人力资源管理中的误区
简述企业在人力资源管理中存在的误区及完善管理的措施
源管理学者都指出 ：很多东西都可以复制 ，唯有人力资源管理能力是无 法复制的。人力资源管理中很重要的一点 ， 就是人力资源管理者在掌握 基本理论 、理念的基础上，必须很好地结合本行业、单位 的现实 ， 包括 单位 的职工现状、单位的战略 目标、单位 的经营业务特点 、单位所处 的 外部环境等 。水电管理单位 的人力资源管理特别缺乏针对不 同的人 、不 同的工作 、不 同的部门、不 同的岗位采取不 同方案、制度 的能力 ，即大 统 的东西多 ，缺乏个性化 。水电管理单位看到他人成功案例的时候 ， 应该要考虑的不是如何照抄别人的办法和制度 ，而是理解别人制定这些 制度 的背景及立场是什么 ，为什么要提 出这样的管理办法 ，同 的管理 样 办法在 自己的单位是否也适用？不仅要看到一种白纸黑字的制度 ， 更重 要 的是理解制度背后 所强调 的价值导 向 ，包括 战略 目 的价值导 向、 标 员工发展的价值导向、强调平等和差异化的价值导 向；也就是能够看到 成功 的制度背后本质 的东西。水电管理单位应该学 习的，一是怎样根据 本￣ ４ 的情况制定制度 ，学习别人 的工作思路 ； －ｒ ￣ 二是学习别人成功 的理 念 ，比如尊重员工的理念。 通过对水 电管理单位的人才管理的误区的分析 ，为了更好 的使水电 管理单 位走 出人才管理的误区，完善人才管理制度迫在眉睫 。
１ 管 理所存 在 的误 区
误区之一 ：只注意引进人才 ，忽视对现有人才的开发和使用 。 有些单位在人才的使用上 ，有一种错误 的认识 ，那就是 “ 外来 的和 尚好念经”对 自 身人才的开发却不重视 ，他们没有相应的人才教育 、培 训机制 ，也没有激励职工 自 学成才的措施。其实这样做是非 常不划算 ， 它不仅需要单位花费巨额的引进人才费用 ， 而且打击了内部人才的积极 性，也阻碍 了内部人才的发展。 误区之二 ：对学历要求越高越好 ， 忽视单位 内部人才的整体层次结
酒店人力资源管理中常见误区及其改革策略分析
费观 点 ， 传统 的 薪酬 只能 暂 时的 缓解 员工 的 不满 意 ， 而 却根 本不 能达 到酒 店 激励 员 工 投入 工作 的 目的 。 薪酬 要达 到 激励 员 工 的 目的 ， 就要 与 能力 挂钩 ， 也就 是 说 能力 高 ， 就能 得 到更 多 的 薪酬 ， 反之 ， 只然 不 能获 得 。 酬体 系 不 薪 仅仅 只是 员工 应得 的工资 和奖 金 ， 还应 该更进 一 步去完 善酒 店工作 人 员的福 利。 酒店 工 作存在 着 很大 的 不稳 定性 ， 也就 加 剧 了员工 对于 工作 的 不安 全 这
参 考文 献 【］ １ 陈准． 酒店 业在 国 民经 济 改革与发 展过 程 中的战略定 位 【］ 经 济研 Ｊ． 究参考 ， ０ ． ２ ０ ２ 【】 ２ 刘文 斌． 于酒店 “ 基 以人为本 ” 的人力 资源管 理构建 【】 南宁 职业 Ｊ．
技术 学院 学报， ０ ． ２ ６ ０
现在 国外 常用 的一种保 持酒 店工作 人 员素质 的方法 就是 实行 交叉培训 。
我 国的很 多 酒店 ， 在对 于 人力 资 源开 发上 ， 大多 都 只是 在 口头 上说 说 ，
交 叉培 训 ， 一种 让 员工通 过 接受 额 外服 务技 巧 的培 训 ， 是 来满 足不 止一 个工
同时 ， 如何 有 效提 高 服务 人 员 的 服务 水 平 ， 动 服务 人 员 的工 作积 极 性 ， 调 激
励服务 人 员为 顾 客提 供优 质 服务 ， 是酒 店 管理 部 门必 须考 虑 关注 的 问题 ， 都
只有这样 ， 才能从根本上去提高顾客 的满意程度。 酒店管理要树立 “ 以人为
个 项 目的。 们认 为 员工 增 多 了会 提 高成 本 、 训 员工 也 会 花很 多 钱 ， 们 他 培 他 更 害怕培 训 了员工 之后 会给 自己带来 威胁 ， 尤其是 现在酒 店业 的员 工 流失率
浅议国有企业人力资源管理误区及其对策
有时间培训充 电 ； 业务 弱 的人来 说也 是不公平 的。 对 他得到锻炼 的机会太少了 ， 不利 于其成长 。
【 关键词 力资源； 国有企业 ； 企业文化 【 中图分类号 】 ２０ Ｆ４ 【 文献标识 码 】 Ａ 【 文章编号 】６４ １４（０８０— ０３ ０ １７— ５２０）２ ０５— ２ １
二、 重学 历轻 能 力
国有企业用人看文凭和学历 成了一种不成文的规矩。 领导用
人首先看看你是不是全 １制院校毕业的研究生或本科生 。 ３ 其实这
在知识经济环境里 ， 最起作用的是人才 ， 得人才者得天下 ， 失 是用人 中的一大误区 。很多 当年技校 、 中专毕业生经过多年实践 人 才者失天下。 比尔 ・ 盖茨 曾经说过 ：如果把我们最优秀 的 ２ “ Ｏ名 操作 ， 专业技术 能力相 当不错 ， 通过不断努力学 习也取 得了后续
人力是一种重要资源 ， 各项事业 发展 必须 “ 以人为本 ”并 建立起 识无论当时的宫廷御医还是 现在的医学博 士恐怕都 比不上。 ， 随着 其 自身独立 而完整 的体系 ， 大大提高管理的效益和效率 。国有企 我 国高校不断扩招 ， 大学教育 已经渐渐从精英教育演变成为普及 业人力资源管理逐步 向科学化 、 范化 、 规 人性化 的转变 。 通过长期 教育 ， 从高校毕业 的人 才普遍 和实践有相 当大的距离。实践是检 摸索 ， 不断变革 ， 形成 了具有特色的企业管理 文化 ， 不仅增强 了企 验人 才的惟一标准 。在实践 中， 才的本性 、 人 知识 、 能力和对企业 业凝聚力 ， 提高了员工素质 ， 促进了企业与国际接轨 ， 而且大 大提 的忠诚度都 会显露无疑 。
人的个体意识 和批判理性 ， 催生 了人的虚假需求 ， 使人 变成 了一
人力资源的几大误区
人力资源的几大误区误区一：招人，是需要合适的时间及缘分的合适的时间及缘分招人，这可以肯定是前辈HR们给过去老板经营者们一个心理坎。
