绩效管理图尺度量表法(最新)ppt课件
图尺度评估法
如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？• 的 • 是 如果不是，请予以解释 是 不
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第四部分：签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期
姓名 职位
评价期间
评价者职位
评价者姓名
部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求
第二部分：工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价
A、打字速写
B、 接待 C、计划安排
权重：30%
权重：25% 权重：20%审查者姓名来自日期员工姓名日期
图尺度评价法
• 优点：实用，开发成本小 • 缺点：不能有效地指导行为 不能提供一个良好机制以提供具 体的、非威胁性的反馈 主观判断，较难保证准确性
工作绩效评价表
员工姓名 部 门 晋 • 升 试 • 用期结束 职位 员工编号 绩 • 效不佳 其 • 他
绩效评价原因：• 度例行 年 工 • 资 员工到现职时间
评价等级
1 •
2 • 2 • 2 • 2
3
4
5
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1
D、文件与资料管理 权重：15%
E、办公室一般管理 权重：10%
图尺度评价法-绩效评估
灵活性高
图尺度评价法可以根据不同的评估 目的和对象，灵活地选择不同的评 估指标和权重，具有较强的针对性。
适用范围广
图尺度评价法适用于各种类型的组 织和岗位，可以用于评估员工的工 作表现、能力、潜力等多个方面。
局限性
主观性强
难以反映员工潜力
图尺度评价法主要依赖于评估者的主 观判断，容易受到个人偏见和情感因 素的影响，导致评估结果的客观性和 公正性不足。
实施评价
总结词：持续改进
详细描述：实施评价时应注重持续改进，鼓励员工不断学习和成长。评估结果不 仅用于评定员工的绩效表现，还应作为改进和提高的依据。通过持续的反馈和改 进，促进员工个人和组织整体的发展与进步。
结果分析和反馈
总结词：数据驱动
详细描述：结果分析应以数据为驱动，对评估结果进行深入分析，挖掘背后的原因和影响因素。通过数据分析和比较，识别 出员工绩效的优劣方面以及组织需要改进的领域。
实施评价
总结词：客观准确
详细描述：实施评价时应保持客观准确性，避免主观偏 见和误差。评估者应遵循既定的评价维度和标准，对员 工进行客观、准确的评估，确保评估结果真实反映员工 的绩效表现。
实施评价
总结词：及时反馈
详细描述：实施评价时应及时提供反馈，以便员工了解自己 的绩效表现和改进方向。反馈应具体、明确，针对员工的优 点和不足提出建设性的意见和建议，帮助员工认识自己的不 足并制定改进计划。
研究成果总结
图尺度评价法是一种有效的绩效评估 方法，能够全面、客观地评估员工的 工作表现，为组织提供有价值的反馈。
通过对不同岗位和部门的员工进行评 估，组织可以了解整个团队的表现， 为组织战略和目标的实现提供支持。
绩效管理图尺度量表法
图尺度量表法作用
图尺度量表法作为绩效评价旳一种措施，是 晋升和培训工作旳根据。绩效评价所提供旳 资讯有利于企业判断应该做出何种晋升或工 资方面旳决策。经过考核，调整主管职位上 旳各级主管人员，淘汰那些不称职旳员工， 选拨和聘任那些真正具有才干旳员工。
图尺度量表法作用
同步，经过定时考核，也可 了解受训者在哪些方面已经 有提升，在哪些方面还有不 足。在此基础上，上级主管 人员便可根据详细情况制定 新旳培训计划，或对原计划 进行修改，或是针对受训者 旳不足之处加强培训，或是 改换另一种培训措施。
等级择一法
等级择一法是指在事先要求各等级原则旳基础上，由考核人员根据考核 对象旳实际情况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简朴而又 实用旳评价措施，同步也是将定性考核指标定量化旳最佳措施。 等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在要求评价尺度时没有使 用图示，而是采用了某些有等级含义旳短语来表达。 使用这种措施，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应旳等级内涵和评 分原则，例如： A——100分，工作业绩非常杰出，从未出现过任何差错 B——80分，工作业绩优异，几乎不曾出过差错 C——60分，工作业绩基本到达原则，略有差错 D——40分，工作业绩较差，差错比较多 E——20分，工作业绩尤其差，经常犯错
一是：注旨在用图尺度量法使用中缺乏明确旳 工作绩效评价标准。有绩效评价标准，只能凭 主管人员旳主观旳印象或感觉，这就很难得到 客观旳工作绩效评价结果。
图尺度量表法旳注意事项
二是：注意使用图尺度评价法对工作绩效评价原则 可操作性差或主观性太强。工作绩效评价原则应该 建立在对工作进行分析旳基础之上，只有这么才干 确保绩效评价原则是与实际工作亲密有关旳。
图尺度量表法旳注意事项
图尺度评价法-绩效评估
二、步骤
首先，在一张图表中列举出一些绩效构成要素， 如工作质量、 生产效率、 勤勉程度、 独立性 等。
然后列出几个备选的工作绩效等级，如杰出 、 很好 、 好 、 需要改进 、 不满意 。并按照相应的等级确定其 各个要素所得的分数。
最后将所得的分值累计进行评价，得到评价结果。
二、步骤
二、步骤
二、步骤
二、步骤
二、步骤
二、步骤
三、特征
优点 缺点
图尺度评价法广泛
应用于企业的人力
资源管理之中，与
目标管理法、关键 指标考核法等流行 1、它不供解决问题的方法。
的考核方法相比， 2、这种方法的准确性不高，主观性较强，
所给出的绩效是根据评估者的主观判断而 定，缺乏客观的依据。
具有如下的一点特 征。1、易于操作，
绩效评估方法
图尺度评价法
行管 2015021002 周靖
目录
一 二 三
概念 步骤 特点
一、概念
图尺度 评价法
1922年由派尔森（Paerson）发明， 指的是在图尺度评价表中列举众 多工作特征或与工作绩效相关的 特征等和每一个特征所对应的一 系列绩效等级，考核者对被考核 者的每一个工作特征进行打分， 然后将各个特征的分值加总最为 最终考核的依据。
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
