绩效管理图尺度量表法(最新)1讲解

合集下载

企业绩效考核体系与方法图表

企业绩效考核体系与方法图表1. 引言企业的绩效考核是评估和衡量企业的工作绩效、个人能力和组织效率的重要手段。

一个有效的绩效考核体系不仅能够激励员工的积极性、提高工作效率，还可以帮助企业实现目标、提升竞争力。

本文将介绍一种常用的企业绩效考核体系与方法图表，以帮助企业更好地制定考核标准、评估绩效，并优化组织管理。

2. 企业绩效考核体系图表2.1 绩效考核体系概述一个完整的绩效考核体系应包括目标设定、绩效评估、绩效激励和绩效改进四个环节。

下面的图表展示了一个简化的企业绩效考核体系示意图：目标设定|↓绩效评估|↓绩效激励|↓绩效改进2.2 目标设定目标设定是绩效考核的起点，它需要将企业的战略目标细化成具体的可衡量的绩效指标。

这些指标可以分为整体目标和部门/个人目标，目标设定的过程应强调合理性、明确性和可衡量性等原则。

2.3 绩效评估绩效评估是对目标完成情况进行定量或定性评估的过程。

常用的绩效评估方法包括360度评估、KPI评估、行为绩效评估等。

评估结果可以通过打分、排名等方式来衡量，进而为绩效激励和绩效改进提供依据。

2.4 绩效激励绩效激励是根据绩效评估结果给予员工相应的激励措施，以鼓励优秀绩效、激发员工的工作动力。

常用的激励方式包括薪资调整、奖金发放、晋升机会等，个性化的激励措施能更有效地激发员工的工作热情。

2.5 绩效改进绩效改进是针对绩效评估结果和目标完成情况，进行组织管理和流程优化的过程。

通过不断改进和优化，提高组织的绩效管理水平，进而实现企业目标的持续提升。

3. 企业绩效考核方法图表3.1 360度评估360度评估是一种综合考核方法，通过收集来自上司、下属、同事和客户等多方面的评估意见，全面了解被考核者的综合能力和表现。

下面的图表展示了360度评估方法的流程：评估对象|评估内容|评估方式|评估结果3.2 KPI评估KPI评估是根据预先设定的关键绩效指标来评估员工的工作表现。

下面的图表展示了KPI评估方法的流程：KPI设定|数据采集|绩效评估|绩效结果3.3 行为绩效评估行为绩效评估主要从员工的行为表现和态度出发，评估其是否符合企业的价值观和职业道德。

图尺度评估法

如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？• 的 • 是如果不是，请予以解释是不
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的结论评价者姓名日期
姓名职位
评价期间
评价者职位
评价者姓名
部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求
第二部分：工作内容的评价尺度被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价
A、打字速写
B、接待 C、计划安排
权重：30%
权重：25% 权重：20%审查者姓名来自日期员工姓名日期
图尺度评价法
• 优点：实用，开发成本小 • 缺点：不能有效地指导行为不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈主观判断，较难保证准确性
工作绩效评价表
员工姓名部门晋 • 升试 • 用期结束职位员工编号绩 • 效不佳其 • 他
绩效评价原因：• 度例行年工 • 资员工到现职时间
评价等级
1 •
2 • 2 • 2 • 2
3
4
5
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1
D、文件与资料管理权重：15%
E、办公室一般管理权重：10%

图尺度评价法-绩效评估

不需要过多的专业知识和技能。
灵活性高
图尺度评价法可以根据不同的评估目的和对象，灵活地选择不同的评估指标和权重，具有较强的针对性。
适用范围广
图尺度评价法适用于各种类型的组织和岗位，可以用于评估员工的工作表现、能力、潜力等多个方面。
局限性
主观性强
难以反映员工潜力
图尺度评价法主要依赖于评估者的主观判断，容易受到个人偏见和情感因素的影响，导致评估结果的客观性和公正性不足。
实施评价
总结词：持续改进
详细描述：实施评价时应注重持续改进，鼓励员工不断学习和成长。评估结果不仅用于评定员工的绩效表现，还应作为改进和提高的依据。通过持续的反馈和改进，促进员工个人和组织整体的发展与进步。
结果分析和反馈
总结词：数据驱动
详细描述：结果分析应以数据为驱动，对评估结果进行深入分析，挖掘背后的原因和影响因素。通过数据分析和比较，识别出员工绩效的优劣方面以及组织需要改进的领域。
实施评价
总结词：客观准确
详细描述：实施评价时应保持客观准确性，避免主观偏见和误差。评估者应遵循既定的评价维度和标准，对员工进行客观、准确的评估，确保评估结果真实反映员工的绩效表现。
实施评价
总结词：及时反馈
详细描述：实施评价时应及时提供反馈，以便员工了解自己的绩效表现和改进方向。反馈应具体、明确，针对员工的优点和不足提出建设性的意见和建议，帮助员工认识自己的不足并制定改进计划。
研究成果总结
图尺度评价法是一种有效的绩效评估方法，能够全面、客观地评估员工的工作表现，为组织提供有价值的反馈。
通过对不同岗位和部门的员工进行评估，组织可以了解整个团队的表现，为组织战略和目标的实现提供支持。