招聘有存在春运期(就是放假回家及发年终奖期间)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不来人，一是能力差，引来的人不对劲或者方式：方向不对;二是态度差，因为懒惰而不肯多约人多看简历多打电话，被动等待投递。
以笔者十五年人力资源经验看，招聘每天看30份简历，主动打十个电话，一周下来最起码约见20人，一个月起码到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不够黏度，有了适合的人，不懂得催促用人部门，不懂得如何协调双方获取平衡，最终导致招人的失败，而时间也磨过去了，这也是HR从业人员能力不足或经验不足导致的。
还有最常见的就是HR耍大牌，认为自己企业很好，而不去迁就应聘人员(最常见就是等通知等了10几天再约第二轮面试，其实这个时间HR是可以和用人部门三天就定下来的)，不为应聘人员多思考。
越优秀，企业越想要的人，往往越多企业抢，HR假如还想着“别人只等你”，那么，只会是浪费了自己时间。
HR就是服务部门，不是弄权部门，为招聘各部门精英而服务，而不是让别人都听你的。
误区二：绩效是把双刃剑绩效是把利剑，绝对不是一把双刃剑，假如他伤到你了，只能说你的HRD 实操能力差，这只不过是他的借口。
1.绩效的定位没有定清晰，绩效无论用任何方法，都离不开“结果考核+过程考核”。
到底企业要的是结果还是过程，是HRD必须要在老板这搞清楚的。
假如企业没有做过绩效，或绩效做的很形式，必须是价值考核体系(结果考核)，2-3项对一个岗位的结果做出评价。
假如已经各岗位都具有结果评价体系了，KPI才有意义(行为约束)。
2.绩效推动必然是对现有薪酬进行重新整理，是宽带薪酬的设计，让你的薪酬形成体系。
3.绩效必然是HRD在各部门游刃有余，要能说会道，说服各部门负责人去支持企业把绩效完成模型设计。
HRD自己设计出来的绩效体系，是不具备实操作战意义的，但HRD可以引导其他部门负责人提供数据源头及设计要素。
人力资源管理存在的制度执行不力问题
人力资源管理存在的制度执行不力问题人力资源管理是企业管理中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、考核、薪酬等多个方面，对于企业的发展起着举足轻重的作用。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到制度执行不力的问题，这不仅影响了人力资源管理的效果，也制约了企业的整体发展。
本文将从多个方面分析制度执行不力的原因，并提出相应的解决措施。
一、制度设计不合理制度设计不合理是导致制度执行不力的首要原因。
一些企业在制定人力资源管理政策时，没有充分考虑企业的实际情况和员工的实际需求，导致政策过于繁琐或过于宽松，难以得到员工的认同和支持。
此外，一些企业的人力资源管理制度缺乏明确的考核标准和奖惩机制，导致员工对制度的执行缺乏动力和约束力。
二、执行力度不够制度执行力度不够是导致制度执行不力的另一个重要原因。
一些企业的人力资源管理部门在执行制度时，缺乏足够的监督和考核机制，导致制度在执行过程中出现偏差或被忽视。
此外，一些企业的人力资源管理人员缺乏专业知识和技能，无法准确理解和执行制度，导致制度的执行效果大打折扣。
三、员工意识淡薄员工意识淡薄也是导致制度执行不力的一个重要原因。
一些员工对人力资源管理制度缺乏足够的认识和了解，认为制度只是企业管理者的要求，与自己无关。
这种思想上的误区会导致员工在工作中忽视制度的执行，甚至会违反制度。
此外，一些员工缺乏主人翁意识，对企业的利益不够关注，也会导致制度的执行不到位。
针对以上问题，我们可以采取以下措施来解决制度执行不力的问题：一、优化制度设计企业应该根据自身的实际情况和员工的实际需求，制定合理的人力资源管理制度。
在制定制度时，应该充分考虑制度的可行性和可操作性，避免过于繁琐或过于宽松的制度。
同时，应该建立明确的考核标准和奖惩机制，激发员工对制度的执行动力和约束力。
二、加强制度执行力度企业应该建立完善的人力资源管理制度监督和考核机制，确保制度的严格执行。
同时，应该加强对人力资源管理人员专业知识和技能的培训，提高其执行制度的准确性和效率性。
人力资源管理的认识误区
（ 二） 建立健全内部会计控制制度， 规范单 力增强各级 领导干 部和广大 干部职 工的制 度 务处 理规范化 、 标准化 ， 避免会 计工作 手续 不
时期人事管理只是 一个“ 后勤” 。 随着 经济
人力 资源管理是一个系统 ， 而不是具 是 人 力 资 源 部 门 的职 责 是狭 隘 的 ， 我 们 应
的发展 ， 制 度的 不断完善 ， 发现人 力是一 体 属于哪一个部 门。 作为人力资源管理的 该 更 清 楚 地认 识 到 ，在 中 国加 入 ＷＴ Ｏ 以
它 的误 区 。
的 制 定 和 方 案 都 不 是 需 要 一 个 人 力 资源 的 团 结 ， 各 部 门与 企 业 之 间 的 团 结 ， 才 能
关键词： 人力资源 ； 管理 ； 人才； 误 区
中图 分 类 号 ： Ｆ ２ ７ 文献 标 识 码 ： Ａ 收 录 日期 ： ２ ０ １ ３ 年 １ １ 月１ ２日
企、 的招 聘 、 培训、 绩效考核和薪酬分配 ， 装， 因此 人 力 资 源 就 是 将 人 和 零 件 都 准 备 营销 部 门 、 生 产 部 门和 财 务 部 门 ， 我 们 没
所 以 企 的很 多 人 就 理 所 当然 的 认 为 人 好 的 部 门 ， 而 另 外 的 就 是 需 要 各 部 门的 人 有看 到人力 资源部 门给 我们 的企业 带来
人 力资源管理 的认识误 区
口 文 ／张 语 波 曹
芳
刘珊珊
（ 辽 东 学 院 辽宁 ・ 丹东 ）
［ 提要］ 原有的人事管理制度在新 关，与其他部 门没有什么必要的联系 ， 这 是让整个人力资源 管理这 个系统 成功运
