富士康集团公司管理之道

富士康科技集团的管理之道

一个企业的发展受到各方面因素的影响，其管理模式的优劣也会很大程度影响企业的建设与发展。我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式，以及它的优缺点。并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。

富士康简介及发展

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。由著名企业家郭台铭创办。

凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988 年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖

IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%勺复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入

选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年（第371位）、2006 年（第206 位）、2007 年（第154位）、2008 年（第132 位）、2009 年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）连续跻身《财富》世界500 强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。

富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CA技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。

企业的经营理念：爱心、信心、决心

从业精神：融合、责任、进步

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本

文化特征：辛勤工作的文化；

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。

公司的管理模式及管理方法

企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。

一•始终以制造和科技为核心的“三步走”发展管理战略

第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户。从公司创立之初, 富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段,机械加工阶段,和eCMMSComp on en t Module、Move Service ）阶段 -在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力

-随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大。在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用

CAD3/CAM电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资。通过不断提

高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入eCMM阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间。

可以说正确的战略管理和与时俱进的方法让企业的发展得到了飞跃的发展。

二.细化分工，操作标准化

富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规

定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

三•奖惩机制和鼓励机制

为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。

-公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心

-公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。

-招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩

-赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化

-对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。

四，强势的管理风格

“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。

-郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。成长的企业，领袖应该要多一点霸气。富士康有着服从于整体发展战略的组织结构，以及严格的“目标管理”体系以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了富士康的执行力。

企业发展管理的不足

一•军事化管理过于严苛，控制有余，沟通不足。

过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。据员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。富士康的管理模式，有特别传统的台湾企业的痕迹: 即重视伙伴，不重视伙计。

在富士康，管理者认为这个人能培养，就不停地给他工作，并观察他，让他做富士康的高级主管，企业甚至还可以分给他股份。但那些跟富士康斤斤计较、给10块钱只做9块钱工作的底层员工，富士康却根本不在乎，因为对他们来讲那些人就是伙计，伙计不行可以换

.浓厚的企业个人化风格

富士康具有明显的企业主个人性格特质，富士康的核心是郭台铭，而郭本人是相当强悍的，通常很多事情自己要弄得非常清楚，事必躬亲，精力过盛，永不退却。