经理人团队运作方案

经理人团队负责制方案

中国石油江苏南京销售分公司

序

2012年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，赋予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权。把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案，目前已经在南京销售分公司试点运行三个团队。现将经理人团队负责制方案汇报如下,不足之处请指正！

编者

二〇一三年十月

目录

第一章：实施目的

第一节、对现有管理改革的一种尝试第二节、其他公司相关经验带来促动“零售运营中心”；

“三核定经验”。

第三节、建设国际水准销售企业需要第二章：实施条件

第一节、组织架构

第二节、职能分配

第三节、系统集成

第四节、适用范围

第三章：模式介绍

第一节、人力资源

第二节、物资使用

第三节、营销管理

第四节、绩效管理

第五节、工作安排

第六节、信息传达

第七节、信息反馈

“日情报系统”反馈

“信息反馈栏”显示

第八节、监督考核

第九节、民主管理

第十节：支部建设

第十一节、管理制度

第十二节、会议制度

第十三节、课题研究

第四章：管理目标

第一节、发挥经理人的管理功能

第二节、实现七个精简二个同步

第三节、实现“四化管理”常态

第四节、体现油站管理示范作用

附件部分

第一章：实施目的

第二节、对现有管理改革的一种尝试

1、片区管理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等；

2、站经理管理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥主动管理、主动营销职能；

3、一人一站式管理对于责任心差的站经理有更多的私人空间；

4、存在多头管理情况，让油站无所适从；

5、存在：重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等；

6、各级到站检查标准不一致，油站管理处于被动迎检；

7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥

管理职能；

8、员工需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握；

9、十二五末基本建成国际水准零售体系，要求严、标准高，目前站经理素质、水平、能力还要提高，形势要求我们必须改革。

江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案。希望加强基层经理人队伍建设，全面推行加油站经理负责制，把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

第三节、其他公司相关经验带来促动

中油BP推行扁平化组织架构、直线式管理模式，追求效益最大化。

1、扁平化高效的组织架构：公司不设领导班子和二级单位，油站管理（1000座）只设总经理。下属六个职能部门和HSE与内控两个小组，运作部每15油站设一个区域经理，8-10个区域设一个大区经理。

2、直线式责权利明晰的管理模式：公司不设副职（部门副职

在正职不在时授权行使其职权）。一级管一级，每人只有一个主管（老板），聘任，目标，考核，奖惩，分配，辞聘全部由主管负责。减少交叉管理，提高工作效率。

“零售运营中心”

秦皇岛公司以零售为主导，建立“零售运维中心”。

秦皇岛公司在公司以零售为中心、其他业务综合保障的运行体系；建立了“零售运维中心”。从体制机制上率先解决零售业务主导、零售业务优先的组织保障问题。

1、取消片区管理层级,加油站经营运行直接对口运维中心；值班调度轮岗值班，确保加油站24小时受控。

2、由机关层面解决外部环境、设备与证照检定、政府协调等各方面问题,确保加油站轻装上阵。

3、以零售业务为主导，全员抓零售、零售抓现场，确定零售业务作为公司创效核心地位。

4、依托信息化手段，相关岗位合署办公,沟通高效,流程简化,效率提高。

“三核定经验”

上海销售建立以业绩说话的考核体系

1、以加油站“三核定”工作体系实现每个加油站的独立核算，建立一套能够真实反映每个加油站经营管理水平的考核体系，客观公平地反映站经理的工作业绩和能力，形成以业绩说话、以业绩兑现的加油站考核体系。

2、奖金不是企业发的，而是站经理带领员工自己挣的。

第四节、建设国际水准销售企业需要

1、集团公司周总指出，加油站经理人队伍是集团公司的重要财富，是品牌和形象的集中体现，是推进市场战略的主力军和先锋队，要关心爱护他们，并努力建设一支职业化、专业化、国际化的加油站经理人队伍。王国?要求，销售系统广大干部员工要认真学习和贯彻党的十八大会议精神，从加油站经理人队伍做起，增强责任感和使命感，进一步转变发展方式，调整销售结构，持续推进精细化管理，加快国际水准销售企业建设步伐。

在集团公司推进“三大战略”、加快建设综合性国际能源公司的征程中，销售企业承担着重要的历史使命。要以提升集团公司整体价值为己任，深入推进精细化管理，持续提高销售业务的发展质量和创效能力，全力打造中国石油“黄金终端”。要认真贯彻集团公司领导指示，站在建设国际水准零售体系的高度，不断提高加油站经理人的零售营销能力、策略执行能力、现场管理能力、客户服务能力和带领团队能力。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

第二章：实施条件

第二节、组织架构

团队设置经理人1名、成员3-4名，成员采取双岗设定，不仅担任团队角色分配，同时负责挂点油站管理，取消前庭主管，每站设立2名值班经理进行24小时值班,主抓现场管理。