企业人力资源管理的误区、定位及发展趋势初探
成ｒ 复杂的 社会和 文化 背景 ．在形 成 有 中 特 色管理 理 沦方 面注
定是一个长期 、渐进的探索过程 ～ （ ） 制滞 后 ．造成 人力资源 浪 赀 在管理 ．山于缺 少科 ３ 机 ｝ Ｉ
取代传统 的组 织形式 ，为社会提 供更 为便捷 高效的金融 服务 ，而 更多的管理 人 员将走 出等级 严格 的 “ 牙塔 ” ，直接 面『市场 ，迎 象 ｕ Ｊ
方工业 家在 二次 大战结束 后，为 适应生产 力的飞速 发 ，逐渐 呈现 出以 “ 行为科学 ” 、 “ 管理 科学 ’ ’和 “ 策 沦”等学派 为代 决
期组织结 构变革和人 才订场的 完善 ，人力 资源配置将进 一步得到优 丁 化 中国 四大 国有商 业银行的组 织变革就为人 力资源 发展 趋势提供 了鲜明的 Ｆ汪。如管理模 式 扁 平化方Ｉ发 展以提 高组织适 应市场 ¨ ｕ ， Ｊ 需 求变化能 力 ；端掉 银行 “ 铁饭 碗” ．引入竞争机制 ，实行 “ 能者
践 汪明 ，凡 是 重视 人本 管理 的 企业 ，企业就 充满 生机 和 活 力 ；反
之 ，就处 于呆板和 沉寂状 态
据 企业的经营模 式及 当时 组织状 况的需求 ，汀立人力资源的 指标 ， 其 中人力资源 团队核心能 力的确定 、各种人事制度 的没 汁及执 行 、
人事 系统整 合 等 ，最 终 一定 要能 加强 企业 营运 循环 中的 “ 组织 能
值 的事 务。 ３ 人力资源管理 的发展趋 势 （ ） 织结构变革将促进 人力资源优化 配置．随着经济转轨时 １ 组
式 ．把人 才说 为归我 所有 ，为我所 Ｈ ，严重制约 了人 力资源潜能 的 ｛
发挥 。
（ ） 论滞后 ，缺乏人本 主义 管理的基 础 。虽 然 许多企 业开 ２ 始 认 到人 才在 经济 发展中的 重要性 ．并有意 地 Ｊ懂 “ Ｊ ｕ 以人 为中 心 ”的管 ．但山 于萍后的人事 、劳动管理制度 ，要在 社会范 围 实现 人才优化组 合 ．要真正做到 “ 以人 为本”是根本 不现 实的 西
小议人力资源管理观念误区及其合理使用措施论文
小议人力资源管理观念误区及其合理使用措施摘要:我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的,它对于国家工作人员队伍建设,调动广大职工积极性,完成各个历史时期的建设任务,起了积极作用。
但是我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”,带有形式化与僵化倾向,缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。
虽然近年来已经有了明显的进步,但对于经济改革的要求而言,还存在着较大差距。
为此,本文从分析现代人力资源观存在的的一些误区入手,提出了合理使用人力资源的几点措施。
关键词:人力资源误区构成我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”,带有形式化与僵化倾向,缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。
虽然近年来已经有了明显的进步,但对于经济改革的要求而言,还存在着较大差距。
1 人力资源观误区现代人力资源管理思想由西方传入中国后,迅速得到传播和认同,由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。
然而,由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识,很多企业还存在许多观念误区:1.1 人力资源管理的主要职责属于行政管理范围错误。
实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。
现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。
因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。
这个系统大到宏观层面,如远景、战略(与人是否配合,是否能够产生激励),小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。
行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。
1.2 人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献错误。
许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。
浅析人力资源管理中的激励误区
要 】在人力资源管理 中，正确地运用激励手段，可 以调动组织 中成员的工作积极性，激发组织 的活力 ，有利于管理工作的有效进行 ，但在实际中，各类
组织的管理上总会存在着一些误区。本文将管理 中容易出现的１ 种激励误区，进行了初步的分析 ，提出相应的对策。 Ｏ 【 关键词 】管理；激励 ；误区；对策
