美孚石油的标杆管理
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。
润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。
在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：● 建立平衡计分卡目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。
●按职能部门成立工作小组为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。
●重整内部业务流程(见图1)●建立部门、小组、个人绩效因果树通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。
通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。
同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。
依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
标杆管理案例
案例一：“薯条问题〞——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢送。
但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作！〞——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！〞直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？〞“好呀，您说。
〞这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？〞“3分钟！〞这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？〞“168摄氏度！〞还是脱口而出！“这么准确！那这温度如何控制呢？〞“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。
〞这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！案例二：标杆管理“四化〞之“模板化〞——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率本钱〞问题华为总裁任正非有一次“著名的反思〞。
他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板〞，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的本钱与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动本钱〞〔工资〕低。
是这样吗?中国企业的“劳动本钱〞真的很低吗？答案是否认的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动本钱〞相当高，至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动本钱〞才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动本钱〞已是那女秘书的百倍甚至千倍了！效率本钱〞国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率〞。
【推荐下载】精选经典标杆管理案例分析
[键入文字]精选经典标杆管理案例分析标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
【联想集团标杆管理】 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
点击查看：联想集团中的标杆管理 【美孚石油标杆管理】 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
点击查看： 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习1。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理6步法
标杆管理6步法
标杆管理第一步：明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
标杆管理第二步：建立标杆管理体系，标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
埃克森-美孚石油公司在进行标杆管理前，调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点：结果20%的人认为价格最重要，80%的人认为最重要的是：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标指标，分别寻找相应的对标对象。
标杆管理第三步：选择标杆管理的对标对象。
对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。
标杆管理第四步：企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
标杆管理第五步：学习与改进，企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。
美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。
于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，
库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。
标杆管理第六步：评价与提高，标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。
最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成本后，又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理……。
标杆管理十大案例十大案例分析
标杆管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了标杆管理十大案例：一、美孚石油公司的标杆学习1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
二、成立速度学习小组1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
三、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
四、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
美孚石油公司的标杆管理
标杆管理的含义：
标杆管理（亦称基准管理或对标管理）是指围绕提升 企业能力和实现发展目标、瞄准一个比其绩效更高的组 织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己、超 越标杆、追求卓越，同时也是组织创新和流程再造的过 程，是建立学习型组织的最佳实践。