员工绩效考核管理工具：量表法、评级量表法、比较法、描述法

员⼯绩效考核管理⼯具：量表法、评级量表法、⽐较法、描述法员⼯绩效考核管理⼯具了解了整个考核的过程，我们可以进⾏实际的考核操作了，但如果没有合适的管理⼯具，或者选错了管理⼯具，就会直接影响考核的效果。

绩效管理经过这⼏年的发展，已经有了不少考核的⼯具，从实践中来看，量表法、⽐较法、描述法是⽐较常见的三类考核⼯具。

量表法量表法就是采⽤标准化的量表来对员⼯进⾏考核。

这⽅⾯的⽅法也有很多，如评价量表法、等级择⼀法、普洛夫斯特法、⾏为锚定评价法、⾏为观察法、混合标准测评法等。

评级量化法和⾏为观察法分别是对绩效要素达标等级和⾏为发⽣频率的测量，⽐较基础且延展性最⼴，我们在此进⾏详细介绍。

评级量表法评级量表法是各种考核中最普遍采⽤的⽅法，即⽤⼀种评价尺度表，对员⼯的每个考核项⽬的表现作出评价或者计分。

采⽤这种⽅法，我们可以在⼀个等级表上对业绩的判断进⾏记录。

在等级分类中，通常采⽤5点量表，或者可以采⽤诸如”优秀”“⼀般”和“较差”等形容词来定义。

在我们知道绩效的构成要素，并且对每⼀要素可以有不同层级评分的时候，可以使⽤这种⽅法。

为了保证评价者对标准理解的⼀致，我们建议评价者在作出最⾼或最低的评价的时候，应该写明理由。

评级量表法（⽰例）如表所⽰。

说明：请根据被考评者的实际⼯作情况，对照上表的内容进⾏评分，最后汇总平均分得出结果分数。

⾮常优秀（A）：在所有的⼯作领域中表现突出并远远超出其他⼈。

优秀（B）：很好地完成⼯作中的主要要求，⼯作质量⾼。

良好（C）：能胜任和独⽴完成⼯作，基本满⾜公司要求。

待改进（D）：在某些⽅⾯，存在影响绩效达成的明显缺陷。

不满⾜要求（E）：不能胜任。

这个⽅法适⽤的关键在于对于要素的提炼和等级的定义，要素提炼越准，等级定义越清晰，评价就越准确。

当每个评价者对每个要素和等级都有⼀致的解释时，不同个体间的评价就有了⼀致性。

⾏为观察量表法⾏为观察量表法，也有⼈称为⾏为观察法，我们通常⽤来测量被测评者表现出的某种⾏为的频率。

绩效管理名词解释

名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。

3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。

T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。

5.SMART原则:S代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。

M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。

A代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。

R代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。

T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。

6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。

管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。

7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。

8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

绩效评价方法

大事件。关键事件一般分为有效行为和无效行为。
关键事件法要求评价者经过平时观察，及时统计员工旳多种有效行
为和无效行为。
能够将企业战略和他所期望旳行为结合起来优点能够向员工提供指导和信息反馈，提供改善根据
设计成本低。大多数以工作分析为基础，所衡量旳行为有效。员工参加性强，轻易被接受。
二、评价措施旳比较
在运用态度记录法时，我们还可以让记录者
记录对于评价对象旳一些综合性评语或指导意见。
在登记表中还可以添加一栏，用于评价对象在评价
结束后表明自己是否定可所记录旳内容。
2、工作业绩统计法
3、指导统计法
指导统计法要求上级将其对员工旳日常指导统计下来。
4、关键事件法
关键事件是指那些会对部门旳整体工作绩效产生主动或悲观旳重
缺陷:与其他工作绩效评价措施相比，行为锚定量表法需要花费更多旳时间，设计时比较麻烦，合用旳工作类型也有限（仅合用于不太复杂旳工作）。
4、混合原则量表法
包括许多组概念上相容旳描述句（一般是3个一组），用来描述同一考核项目旳高、中、低三个层次。
描述句在测评量表中是随机排列旳，考核者只需指出被考核者旳体现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所论述旳行为即可。
常用旳比较法有排序法、配对比较法和人物比较法、强制分配法。
1、排序法
排序法是将员工按照工作绩效从好到坏旳顺序进行排列。优点是设计和应用成本低，使用轻易，能够有效防止宽敞化倾向、
中心化倾向和严格化倾向。缺陷：缺乏客观原则，无法将评价手段于企业战略相联络，不够细
致详细，不易提出整改提议和辅导，主观性随意性强，轻易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。详细做法有直接排序和交替排序。直接排序：评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效旳整体印象为根据进行评价，将本部门或一定范围需要评价旳全部员工从绩效最高者到绩效最低者排出一种顺序。交替排序：将要评价旳全部人员旳名单列出，并将不熟悉旳评价对象划掉，评价者经过通盘考虑后，从余下旳全部评价对象中选出最佳旳和最差旳，然后再在剩余旳员工中选出最佳旳和最差旳，以此类推，直至将全部人员旳顺序排定。