激 励 是管 理的一 项重 要职 能 。一个 组织 的活 力与 人的 被激励 程 度有 着密切 的关 系。激励可 以强化一个人 的动机乃 至行为 ，保持 较高 的工作效率 ：激 励可 以改进 一个人 的行 为方 向，使 其行为符合社 会的 需要；激励手段 的正确运用 ，有利于提 高劳动者 的素 质。 人们 对于 激 励 在 人 力资 源 开 发 中 的 正面 作 用 总 是 肯定 的 ，而． 对 激 励 不 当可 能 出现 的 问题 却往 往 缺 乏 深 刻 的认 识 。激励 手 段 运 用 不 当 ，不仅 不 能 有 效地 激 发 被激 励 者 的 积极 性 ，反 而产 生不 良 影 响 ，如 被激 励 者 物质 欲 望 的膨 胀 、与 其 他人 员 的对 立 、 相关 人 群 的积 极 性 受挫 等 ， 因此 ，研 究激 励 的误 区 ， 消除 激 励 不 当所 产 生 的负面 效应 ，是 一个 很现 实 的 问题 。 组 织 中存 在 的１ 大激 励误 区 ０ １ 、激励 目标的偏移 。在实际工作 中存在着两种情况 ：一 是只重 视 工作是否勤奋 ，而忽视了工作的技术含金量 。如 甲、乙两个成员，分别 置于不同的岗位 ，一个是后勤搞卫生，一个是在工作第一线。 甲每天的 工作周而 复始 ，只要把周围工作区域 的环境卫生搞好 即可 。乙的工作是 在一线不断创新和提高 ，以保证工作质量 。而结果可能是 甲得到的肯定 更优于乙，理 由是技术含金量高的工作者未必 能胜任 甲的平常工作，不 然的话你为什么不能放下手中的技术 活去把卫 生打扫干净 。而 甲的工作 平凡和勤 奋更能得到领导 的表扬和肯定。于 是挫伤 了一线工作者的积极 性 。这种情形的产生足 因为领导者在运用表扬这一激励手段时 ，侧重了 工作平凡和勤奋 的程度而偏离 了工作技术含量 的 目 。二是忽视相关联 标 系 ，片面重视某一单方面 的评价指标。例如，不考虑 区域环境和条件， 对领 导者 的提拔不 到位，造成基 础条件好 的单位或地 区的领 导人 提拔 快 ，自然条件非常薄弱领导人提拔慢、甚至不提拔 的情况发生 。导致了 些地方和单位 的领导人 为追求在 自己任期内的所谓政绩 （ 如经济增长 率 、经济效益等指标 ），工作 中搞短期行为而不考虑地方 的长远发展 ， 这种只顾政绩不顾实际的表现正是与激励 目 的偏移 。 标 ２ 、激 励 手 段 不 完 善 。重 视 经 济 手 段 、 物 质 利 益 ， 忽 视 精 神 激 励 、 成就 激 励 、环 境 激 励 等综 合 的激 励 手段 。过 分 强 调规 章 制 度 的约 束和 奖 励 的刺 激 ，使 下属 处于 被 动 的服 从 地 位 ， 一切 向钱 看 。不 可否 认 ，经济 待 遇 、物 质激 励 确 实 有不 可 替 代 的 作用 ，但 是 应该 根据 具 体的情 况 ，因 人 、因事 、 因地而 定 。 ３ 、激励 比例分 配不 均 。在 一个 组 织 中 ，根据 工 作性 质 和职 能 的不 同 ，往 往 划 分 成若 干 个 小 小 的部 门 （ 体 ） ，事 实 上 ， 由于 群 各 种 原 因 ，各 个 群 体所 属 人 员 的 思想 觉 悟 、 业 务能 力 有 所差 异 ， 有 的群 体 人才 济 济 ， 个个 都 能 独 挡一 面 ；有 的群 体 则 只 有一 两 位 冒尖 ；还 有 的群 体 大 家都 差 不 多 ，无 一 个 突 出 。然 而 在 奖励 时却 按群 体 人 数 多少 的 比例 分配 名 额 ， 形成 了有 的群 体 中 “ 子 里面 矬 拔将 军 ”， 而有 的群 体 中则 “ 军 里面 压 矬 子 ”。这 种 不 合 理 的 将 激励 比例 的 确定 方 法 ，从 根 本 上 忽 视 了人 才 分 布不 均 的 现 实 ，造 成 群体 间评 定与 激 励 水平 的高 低 悬殊 ，导 致 成 员之 间的 攀 比 与不 服 ，使 一 部 分优 秀 成 员所 取 得 的工 作成 果 、绩 效和 贡 献 得 不 到应 有 的承认 与奖 赏 ，压抑 了他 们 的积 极性 ，起 不 到激励 的 作用 。 ４ 激 励 中 的 “马 太 效 应 ” 。 “马太 效应 ”是 最 常 见 的 一种 、 社 会惯 性 ， 在对 人 的 激励 中尤 为 突 出 。美 国著 名科 学 史 学 家 默顿 用 这话 来 概 括一 种 社 会 心 理效 应 —— “ 已有 相 当声 誉 的科 学家 对 做 出 的贡 献 给予 的声 誉越 来 越 多 ， 而对 那 些 不 出 名 的科 学 家 则不 肯 承认 他 们 的成 绩 。 ”这在 人 才 学 上称 之 为 “ 马太 效 应 ”。许 多 组 织都 有 这 样一 些 人 ，他 们 集 “万 千 宠爱 于 一 身 ” ，是 组 织 中 的 “名人 ”， 有什 么 好 处领 导首 先 想 到他 们 ，他 们享 有 诸 多 荣 誉 。 而 组织 发 展 毕竟 要 靠 全 体成 员 ，让 少数 人 独 享 各种 荣 誉 和 好 处 的 结果 必然会 影 响 “ 众人 拾柴 火 焰高 ” 的热情 。 ５ 、激 励 中的 “ 会哭 的孩子 有奶吃 ”现象 时有发 生。有 些地方 为 了争取更 多的资源 ，争先 恐后地去游 说上级 ，希望能在 资源 分配 时多 切得一块 “ 蛋糕” 。造成 了 “ 不会 哭的孩子没 奶吃 ”的情 况。在一个 组织中 ，有些 人对完成工 作所面临 的困难讲得很 多，取得 一点成绩还 要 到处 “ 报喜 ”，而另一种 人默默无 闻地克服 困难 做好 自己的工作 ， 取 得成绩也不知 道宣传 ，组 织管理者往 往对前者 印象深刻 ，给予更多
浅谈在现代人力资源管理中的晕轮效应
浅谈在现代人力资源管理中的晕轮效应摘要：通过分析人力资源管理中的一些事例来揭示其中存在的晕轮效应现象，阐述该理论的定义并列出起主要特征；结合现代人力资源管理的知人、择才、用才等方面应该注意防止晕轮效应带来的主要问题，提出必须防止“晕轮效应”在人力资源管理中的消极影响，从而切实保证人力资源上最优化的组合。
关键词：晕轮效应；人力资源管理1.研究背景随着经济全球化的日益深入,组织要想在激烈的市场竞争中获得一席之地,人力资源无疑是非常重要的,拥有一批在知识和技能上胜任组织工作需要的成员,是组织在市场竞争中取胜的重要因素。
因此,有效的人力资源管理对组织来说有着十分重要的意义。
目前,许多组织都意识到了人力资源管理的重要作用,为了提高人力资源管理的科学性有效性,都不断加大“人”“财”“物”的投入。
然而,组织在人力资源管理过程中面临着各种不利的影响因素,这就使得人力资源管理的科学性和有效性不能够得到有效保证。