标杆管理的好处：
美孚石油公司如何实现其标杆管理的？
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。提出了几个有效的改革措施：首先 是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油 站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为 顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专 业加油站的印象。
以某企业为对象，分析可以建立哪些标杆？
背景：1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到 了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战。所以施乐公司建立了战略性标 杆和运营性标杆。
战略性标杆：面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销 成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐 公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中 的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进 了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了 安抚标杆
速度标杆：
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，提出了几个有效 的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设 立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机， 形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为 顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制 服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误 认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员 阿尔比说。
物流案例分析与实践 第二版 第6篇
案例6-3
思考：
1．联想公司是如何构建供应链信息 管理系统的？ 2．联想公司的供应链信息管理系统在 预测方面有何积极作用？ 3．联想第三代电子商务的特点是什么？ 4．CELL生产方式相对传统方法，有 哪些优势？
案例6-4
美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。 2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元， 位居全球500强第一位。 人均产值为193万美元， 约为中国石化的50倍。
物流讲堂
物流系统预测（或称为物流预测），是指对物流的流向、流量、资 金周转及供求规律等进行调查研究，取得各种资料和信息，运用科 学的方法，预计一定时期内的物流状态及发展趋势。
物流预测的分类： （1）按预测的主体， 分为宏观预测和微观预测。 （2）按预测的内容， 分为物流需求预测和物流供给预测。 （3）按预测的时间， 分为短期预测、中期预测和长期预测。 （4）按预测内容的项目，分为单项预测和综合预测。 物流预测的影响因素： （1）国民经济的发展速度；（2）经济结构的变动； （3）基本建设的规模； （4）运输结构的变化。
案例6-2
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球 化电子消费品公司， 公司共有66 000名员工服务于分布在全球三十个国家的生产 工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
案例6-2
电子消费品市场的快速变化，特别是电子消费品的 生命周期越来越短，
电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态， 企业的经营风险加大， 客户对电子消费品个性化的需求越来越高。
建立物流发展潜力预测模型，对一 定区域内未来物流发展进行预测，为政 府或相关企业的远期发展规划提供理论 参考，这对于制定合理的物流发展策略 适应地区经济发展需要，实现二者的协 调发展具有重要的意义。
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
标杆管理
——绩效管理工具之二
“标杆管理是一个将产品、
服务和实践与最强大的竞争对
手或者行业领导者相比较的持
续流程。“
——施乐公司
第三章
标杆管理
标杆管理的核心思想？ 导入标杆管理法的必要条件？ 标杆管理法的实施？
标杆管理中存在的问题及对我国企业的启示？
案例分析：美孚石油公司的标杆管理
一、标杆管理的核心思想
有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；
追求高附加价值； 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； 不要向竞争者索要敏感数据； 未经许可，不要分享所有者信息；
选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来
集成和提供竞争性数据； 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
三、标杆管理法的实施
标杆管理应制度化、组织化 培育一种标杆企业文化
加快标杆管理网络和资料库建设
五、案例分析： 美孚石油公司的标杆管理
在本案中，您如何看待以下几个值得思考的问题：
美孚石油公司的成功具备了那几个要素？ 您所在的单位能否实行标杆管理，原因是什么？
如果可以实行的话，您认为首先在哪些方面运作？
A公司
B公司
C公司
基准公司 本公司
标杆基准法示例
对标杆管理的理解：
标杆管理中的标杆是指最佳实践或最优标准 ；
标杆管理是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻
找基准 ；
标杆管理法是一种直接的、片断式的、渐进的管
理方法 ；
注重比较和衡量 。
标杆管理的类型：
内部标杆管理
竞争标杆管理
职能标杆管理
流程标杆管理
常见的标杆管理典型问题
标杆对象的选择
标杆，只选对的作者：范明上世纪90年代初，“雕”牌洗衣粉凭着一句“只选对的，不买贵的”广告语风行全国。
今天，在回答“石油石化行业实施对标管理，如何选取标杆”时，我们的答案便是“只选对的”。
标杆管理是国外20世纪80年代发展起来的一种新型管理理念和方法，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。
标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，也是国内外常用的方法和工具。
根据企业标杆管理的实际应用情况，通常情况下，标杆管理可分为内部标杆管理、竞争性标杆管理、功能和通用性标杆管理三种。