绩效管理—综合尺度量表法
绩效管理—综合尺度量表法综合尺度量表法：对BSC作业的评价(100分制)表1评价指标：⽅案可⾏性权重25% 赋分标准指标定义：⽅案设计合理，具有操作性，与案例结合，将所学内容运⽤其中评价等级S ⽅案设计合理，与案例充分结合，具有很强操作性，将所学内容运⽤其中25 A设计⽅案合理，与案例结合，所学内容部分运⽤其中20B ⽅案设计与案例结合15C ⽅案设计与案例有部分联系，将所学内容部分运⽤其中10D ⽅案设计与案例完全没有关联，完全主观臆造 5各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：表2评价指标：⽅案清晰性权重20% 赋分标准指标定义：⽅案整体结构清晰，层次分明，重点突出评价等级S 设计的⽅案整体结构清晰明了，重点突出，层次分明，⼀⽬了然20 A⽅案整体结构明了，层次分明，重点不够突出16B ⽅案整体结构基本明了，层次分明，找不到重点12C 能看到⽅案的整体结构8D 设计⽅案杂乱⽆章 4各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：表3评价指标：⽅案准确简洁性权重10% 赋分标准指标定义：PPT内容美观新颖，重点明了，准确简洁评价等级S PPT颜⾊背景搭配完美，美观新颖，内容完整准确简洁，重点⼀⽬了然10A PPT设计美观，内容完整8B ⽅案PPT内容丰富，完整，重点不够突出 6C PPT简洁，内容完整，可没有重点 4D 设计的PPT杂乱⽆章，且内容与作业要求⽆关 2各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：表4评价指标：⽅案创新性权重5% 赋分标准指标定义：⽅案内容完整准确，形式新颖，具有创造性评价等级S 内容完整，丰富，完全满⾜要求，形式美观新颖，极具⾃主创造性 5 A内容完整，丰富，完全满⾜要求，形式美观4B 内容完整，完全满⾜要求，形式普通 3C ⽅案内容完整，满⾜基本要求 2D ⽅案内容根本不满⾜作业要求 1各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：表5评价指标：⽅案讲解权重15% 赋分标准指标定义：讲解思路清晰，逻辑性强，PPT与宣讲配合默契评价等级S 讲解思路特别清晰，语⾔流畅，逻辑性强，能完全揭⽰各部分内在联系，配合完美15 A讲解思路较为清晰，语⾔流畅，逻辑性强，能完全揭⽰各部分内在联系，配合较好12B 讲解思路较为清晰，语⾔通顺，逻辑较好，各部分内在联系较好，配合⼀般9C 讲解思路较为清晰，语⾔通顺，逻辑较差，各部分内在联系较差，配合⼀般 6D 讲解思路⼀般，语⾔断断续续，逻辑较差，各部分内在联系较差，配合失误较多 3各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：表6评价指标：现场⽓氛活跃权重10% 赋分标准指标定义：讲解者声⾳洪亮，吐字清楚，与听的同学互动，双⽅激情⾼昂评价等级S 声⾳洪亮，吐字清楚，节奏感把握很好，与台下同学互动很好，双⽅激情⾼昂10 A声⾳洪亮，吐字较为清楚，节奏感⼀般，与台下同学互动良好，对同学较有吸引⼒8B 声⾳较低，吐字较为清楚，节奏感较差，与台下同学互动较少，吸引⼒较差 6C 声⾳较低，吐字不清，节奏感较差，与台下同学基本没有互动，⽆法吸引同学注意⼒ 4D 声⾳较低，吐字不清，节奏混乱，⾃⼰完全是⼀⼈讲解，没有同学参与互动 2各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：表7评价指标：时间控制权重5% 赋分标准指标定义：按照评分标准规定时间，完成讲解。
（一）量表法[p95]1、图尺度评价法（等级评价法）——最简单最常用的
![（一）量表法[p95]1、图尺度评价法（等级评价法）——最简单最常用的](https://img.taocdn.com/s3/m/95af13938662caaedd3383c4bb4cf7ec4afeb66c.png)
（一）量表法[P95]1、图尺度评价法（等级评价法）——最简单最常用的方法优点：（1）容易开发，且开发成本小。
（2）对于不同工作、不同战略及不同组织具有普遍适应性。
（3）实用性强。
缺点：（1）与组织战略之间完全不一致。
（2）受评价者的理解不同，具有主观性。
（3）无法为改进工作提供指导。
（4）不利于绩效评估的反馈。
2、行为锚定法优点：（1）使工作计量更准确，能准确地描述绩效。
（2）使工作绩效评价标准更为明确，排除了评价者主观臆断。
（3）容易向员工解释其优势与不足，同时明确改进的方向。
缺点：开发成本很高，操作流程复杂。
3、行为观察量表法优点：（1）包含所有区分成功或不成功绩效的行为。
（2）便于理解和使用量表。
（3）有利于清晰的绩效反馈。
（4）可以单独作为岗位说明书的补充。
缺点：（1）很难包含所有行为指标。
（2）效度有待提高。
（3）单独考核工作量大，不具有可操作性。
（二）比较法[P96]1、排序法排序法是将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列，包括简单排序法和交替排序法。
优点：操作简单，评估结果简单明了，成本低廉。
缺点：易造成员工压力，不容易接受评估结果。
（1）简单排序法例如，可以根据完成任务的数量、质量和考勤等指标给班组工人排序。
（2）交替排序法（采用“掐头去尾”、“逐级评价”的方法）具体如下：①列举出所有需要进行评价人员的名单（如7人）；②选择一个被评价要素，如“责任心”；③先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”；在前台岗位上写上序号“7”，再选价值最低的，然后依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样就完成了评价。
④将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
2、配对比较法（两两比较法）配对比较法是根据某项评价指标将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位优胜者的次数进行绩效排序。
绩效评估表-图尺度法
主要绩效期望值： 职责/目标/标准 目标1： 目标2： 目标3： 目标4： 目标5： 以上内容经审阅并达成一致。 评估人： 被评估人： 年中评估： 评估人： 被评估人： 年中进度备注 期末工作完成情况和有效性评估结果评 价，并在评估尺度上打○ 不强〃〃〃〃〃强〃〃〃〃〃非常强