在各种不利影响因素之中,20世纪20年代由美国著名心理学家爱德华。
桑戴克提出的“晕轮效应”就占据了重要地位,它贯穿于人力资源管理中分析与评价、激励和控制和开发与干预等环节。
由于“人的认知和判断往往只从局部出发,扩散而得出整体印象”,“晕轮效应”的消极影响是一种夸大化的感觉和看法,是一种极为盲目的心理倾向,其危害是一叶障目不见泰山,以点代面、以偏概全,影响对人力资源管理对象评价的准确性和可信度。
人力资源管理主体不能在充分了解人力资源管理对象、工具和背景以及自身特点的基础上做出管理决策,造成决策失误,影响了人力资源管理效果。
因此,在全球性竞争大潮中,研究人力资源管理领域“晕轮效应”表现、产生根源及解决对策,使人力资源管理工作更具科学性、有效性,帮助组织提高绩效、节约成本,是十分急需和必要的。
2晕轮效应（1）含义所谓“晕轮效应”，它属于心理学范畴，已愈来愈多地被现代管理学所研究和应用。
它是一种以偏概全的主观心理臆测或认知上的偏误，即易使人们由人或事物的个别特征推及其全部，产生由点代面、以偏概全的主观偏见；“晕轮效应”还被称为“成见效应”、“光环效应”。
水管单位人力资源管理存在的六个误区
术 、 案 、 度 ， 为 在 自己 的 单 位 也 可 以成 功 ， 盲 目 “ 方 制 以 便 拿
来 ” 很 多 西方 人 力 资 源 管 理学 者都 指 出 ： 多东 西 都 可 以复 。 很
当前 许 多水 管 单 位 存 在这 样 一 种 倾 向 ． 简单 地 把 职工 即
学历 层 次 和数 量 与 单 位 形 象联 系在 一 起 一 些 单 位 人 才 市场 上 的招 聘 标 准是 “ 研究 生 多 多 益 善 ． 科 生 研 究 研 究 ． 科 生 本 专
不要 不 要 ” 至 于 招 来 的这 些 人 是 否 适 合 工 作 就 不 在 考 虑 范 ．
制 ． 有 人 力 资 源管 理 能 力 是 无 法 复 制 的 人力 资 源管 理 中 唯
信 息对 水 管 单 位 的 工 作有 着 特 殊 意 义 其 实 ． 人本 管理 为 在
重 的 今 天 ． 才 的 跳 槽 或 流 失 ． 必 意 味 着 有 一 定 量 的无 形 人 势 资 产 流 失 掉 ． 位 一 方 面 要பைடு நூலகம்及 时 吸取 人 才 流 失 的教 训 ． 立 单 建
必 要 的 制 度 ． 强 对 无 形 资 产 的管 理 ： 一 方 面 要 理 解 人 才 加 另
认 为 “ 马 不 吃 回头 草 ” 殊 不 知 ． 去 的 人 才 也 是单 位人 力 好 离 资 源 的 一 部 分 ． 们 与 水 管 单 位 旧有 感 情 可 以联 系 。 们 的 他 他
措施 其 实 这 样做 是 非 常 不 划 算 的 ． 不 仅 需 要单 位花 费 巨 它
失 。而 本 单 位那 些 有 潜 力 的人 才 由 于缺 乏 培 训 的 机 会 、 升 晋
浅谈人力资源管理观之误区
大人力资源系统中的一小部分。 ２人力 资源工 作基 本处于企业 内部 。 企业经营业绩没有直接 对 贡 献
工作效率 的提高，它往往注重 事务 性操作，不利于开 发人员潜在 能 动 企 业 长 期 稳 定 地 成 长 。 力。人 力 资 源管 理 ， 是 必须 充 分 认 识 到 人 力 资 源 具 有 能动 性和 可激 就 ３ 人力资源 管理只是人力 资源部 门的职责 励 性 。认 识 到 人 才 是 一 种 资 源 ， 不 仅 本 身具 有价 值 ， 且 能 够 创 造 它 而 对 人 力 资 源 管 理 缺 乏 系 统 的 理 解 ， 造 成 这 一 误 解 的原 因 。 现 是 实 使 用 价 值 。人 力 资 源 开 发 及 管理 就 是 要 以 “ ” 中 心 ， 求 “ ” 人 为 寻 人 与 对 全 体 员工 的价 值 开 发 是 人 力 资 源 工作 的 目的 ，这 不 仅 包 括 企 业 的 “ 作 ” 互 适 应 的 契 合 点 ， “ ” 发 展 与 企 业 的 发 展 有 机 地 联 系 基 层 员 工 ， 工 相 将 人 的 而且 包 括 中级 甚 至 高 级 管 理 层 。 只 要 是 员 工存 在 之 处 ， 人 起来。 管理领域这种人性 回归思 想， 是现代化人事 管理最突 出的标志 力 资 源 管 理 就 应 该 延 伸 ， 个 企 业 实 际 上 是 一 个 大人 力 资源 系 统 。 整 在 之 一 。 代 人 力 资 源 管理 思 想 由西 方传 入 中国 后 ， 速 得 到 传 播 和 认 现代人力资源管理 中 ， 现 迅 许多跨国公司提倡这样的观念 ： 所有部 门经理 同， 由传统的人事管理 向人 力资源管理转变的热潮 近年 来逐渐升温 ， 都应是人力资源经理 ， 因为他们对下属负有招聘 、 考评 、 开发、 激励等 然而 ， 由于 对 人 力 资源 管理 还 缺 乏 系统 的 、 学 的认 识 ， 由传 统 人 职 责 。 人 力 资 源 工作 要 想切 实 有效 ， 有 各职 能部 门 的执 行 、 合 是 科 在 没 配 事 管理 向人 力 资 源 管 理 的 转 变 过程 中要 克服 几 个 误 区 ： 不 可 能 实 现 的。 １人力资源管理的主要职责属于行政管理范 围 以 上 观 念误 区 的一 个 共 同根 源 是 忽 视 了人 力 资 源 管理 贯穿 企 业 在 我 们 传 统 的 思 想 观 念上 ，人 事管 理 的主 要 职 责 属 于 行政 管理 各部门的系统性 。 人力资源管理作为一门新兴的管理科学 ， 越来越多
【人力资源】人力资源管理的误区与对策资料
人力资源管理的误区与对策随着企业对人力资源的日益重视，人力资源管理已成为企业经营战略的重要组成部分。
但是许多企业对人力资源管理仍存在一些误解。
误解一：人力资源管理是人力资源部门的职能和工作。