美国施乐公司最早开始实施标杆管理，很快摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等跨国公司纷纷在全球范围内确立标杆，采取针对措施实现超越，成功取得了竞争优势。
目前，全球500强企业中90%以上的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
国内一些著名企业如联想、宝钢、海信等企业都积极开展了标杆管理的尝试和探索，并取得了良好效果。
全球不少石油石化企业，如美孚、中国海油、中国石化（爱股,行情,资讯）等也都应用过标杆管理的方法。
石油石化企业开展标杆管理，面临的第一个问题就是如何“立杆”。
“好的开始是成功的一半”，如何选择恰当的“标杆”是标杆管理关键中的关键。
成功的标杆管理在选取标杆时，看重的一定是标杆对象的可比性和可学性，即所谓“对的”标杆，而不是盲目追求最先进的标杆，即所谓“贵的”标杆。
以太先进的“标杆”进行对标，往往与企业自身的实际情况相去甚远，可望不可即，好好的一个标杆管理活动，最终可能只是赚取了“噱头”，而无法收到实效。
当然实施标杆管理也不可急于求成，而要循序渐进，在逐步提升中发展壮大，指望“立竿见影”也是一种不现实的做法。
内部标杆重可学性在选取标杆之前，石油石化企业一般要根据自己的实际情况，首先确定是选择内部标杆还是外部标杆。
美孚石油的标杆管理
美孚石油的标杆管理商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。
但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。
下面讲的是世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
“标杆管理”与“榜样管理”浅议
“标杆管理”与“榜样管理”浅议作者：马占洪马逸毅来源：《西部大开发·中旬刊》2011年第07期摘要：随着企业精细化管理的不断深入，采用什么样的管理方法更能有效达到精细化管理目的，“标杆管理”或“榜样管理”就是众多可选的管理方法之一。
“标杆管理”和“榜样管理”就是管理者借用“标杆”和“榜样”的示范作用，将其最核心的价值理念引用到企业管理中，使其为企业管理服务。
“标杆管理”和“榜样管理”是产生于西方和东方不同地域而又有着异曲同工之妙的管理方法，具有历史和现实意义。
关键词：标杆管理；榜样管理；运用中图分类号： F272文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）07-0072-01一、“标杆管理”和“榜样管理”的概念源自于西方发达国家的“标杆管理”，可理解为企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他们的先进经验或理念，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
通过学习实践“标杆管理”，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际上是模仿、学习和创新的过程。
“榜样管理”，可理解为管理者以其他集体或个人取得的卓越成就、获得的成功经验或成果为“榜样”，让集体或个人学习、借鉴他们的先进经验、方法、成长事迹等，以改善、提高自身不足，提高竞争力或追赶目标的管理方法。
通过运用和实践“榜样管理”，集体或个人重新思考和改进自己的实践方法，实际上也是模仿、学习和创新的过程。
因此笔者认为，舶来品的“标杆管理”和我们熟悉的“榜样管理”，实际上是一种实践的两种相同方法，对指导企业管理工作有着异曲同工之妙。
二、“标杆管理”与“榜样管理”的现实意义（一）“标杆管理”的现实意义“标杆管理”作为先进的企业管理理念，在国内外企业管理中有许多成功的例子，也成为当今众多企业、企业家推崇和学习的“榜样”。
“标杆管理”的现实意义在社会生活中有很多例子，如美国美孚石油公司通过“标杆管理”，找到了“速度、微笑、安抚”在提升企业经营能力的成功经验；日本本田汽车公司的创始人以美国汽车制造业为“标杆”进行管理，使本田汽车成为当今的世界汽车业的翘楚；中石化2001年改革之初，通过“标杆管理”形成了“拒绝过激”的人事改革策略等等。
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美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公 司之一。在1992年，它的年收入就高达670 亿美元，这比世界上大部分的国家的收入 还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进 取心是很强的，还想做得更好。于是他们 在1992年初做了一个调查，来试图发现自 己的新空间。
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美孚案例
对标3
安抚小组到家居仓储去查明该店 为何有如此多的回头客。在这里他们 了解到：公司中最重要的人是直接与 客户打交道的人。没有致力于工作的 员工就不可能得到终身客户。这意味 着企业要把时间和精力投入到如何招 聘和训练员工上。安抚小组把“家庭 仓库”公司作为标杆。
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美孚案例
对标1 速度小组锁定了潘斯克 (Penske)公司，仔细观察了 Penske如何为通过快速通道的 赛车加油。
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2馆的 各个服务环节，以找出该饭店是如 何获得不寻常的顾客满意度的。结 果发现卡尔顿的员工都深深地铭记： 自己的使命就是照顾客人，使客人 舒适。
美孚案例
发现问题
1992年美孚公司询问了服务站的 4000位顾客什么对他们是重要的，结果得 到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被 调查者认为价格是最重要的，其余的80% 想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服 务和对他们的消费忠诚予以认可。
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美孚案例
定标
公司由不同部门人员组建了3个团 队，分别以速度（经营）、微笑（客 户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名， 以通过对最佳实践进行研究作为公司 的标杆，努力使客户体会到加油也是 愉快的体验。
美孚案例
行动
美孚形成了新的加油站概念—“友好服务”。
美孚公司由总部人员和一线人员组成 了 SWAT 实施团队构建和测试维持友好服务 的系统。“友好服务”的初期回报是令人 振奋的，加油站的平均年收入增长了 10% 。
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案例007
美孚石油的标杆管理
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2008年，埃克森美孚公司全年销售额 为4428.5亿美元，比2007年增长19%; 位居全球500强第一位。 2008年公司 年利润452亿美圆;同样位居全球500强 第一位。人均产值为193万美元，约为 中国石化的50倍。而让美孚公司取得 如此骄人业绩的关键，在于其实施的 标杆管理。