第二部分 绩效能力评估
指标 工作知识/能力：证明具备有效完成工作所需要的 知识和能力；了解工作预期和本质工作领域内的前 沿和最新进展；根据工作流程和政策旅行职责。掌 握资源以帮助他人。 工作质量/数量：彻底、准确、及时地完成任务以 实现预期结果；关注部门的目标和需求以及其他与 服务或产品相关的方面；有效地处理各种权限；有 效利用工作时间。 计划/组织：根据部门、公司或管理中心的目标设 定清晰的目标和组织责任；识别实现目标所需资 源，如果目标和优先顺序不清楚，主动寻求帮助。 主动性/责任感：履行责任时显示出责任心，为部 门和公司目标的实现提供支持；可以再很少的监督 下完成工作；实现岗位的工作预期。 问题解决/创造力：识别、分析问题，提出多种解 决方案，采取或建议合适的行动；追踪问题以确保 问题得到解决。 团队工作与合作：与同事和委托人保持和谐、高 效的工作关系，适应变化的需求；与他人共享信息 和资源，以提升积极、合作的工作关系。 人际交往技能：积极有效地处理同时和委托人的 关系，表现出对他人的尊重。 交流（语言文字表达）：有效传递信息和想法， 包括口头和文字的表达方式，仔细倾听他人的讲 话，以帮助自己理解。 年中评估： 评估人： 被评估人： 年中进度备注 期末工作完成情况和有效性评估结果评 价，并在评估尺度上打○ 不强〃〃〃〃〃强〃〃〃〃〃非常强
第三部分 期末绩效总体评估结果
பைடு நூலகம்
绩效评价与管理(ppt 63页)
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
绩效考评方法与绩效考评指标(ppt 89页)
3）结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪 些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价 方法。
二、绩效考评方法的种类P205
绩效考评方法的种类有：
1、行为导向型
行为导向型主观评价：排列法、选择排列法、成对比较法、强制 分布法、结构叙述法。
克服分布误差的最佳方法是“强迫分步法”，即将全 部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次 数分布分别给予相应的评分。
晕轮误差
因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现： 带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效 缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定 纠正方法： 1、建立严谨的工作记录制度 2、评价标准要制定详细、具体和明确 3、对考评者进行适当的培训 该方法又叫晕轮效应、晕圈错误、光环效应
近期——根据下属最近的绩效信息，对 其考核期内的全部表现作总评价，以近 期的部分信息替代全期的全部信息，出 现“以近代远”。
自我中心效应
考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按 照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。 表现为：
对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与不 同的方面进行评定
被考评者--上级--专家 优缺点：
优点：很强的适用性和有效性。 缺点：时间、人力和成本较高。
3、劳动定额法
1、进行工作研究（生产流程、作业程序 、操作过程调研）实现最优化。
2、工作研究是在方法和动作研究基础上 ，进行时间研究，对劳动者在单位时间 内生产某种产品或完成某项工作任务活 动的劳动消耗做出具体限定，即形成工 时定额或产量定额。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
第七章 绩效管理 (2)
考点11：量表法各个绩效评价技术的概念考点12：比较法各个绩效评价技术的优缺点1.排序法优缺点2.配对比较法优缺点3.强制分布法（概念）优缺点考点13：描述法各个绩效评价技术的优缺点1.关键事件法2.不良事故评估法考点14：绩效评价常见误区及应对方法绩效评价常见误区及应对方法考点15：绩效评价主体的培训考点16：绩效管理工具绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。
它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。
考点17：目标管理法考点18：标杆超越法考点19：关键绩效指标法1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。
2．设计流程3．注意事项4．优势、劣势分析考点20：平衡计分卡法1．概念2．设计流程和注意事项3．优势、劣势分析考点21:绩效反馈面谈的目的和操作流程1. 绩效反馈面谈的目的和操作流程2. 绩效反馈面谈的内容、注意事项3. 面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧考点22:绩效改进概念和程序考点23:绩效改进的方法考点24:绩效考核结果的应用考点25:团队绩效考核考点26:国际人力资源的绩效考核第三部分：本章典型例题解析【例题1：多选】实行成本领先战略的企业，适宜的绩效管理策略有( )。
A. 采用行为锚定法进行绩效评价B. 选择客观的财务指标作为绩效的评价指标C. 只选择直接上级作为绩效评价的主体D. 以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆【答案】BCD【解析】本题考查战略性绩效管理。
其中，实行成本领先战略时，则：绩效考核上应选择客观的财务指标、只选择直接上级为评价主体；绩效改进上应选择标杆超越法，以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆。
【例题2：多选】行为锚定法优点包括（）。
A. 它使工作的计量更为准确B. 具有普遍适应性C. 它使工作绩效地评价标准更为明确D. 具有较高的信度E. 评估结果具有良好的反馈功能【答案】ACDE【解析】本题考查行为锚定法。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
2024/6/15
绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
9
2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
绩效评价方法(ppt 63页)
避免绩效评价常见误差的措施
误区
工作绩效评价标准不清
近因效应 晕轮效应 中心化倾向 偏松或偏紧倾向 评价者个人偏差 人际关系影响
规避措施
采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素； 利用SMART原则等规范目标和标准 分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法 关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训 采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训 采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督 建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通 建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督
评价）。
中心化倾向
评价者误区
中心化倾向是指评价者对一组评价对象作出的评价结 果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导 致评价成绩拉不开距离。
产生原因
●人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极 端评价；
●对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价； ●评价者对评价工作缺乏自信心； ●评价要素的说明不完整、评价方法不明确；
评价方法----比较法
比较法
排序法 配对比较法 人物比较法
直接排序法 交替排序法
评价方法----比较法
排序法
• 排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进 行排列。
• 优点：设计和应用成本低，使用容易，能够有效 避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。
• 缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段与企业战 略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和 辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造 成盲目攀比和恶性竞争。
评价者误区
暗示效应
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通 过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或 照办而引起的迅速的心理反应。
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图尺度量表法的注意事项
三是：注意工作绩效评价标准的可衡量性太 差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比 性，就必须使实际绩效相对於标准的进展程 度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以 衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包 括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量 上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率 是多少。
一是：注意在用图尺度量法使用中缺乏明 确的工作绩效评价标准。有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这 就很难得到客观的工作绩效评价结果。
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图尺度量表法的注意事项
二是：注意使用图尺度评价法对工作绩效评价标准 可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当 建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能 确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
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图尺度量表法作用
图尺度量表法作为绩效评价的一种方法，是 晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的 资讯有助于企业判断应当做出何种晋升或工 资方面的决策。通过考评，调整主管职位上 的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工， 选拨和聘用那些真正具有才能的员工。
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图尺度量表法作用
同时，通过定期考评，也可 了解受训者在哪些方面已有 提高，在哪些方面还有不足。 在此基础上，上级主管人员 便可根据具体情况制定新的 培训计划，或对原计划进行 修改，或是针对受训者的不 足之处加强培训，或是改换 另一种培训方法。
尽管评价的方法目前有数百种，但是等级择一法是最为简单而又 实用的评价方法，是许多组织使用的最主要的方法。 等级择一法的优点： 1.使用方便 2.开发容易 3.成本较低 4.适用于组织中几乎全部的职位 5.能够方便地在员工之间进行横向比较 等级择一法的缺点： 1.无法对员工的行为起直接的指导作用。 2.无法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩 效。 3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。 4.信度和效度较差。