谈到人力资源管理方面的工作，很多领导自然地就想到这是人力资源部的事。
其实，人力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开的。
人力资源管理存在于一个企业的各个地方，各个部门。
每位经理都应该是人力资源经理。
人力资源部经理的角色是整个管理过程中的主要协调者和推动者。
每位经理每天怎样与自己的下属一起工作直接影响到员工对企业的满意度，以至于是否到其它地方另谋高就。
人力资源是一个企业最有价值的财产，也有一种理论认为人是企业中唯一能创造可持续竞争优势的资源。
部门经理不应只是给下属分配工作、检查工作，经理们也应该和下属进行很好的沟通，了解下属的想法，让下属知道他们的想法得到了重视，并给予明确的答复。
耐心解释员工的建议没有被采纳的原因是什么，让员工了解公司的政策和方针，这样才不会挫伤员工的积极性，他们会觉得这个企业对自己很重视，自己在这儿有干头，也有发展的前途。
现在，越来越多的一线经理被授权对本单位的业绩负有全权责任。
他们参与预算的制定、招聘员工、绩效评估和培训等工作中。
他们在人员管理方面的工作扩展了。
这意味着一线经理们的才能越来越趋向综合化，而不应只是某一领域的专家。
误解二：培训很容易，公司出笔钱就可以了。
现在员工培训在外企和一些大的关于企业很普遍。
个人在找工作时，也往往把有没有培训列入加盟某公司的因素之一。
这种现象一方面说明，企业对提高员工素质越来越重视，另一方面，员工自己越来越希望企业能对自己个人事业的发展提供条件。
有调查显示：国企每年人均脱产培训时间为18小时，很多国企对培训投入的并不少，但效果却不好。
原因是这些企业只是狭窄地理解培训，不把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施，这样的企业培训到头来只会是浪费钱。
有的公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，没有培训需求分析，没有培训计划的制定等一套管理体系，临时组织，临时拼凑；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训后没有任何评估，也没有计划如何使员工发挥学到的新的技能。
浅析人力资源管理中的认识误区
梗阻”症状定义为：企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推诿，没有与企业战略保持一致，甚至为了
局部或本单位利益 ，在某些方面我行我素 ， 抵销企业管理效 能 ， 响企业整 体利益 。产生 “ 影 肠梗 阻”的根 源 ，就是企业 人
力资源管理部门对岗位职责这个重要环节没有把握好， 导致了工作职责分配不合理、工作边界不清晰、职务分析不明问题
最宝贵的 “ 第一资源”。美国的钢铁大王卡内基曾自 豪地说：即使将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但只要
公司的人还在、组织还在。那么四年之后我将仍然会成为钢铁大王。这充分说明，人力资源相对于物质资源和 自 然资源而
言是何等重要。
二 、对 岗位 职 责认识 上的误 区
我 国一些企业 ，尤其是 国有企业各个部 门之间 ，在不 同程 度上存在 着 “ 肠梗 阻”的问题 。有关 专家将企 业管理 的 “ 肠
（ 稿 日期 ］２ ０ — Ｏ — １ 收 Ｏ６ ８ Ｏ
（ 作者简 介］赵莺燕 （９ ６ ， ， １ ７一） 女 青海大学经济系讲师 。
－ －－— —
１ ２ －— ０ － － —
维普资讯
就是空谈。 对企业的管理者而言 ， 让人力资源部门充分做好职务分析的各种准备，进行良好的职务分析与设计，并在此基
摘要： 错误的人力资源管理认识， 将会对人力资源的开发与管理产生不良影响。本文分析了 力资源管理中的 人
七 大错误观念和做 法 ， 并提 出了相应 的措施 。
关键词 ： 业１ 力资源管理 ； 企 人 认识误 区
人力资源管理是现代企业的核心，对现代企业的发展起着关键性的作用。但在目 前，我国大部分企业还没有真正树立 起人力资源管理的新概念，在具体操作环节上存在许多误区， 许多方面滞后于企业改革，抑制了企业的持续、快速、全面
从当今人力资源管理误区看管理者素质要求
、
看 待 企 业 发 展 ，常 常 急 促 地设 计 出一 种 短 暂 的管 理 与 营 运 之 道， 以求 在 短 期 内看 到 效 益 但 对一 名 合 格 的人 力 资源 管 理 者 来 ｝ ｆ 己心 里 应 该 很 清 楚 ， 兑， １ 管理 本身 不 能 带 来 效 益 ， 使在 即 非 常 时 期采 取 先 进 的 管理 与 营 运之 策 ， 有 一 个适 应 过 程 。 也 抱 着 急 功 近利 的心 理 去 管 理 企业 ，非 但 不 能确 保 企 业 在 平 稳 中 求 发展 ， 而会 使 企 业 的 营运 雪 上 加霜 。 反 ２领 导 式 管理 ， ． 压迫 了 员工 的积 极 性 对 于 人 这 个 有 灵 性 的 高 级 动 物 来 说 ， 轻 松 、 跃 的场 在 活 景 下 十 起 事 来 是 最 积 极 最 有 效 率 的 。但 是 ， 多 企 业 管 理 者 许 却 忽 视 了这 一 点 ， 们 在 心 里 总 认 为 自己 就 是 领 导 ， 工 必 他 员 须 服从 自己 ． 因而 也 依 据 自己这 种错 误 的 心 理 建 立 起 一 系 列 生 硬 的考 勤 、 惩 制 度 ， 员 ［封锁 在 “ 色警 戒 线 ” 内 ， 奖 将 红 之 整 天 死 气 沉 沉 地 干 着 同定 的 ＿ 作 ， 有 一 点 活跃 气 氛 。其 结 果 ＿ ｆ ＿ 没 ＝ 只 会 让 员 ＝ 上 创新 意 识 ， 整 天 的 上 下 班 中 消磨 着 时 间 与 １失 在 精 力 。 而 久之 ， 业 就 被 社 会 的 快 速 节 奏 所 淘 汰 。 如 卡 贝 久 企 正 尔 而 言 ： 坏 的 生 活 可 能 是 没 有 选 择 的 生 活 ， 新 事 物 没 有 最 对 任 何 希 望 的 生 活 ； 走 进 死 胡 同 的 生 活 正 好 相 反 ， 愉 快 的 与 最 生 活 是 具 有 最 多 机 会 的 生 活 。 力 资 源 管 理 者 应该 明确 自己 人
绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策
（） ３对一 套设计科学 的绩效考核 标准进 行 综 合分析 ， 不但能 全面 反馈 员工的工作 状态 ， 还 能总结 归纳 出企业存在 的一些 问题 。 （） ４ 确定 员工薪酬和奖 惩的依据 。现在企 业普 遍实行 工效挂钩 ， 按劳付 酬 ， 以绩 效考核 作为报 酬分配的依据 ， 多劳多得 ， 高效高酬 ， 不 但公平 、公正、公开 ， 激励作用能 大大提 高 其 工作业 绩和效率 。 （） ５为员工培训寻找着 力点。 科学 、规范 的绩效 考核标准 ， 既能发 现 员工 的长处 ， 也能 找到 员工在知识 、 技能 、 思想和心理 品质等方 面的不足 ， 有的放矢地开 展员工培训工作找 为 到 目标。 因有的企业认识 不足 ， 绩效考核 当成年 把 度 工作任 务 ， 或上级 、领导分 派的 工作 ， 人 或 力资源管理部门的事 ， 更有落后 企业有关人 员 担 心 “ 出萝 带出泥 ” 因此 存在不 同程 度 拔 ， 的敷衍 塞责和走过场情 况 ， 使绩效 考核的效果 大打折扣 。 误 区二 ： 于迷信绩 效考核 结果 ， 过 完全以 绩效 考核 来衡量职工 的能力 。 个 员工的 能力高 低 ， 业绩 好坏 ， 既有内 因， 也有外 因 ， 既有 自己可以克服的 问题 ， 也有 自己无能为 力的症结 ， 因此 绩效考核并非 考核 员工能力和业绩 的灵丹妙药 ， 只是参考 的依据 之一 。如果不 分青红 皂 白地将绩 效考 核的结 果 作为工资奖金分 配、职务升 降的唯一标准 ， 则 有失偏颇 。如牛 以耕 田见长 ， 马的长处 则是
如何规避人力资源误区
如何规避人力资源误区人力资源管理是企业的重要一环，它涉及到员工的招聘、薪资待遇、绩效评估、福利保障、员工关系处理等方面。
然而，在管理人力资源的过程中，常常会发生一些误区，给企业和员工带来不良影响。
本文将重点介绍如何规避人力资源误区，以帮助企业实现更好的人力资源管理。
一、招聘误区及规避措施1. 招聘范围过窄有些企业在招聘时只关注学历、专业等硬性条件，而忽视了能力、经验等软性条件，这会导致人才流失和企业业绩下滑。
规避措施：在招聘时要根据岗位需求，制定合理的招聘标准，同时注重候选人的能力、经验、人品等方面的综合评估。
2. 缺乏招聘宣传如果企业只在内部发布招聘信息，或者宣传不够充分，会导致招聘难度增加，招到的人才也可能不太符合要求。
规避措施：做好公司形象宣传，加大招聘渠道宣传力度，例如广告、招聘网站等，吸引更多的求职者。
二、薪资待遇误区及规避措施1. 薪资待遇不合理薪资待遇不合理会导致企业人才流失，影响业绩发展。
规避措施：根据岗位工作内容、员工能力、行业标准等因素，制定合理的薪资待遇。
2. 薪资核算出错企业在薪资核算时，应当考虑到各种因素，如税前薪资、缴纳社会保险、养老保险等，否则会导致企业承担额外费用。
规避措施：建立完善的薪酬核算体系，确保薪酬核算无误。
三、绩效评估误区及规避措施1. 绩效评估标准过于单一企业将绩效评估过于依赖指标得分，而忽视了绩效评估的多元化标准。
规避措施：确定多种绩效评价标准，如岗位职责、能力水平、团队协作等，充分考核员工的多维表现。
2. 绩效考核结果不公平企业在绩效评估过程中，有可能出现主观评价、不合理评分等情况，导致评价结果不公平。
规避措施：建立透明、公正、公平的评价机制和流程，确保评价结果客观、公正、准确。
四、福利保障误区及规避措施1. 福利制度不合理企业在福利保障方面，有可能存在福利待遇单一、范围不够广泛等问题，影响员工的福利感受。
规避措施：制定科学合理的福利保障方案，包括丰富多样的福利待遇、全面的保险保障等。
11466现代企业人力资源管理概论-重点必读
现代企业人力资源管理概论总复习第一章P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。
2.投射效应。
3.首因效应。
4.近因效应。
5.偏见效应。
6.马太效应。
7.回报心理。
第三章P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。
2.成长阶段。
3.成熟阶段。
4.衰退阶段。
P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。
2.人力资源规划是组织管理的重要依据。
3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。
4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。
P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。
3.降低企业的风险。
4.适用于各个不同发展阶段的企业。
5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。
6.有助于企业留住优秀员工。
、P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。
2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。
3.安全问题。
4.员工的利益如何保障问题。
5.可控性问题。
第四章P90 职位设计的形式:1.职位轮换。
2.工作扩大化。
3.工作丰富化。