第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具

第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。

也称为等级评价法。

（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。

●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

●使工作的计量更为准确。

●使工作绩效评价标准更为明确。

●具有较高的信度。

等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。

●评估结果具有良好的反馈功能。

通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。

●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。

（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。

●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

绩效管理4[1][1].2

•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日星期六下午5时 16分18秒17:16:1820.11.21
•
做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2020年11月下午5时16分20.11.2117:16November 21, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星期六5时 16分18秒17:16:1821 November 2020
连续三年为 “基本称职”
的员工
待岗流程举例
“不称职” 的员工
（3－6个月）
试岗不合格试岗
试岗合格
重新上岗
待岗中心
转岗培训
待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限
竞争上岗
竞争不合格
淘汰流程举例处理方法
无需进一步行动
因为部门优秀，全体员工合格
发现不合按总量%控分析具
员工发展计划举例
• 人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库
人力资源委员会
优秀后备人才
•人力资源委员会对后
备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱后备人才评价报告
总结：优点缺点
业绩评价：
能力评价：
• 员工发展主管对个
人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报
绩效评估与培训开发
职业化行为评价
依据能力评价与行为评价结果培训
需求
依据开发分层分类的课程体系
战略
职类、职种
任职资格标准产生绩效的行为依据行为标准
基础

绩效考核的常用方法(PPT 35张)

考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈; 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。
无名小说网好看的书推荐 /无名小说网（http://wmtxt.db365. cc）只提供小说搜索服务，推荐无名小说网好看的小说！
只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断问题时提供准确可靠的信息。
5.关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一
般由主管人员将其下属员工在中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定
无名小说网好看的书推荐 /无名小说网（http://wmtxt.db365. cc）只提供小说搜索服务，推荐无名小说网好看的小说！
(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置, 并确定出绩效考评指标体系。
无名小说网好看的书推荐 /无名小说网（http://wmtxt.db365. cc）只提供小说搜索服务，推荐无名小说网好看的小说！
强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀” 的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在

(绩效管理)九讲绩效考评附图表精编

（绩效管理套表）九讲绩效考评附图表第九讲绩效考评图9-1工作绩效评价中的常见问题在工作绩效评价的任何壹个阶段都有可能出现壹些问题。

在工作绩效评价中应当注意避免的问题有：10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准1、缺乏明确的工作绩效评价标准。

没有绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能得出壹种主观的印象或感觉5、评价者的失误。

评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪2、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。

工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是和工作密切相关的6、反馈不良。

为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作和雇员进行沟通3、工作绩效评价标准不现实。

工作绩效评价标准是具有壹定激发潜力的工作目标。

而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的7、消极地进行沟通。

评价过程会因评价者持壹种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）和被评价者进行沟通而受到阻碍4、工作绩效评价标准的可衡量性太差。

工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是能够衡量的。

能够衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100个询问就必须能够售出8、工作绩效评价数据的使用有误。

