IT项目管理案例

IT项目管理

案例1

一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。

这个“双项目经理制”，可行吗？

参考答案：

在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。

案例2

1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？

2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制

参考答案：

1.如果遇到这种恶性挖人的情况，

（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；

（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；

（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；

（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。

2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。

（1）建立项目的基准计划；

（2）收集有关项目进展情况的信息；

（3）寻求偏差；

（4）对偏差的原因和趋势进行分析；

（5）采取措施来纠正偏差。

最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：

（1）把项目变更融入到项目的计划中去；

（2）选择影响最小的方案；

（3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；（4）及时发布项目变更信息。

案例3

问题：

（1）、你认为该案中存在的真正问题是什么？

（2）、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？

（3）、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？

（4）、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？

（5）、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？

（6）、你预测本案例的结局会怎样？

参考答案：

案例中存在的真实问题：管理混乱。

（一）、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。

从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。

（二）、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。

（三）、工作量的科学估算。

（1）工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。

即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。

（2）该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就

是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。

（3）尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。

（4）成为一个好的项目经理1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。3、与管理层沟通，合理安排项目进度。

（5）上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。

为尼克配备好接替的开发人员。

（6）预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。

案例4

但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y 一个人呆在公司。

所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。

•问题：

1.在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？

2.项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？

参考答案：

部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。