4.以员工为中心的工作再设计。
P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。
2.环境因素。
3.人员因素。
4.技术因素。
P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。
2.小型化。
3.弹性化。
4.虚拟化。
第五章P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。
2.招聘标准。
3.招聘经费预算。
P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。
2.招聘时间策略。
3.招聘渠道和方法的选择。
P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源管理中的误区
【导读】不得不说，可能再也没有一个管理部门如人力资源部那样令人精神分裂，摸不着头脑。
在职场人眼中她一会是头戴光环，伸展双翼的美丽天使，一会又是青面獠牙，面目可憎的恐怖恶魔。
为什么人力资源会有如此境遇？也
许，正是由我们在思维方式上的误区造成了如今这种局面。
一、人力资源管理分为六大模块？
也许，这是我听到最多为人力资源管理工作职能下的定义。
为什么？因为，学术界，尤其是各类教材，为了更加清晰的交代人力资源管理工作的内容，在编排和撰写体例上，按照规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六个部分进行分类，久而久之，我们也想当然的认为企业的人力资源管理是按照六个模块分别来开展工作的。
这种思维方式的危害性尤为明显。
首先，人为的将人力资源管理分为六大模块，也就意味着人为的割裂了人力资源管理职能的内在联系，导致各工作职能之间老死不相往来，缺乏在整体
上思考推进人力资源管理工作实效的基础。
时间长了，就会发现人力资源部的人大多在自己的小范围内转圈，没有宏观性和全局性的工作理念，对超出自身工作之外的内容茫然无知。
其次，目前很多人力资源部门的分工也是明显的职能分工，招聘一摊、培训一摊、绩效薪酬一摊等等。
如此造成的不良后果就是，诸如招聘的人完全不用去考虑培训工作做得怎么样，反正我招聘工作完成了，至于招来的人如何输出绩效，我就不用考虑了。
结果，每一个模块的工作都看似不错，但是合在一起，却没有使人力资源部发挥应有的作用。
第三，职能分工使得人力资源部的同仁大多从专业性和工作过程去考虑自身的绩效输出，缺乏从业务角度和价值结果思考工作。
我们在总结工作的时候，往往容易将招聘人数、组织培训课时数、薪酬发放的及时性等等作为我们的工作业绩而洋洋自得，却从来没有深入思考或者也无法合理证明这些工作对公司业务发展和战略落地带来的价值和结果。
因此，我们不能再将人力资源管理看成是六大模块的简单组合，必须将其
看作是一个动态的工作整体，就如人体的骨骼和血液，牵一发而动全身，需要从宏观整体上去考虑价值和结果。
因此，牢记一句话，人力资源管理要有成绩必须“跳出人力资源管理看人力资源管理”。
虽然非常拗口，但只要想通了，也就打通了任督二脉。
二、人力资源管理就是人力资源部的职责？
这也是一个典型的思维误区，而且这不单是非人力资源部门的误区，更有甚者，很多人力资源部的同仁也是这样认为，呜呼哀哉！这个误区在人力资源管理领域中，最为典型的表现就是绩效管理的推行。
曾几何时，企业但凡打算推行绩效管理，必定一股脑儿的交给人力资源部门操办，大至工作流程，小至岗位指标，全部要求人力资源部门出台，搞得人力资源部焦头烂额，索性直接百度、Google。
结果当然是骂声一片，工作效果不升反降，此时这个黑锅人力资源部不背都不行。
对于这个问题，我一直觉得我们不要去埋怨公司领导和业务部门不懂人力
资源管理，我们更应该自我反思，为什么会让组织有如此想法，我们为了改变这个问题能够做些什么。
我希望人力资源部的同仁在如今这个知识经济时代一定要秉持一个观点，即“企业管理=人力资源管理”，虽然貌似极端了一些，但确实也代表了发展趋势。
人力资源管理绝对不是人力资源部一个部门的工作，人力资源部也并非超人或大圣，能够包办一切。
但是，人力资源部要清晰的认识到，让组织上下了解人力资源管理的重要性，了解人力资源管理的技巧和方法是我们不可推卸的责任和职责。
这点我们在工作中往往十分忽视，只是坐在办公室里出个制度，搞个流程，剩下的就让各部门自己玩耍，并想当然的认为没有问题，出了问题也必定是各部门管理能力低下造成的。
三、成功的关键在于“科学”和“专业”
人力资源部的同仁为了显示自己的与众不同，或者为了在自卑的感情中自证价值，很喜欢用更炫的词汇和更科学的专业工具来粉饰自己。
只不过，当我们在夸夸其谈这些“科学”和“先进”时，却将人力资源管理的目的和本质丢在了一边。
再以绩效管理为例。
我相信有很大一部分人力资源部的同仁在推进绩效管理时的关注点，在如何将指标设计的更加科学、量化，似乎认为只要指标量化了，绩效管理的推行就会无比顺畅。
同时，即使我们的指标都量化了，但对绩效的抱怨声也许还是所有工作中最多的，至于原因，我们想当然的会认为“领导不支持”，“业务部门不配合”。
当然，更悲剧的是“拿来主义”，很多同仁听了课，看了书，觉得外面的世界很精彩，一切可以为我所用，“末尾淘汰”、“阿米巴”、“OKR”等等工具广为流传。
为何不可？“拿来主义”害死人，只学到形，没学到神，只看到科学的体魄，没看到高挂的精神！
因此，人力资源管理要有成效必须从管理的本质和目的出发，以适用、有效为标准，而不能聚焦在“最佳实践”的工具和流程上。
在操作中，即不要盲从于科学的理论知识和标准化的流程体系，更不能对所谓的“科学”照搬照抄。
同时，人力资源部的最大作用在于为客户提供有关问题高价值的解决方案，从而最终实现组织发展与人价值提升的共赢。
因此，大家要收起那套专业的外衣，不要试图把自己变得更专业，更科学，因为这点恰恰可能是你创造价值的最大障碍！。