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图尺度量表法优缺点
缺点： 1、它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供
解决问题的方法。 2、它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。 3、这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的
评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
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图尺度量表法的注意事项
等级择一法的两个例子
评价对象：
部门：
评价者： 评价日期：
评价指标
优秀
良好
评价尺度 满意
尚可
不满意
专业知识
5
4
3
2
1
沟通能力
5
4
3
2
1
判断能力
5
4
3
2
1
管理技能
5
4
3
2
1
工作质量
5
4
3
2
1
团队合作能
5
4
3
2
1
力
人际关系能
5
4
3
2
1
力
主动性
5
4
3
2
1
创造性
5
4
3
2
1
解决问题能 力
4
3
2
1
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等级择一法的优缺点
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图尺度量表法优缺点
优点： 1、使用起来较为方便；能为每一
位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 2、通过绩效管理，组织能够科学
准确地评价各个部门和员工的价值贡献， 据此确定薪酬分配和激励措施。绩效管 理的一般流程包括计划、履行、考核和 激励。经过多年的发展，绩效管理系统 的理论和各种工具、方案都比较成熟。
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图尺度量表法内容
在进行工作绩效评价时， 首先针对每一位下属雇员从每 一项评价要素找出最能符合其 绩效状况的分数。然后将每一 位雇员所得到的所有分值相加， 即得到其最终的工作绩效评价 结果。
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图尺度量表法内容
许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上， 而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、 接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内 容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项 职责的工作情况进行分级或打分。
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图尺度量表法内容
其次，图尺度量法为组织的各类人 员提供了一个机会，使大家能够坐 下来对各自的工作行为进行一番品 头论足式的讨论。有机会揭示出工 作中的那些低效率行为，同时还可 以帮助员工强化已有的正确行为。 考评是奖励的合理依据。要使考评 工作切实有效，就应该把它的奖励 制度紧密结合起来，对有成就的员 工进行及时奖励。这样才能激励大 家为组织目标做出更大的贡献。
量表法之图尺度量法
战略性绩效管理
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图尺度量表法内容
图尺度量表法，是绩效评价中最简单和运用最 普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效 构成要素，如工作质量、生产效率等。此外，还需 列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所 有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大 多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到 了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、 不满意(工作绩效水平无法让人接受)。
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等级择一法
等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由考评人员根据考评 对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又 实用的评价方法，同时也是将定性考核指标定量化的最佳方法。 等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使 用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评 分标准，例如： A——100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错 B——80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错 C——60分，工作业绩基本达到标准，略有差错 D——40分，工作业绩较差，差错比较多 E——20分，工作业绩特别差，经常出错
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等级择一法的两个例子
评价对象：
部门：
评价者： 评价日期：
评价指标
工作数量 评语
工作质量 评语
专业知识水平 评语
合作精神 评语 可靠性 评语 创造性 评语
工作纪律 评语 总得分
权重 优秀 良好 满意 尚可 不满意 （%） （5） （4） （3） （2） （1）
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15
15
20
15
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