包项目管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。

2.1 工程总承包项目管理的内容是体现由公司决策、项目部实施的项目管理活动。

3 项目管理的组织工程总承包（EPC）项目部组织机构图3.1 一般规定3.1.1 公司组织成立工程总承包项目管理机构――项目部，行使项目管理职责。

3.1.2 根据公司实际情况，项目经理由公司任命。

设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。

3.1.3 工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确。

3.1.4 项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。

3.1.5 项目部由项目经理领导，并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。

EPC工程总承包管理手册

.EPC工程总承包管理手册EPC工程总承包管理手册（讨论稿）一、什么是EPC工程总承包工程总承包是国际通行做法，英文缩写EPC(EngineeringProcurement Construction),即设计、采购、施工一体化。

是一种把设计、采购、施工等任务进行综合，发包给一家工程总承包企业的模式。

传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构，设计、施工单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位，这种模式的主要缺点是设计与施工分离，致使投资增加以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。

1 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

3分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。

4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。

EPC优势1、合同关系简单，组织协调工作量小，有利于优化资源配置，减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费。

2、缩短招投标周期和建设周期，提升招标层次，有利于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。

3、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期，业主和承包商的责任划分明确。

EPC将大部分项目风险转嫁给承包商。

承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。

传统模式下业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。

EPC 模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。

便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。

工程项目总承包(EPC)管理手册

集团公司CORPORATION EPC总承包管理手册编写组2 O 0 6年9月目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．6运输 (103)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)10．2．6质量保修期 (136)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．3．4费用报告 (166)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。

工程总承包epc管理制度

工程总承包epc管理制度第一章总则第一条为规范工程总承包项目管理工作，提高工程质量和效益，保障工程安全和环境保护，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于工程总承包EPC项目，包括设计、采购、施工、调试等各个阶段的管理工作。

第三条工程总承包EPC项目应遵循“科学规划、合理设计、精心施工、严谨验收、持续运行”的原则。

第四条质合速价安环五位一体，做到质量第一，合同履行，工期把关，价格稳定，安全生产，环境保护。

第二章组织管理第五条工程总承包EPC项目应设立项目管理部门，明确项目经理、项目副经理、工程师等职责和权限。

第六条项目经理是工程总承包EPC项目的领导人，负责项目整体管理，保障项目按时按质按量完成。

第七条项目副经理协助项目经理处理项目运作中的具体问题，管理项目相关人员的工作分配和协调。

第八条工程师负责工程技术支持及项目实施过程中的技术问题解决，保障工程技术实施的有效性和可靠性。

第九条工程总承包EPC项目应建立健全的管理机构和责任制度，明确各个职能部门的职责和协调机制。

第三章项目管理第十条工程总承包EPC项目应制定详细的项目管理方案，包括项目组织架构、项目进度计划、质量控制计划等内容。

第十一条项目管理方案应在项目启动前制定，并经相关主管部门审核批准后实施。

第十二条项目进度计划应合理安排工程的各个阶段，并设定合理的工期目标，保障工程按时完成。

第十三条质量控制计划应明确工程的各个关键节点和质量验收标准，保障工程质量达到设计要求。

第十四条工程总承包EPC项目应建立健全的安全生产管理体系，制定相应的安全管理规章制度，保障工程施工安全。

第十五条工程总承包EPC项目应建立健全的环境保护管理体系，制定相应的环境管理规章制度，保障工程施工环境保护。

第十六条工程总承包EPC项目应建立健全的成本控制体系，合理控制工程造价，保障工程经济效益。

第四章供应链管理第十七条工程总承包EPC项目应建立健全的供应链管理体系，与供应商建立稳定的合作关系。

工程总承包(EPC)项目管理办法

工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。

第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。

第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。

（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。

设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

epc工程总承包项目管理手册及实践读后感

epc工程总承包项目管理手册及实践读后感一、epc工程总承包项目管理手册及实践读后感引言概况1.1 epc工程总承包项目管理手册及实践读后感是指建设epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的建设成本，即预期开支或实际开支的epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的全部费用。

epc工程总承包项目管理手册及实践读后感建设周期长、投资大、协作部门多，在epc工程总承包项目管理手册及实践读后感方面，具有单件性、多次性（投资估算、设计概算、epc工程总承包项目管理手册及实践读后感预算、竣工结算）、方法的多样性及依据的广泛性、复杂性等特征。

目前，由于epc工程总承包项目管理手册及实践读后感全过程、全方位投资管理的理念尚未形成，epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的各个阶段及环节制度和措施不够完善，脱节严重，导致epc工程总承包项目管理手册及实践读后感中损失浪费现象比较普遍。

造成这种状况的主要原因是，在epc工程总承包项目管理手册及实践读后感过程的各个阶段（包括投资决策阶段、epc 工程总承包项目管理手册及实践读后感设计阶段、招投标阶段、施工管理阶段及竣工决算阶段），造价控制仍存在诸多问题。

1.2 长期以来，我们对epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的理解往往只停留在预结算上，对epc工程总承包项目管理手册及实践读后感管理缺乏全面而系统的定位，缺乏全过程、全方位、动态的管理。

对epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的控制，主要侧重于审查施工图预算和对竣工结算进行审核，对其他阶段的控制显得薄弱。

据有关部门资料数据分析：在epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的投资决策和设计阶段，影响epc工程总承包项目管理手册及实践读后感epc工程总承包项目管理手册及实践读后感造价的可能性为30%～75%，而在建设施工阶段，影响epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的可能性仅为5%～25%。

由此可见，将控制epc工程总承包项目管理手册及实践读后感的主要精力放在epc工程总承包项目管理手册及实践读后感建设中、后期的做法无疑是缺乏依据和有失全面的。