如果工作绩效评价结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作绩效评价的主要目的。

此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是工作绩效评价中经常会出现的壹些问题图9-2（壹）绩效评估的壹个模型（二）组织中的绩效管理模型图9-3绩效评估的用途用途等级 1. 薪资管理5.85 2. 工作反馈 5.67 3. 衡量个人优缺点 5.41 4. 记录员工决策 5.15 5. 确认个人工作 5.026. 决定提升 4.807. 衡量劣质工作 4.968. 帮助目标确定 4.909. 继续或终止聘用决策 4.75 10. 评价目标完成情况 4.72 11. 满足法律要求 4.58 12. 调任和分配决策 3.66 13. 临时解雇决策 3.51 14. 满足员工培训需求 3.42 15. 确定企业培训需求 2.74 16. 员工计划编制 2.72 17. 巩固权力框架2.65绩效改善绩效考核人力资源计划招聘和选择人力资源开发报酬方案职业计划和发展内部员工关系员工潜能的评价18.确定企业发展需要 2.6319.确立有效研究的标准 2.3020.评价员工体系 2.04图9-4行政人员考评表姓名：部门：工号：考核期间：年月日～年月日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分复核15～1312～109～76～43～01、工作态度A．遵守X公司制度和上级指示严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守B．工作积极主动，责任心强壹贯如此相当好较好尚可差C．忠于职守，吃苦耐劳、任劳任怨壹贯如此相当好较好尚可差D．主动学习新知识、新技术、新政策规定很主动较主动壹般偶需督促时常需督促E．虚心地听取他人意见，和同事同心协力虚心接受、全力配合较能接受、主动配合基本接受、肯于协助尚可不愿接受及配合F、不打乱工作秩序，不妨碍他人工作壹贯如此相当好较好偶有发生时常发生G、出勤状况（病假、事假）全勤3天以内4～6天7～9天10天之上2、工作能力A、工作计划制定适当（计划性）完全能按计划执行基本能按计划执行误差较小变动较大差距太大无法完成B、专业知识、政策法规的掌握程度（专业知识）精通熟练技能提高较快尚可技能生疏，掌握较慢C．正确理解工作内容（理解能力）完全理解无须指点较好理解，稍加指点基本理解，仍需经常指点大致理解，仍需详细指点无法理解需每步指点D．做好事前的准备的工作（准备工作）准备充足、全面基本准备就绪事前稍加准备准备工作仍需加强未做任何准备E．及时和同事及协作者取得联系，使工作顺利进行（协作能力）积极联系，主动配合较为主动较好尚可差F．在工作中熟练程度和技能有较大提高精通熟练技能提高较快尚可技能生疏，掌握较慢G．善于掌握新知识、新技术，且运用到工作中（学习能力）善于掌握能很快掌握能较快掌握基本能够掌握不能掌握H、善于总结工作中的问题，改进工作方法，提出合理化建议善于总结，时常提出主动改进壹般能按要求提出改进方案按部就班，不求改进I、工作中发现问题能及时联系、汇报、且主动解决严格遵守基本遵守能够配合协助解决问题拖延较长不汇报不解决3、工作绩效A、工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，工作效率高很有效效率较高壹般尚可欠佳B、工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象壹贯如此相当好较好尚可差C．日常业务处理得当，工作差错少，经常保持良好的成绩壹贯如此相当好较好尚可差D．迅速、恰当地处理工作中的失败及临时追加任务完成的不错较好完成基本完成尚能完成无法完成评语部门意见X公司意见总分图9-5管理人员考评表姓名：部门：工号：考核期间：年月日~年月日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分核查权重（％）加权得分加权平均141218 61.勤务态度a.把工作放在第壹位，努力工作b.对新工作表现出积极态度c.忠于职守，严守岗位d.对部下的过失勇于承担责任2.业务工作a.正确理解工作指示和方针，制定适当的实施计划b.按照部下的能力和个性合理分配工作c.及时和有关部门进行必要的工作联系d.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作3.管理监督a.在人事关系方面部下没有不满或怨言b.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神c.十分注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作d.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务4.指导协调a.经常注意保持提高部下的劳动积极性b.主动努力改善工作和提高效率c.积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质d.注意和其他部门的关系，使工作协调进行5.总结报告a.正确认识工作意义，及时提出合理化建议b.工作方法正确，时间和费用使用得合理有效c.工作成绩达到预期目标或计划要求d.工作总结汇报及时、准确、真实直接领导意见评语总分签名：人力资源经理意见签名：X公司领导意见签名：图9-6技术人员绩效考评（示例）评价因素评价要点权重分值及标准基准个人得分全部要素点12 9 6 3 0 加权前加权后工作态度忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨20%20% 壹贯如此相当尚可欠佳差 6 遵守X公司规章制度，有效利用工作时间10% 严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守9 团队精神30% 很好好尚可欠佳差9 虚心好学，不骄不躁20% 非常相当壹般欠佳自以为是 6 有始有终，不半途而废。

【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧超详细PPT课件

13
1、任务绩效、关系绩效及管理绩效的内容
任务绩效
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。
周边绩效
对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。
管理绩效
对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。
绩效考评与管理
1
引导案例－－拉绳实验
• 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。
• 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
3
• 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，
没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员
工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的
记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚
，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个
时期的工作成绩。
35
绩效管理流程：评价误区
光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；
• 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。

图尺度评价法解读

Improve The Graphic Rating Scale1.Brief introduction:Figure scale evaluation is the most simple and apply performance evaluation methods. It enumerate some performance elements which organizations are expected (quality, quantity, or personal characteristics etc), and it across a wide range of work performance registration (from "unsatisfactory" to "very good")。

In doing their job performance evaluation, the first for each staff from each evaluation elements can figure out the most consistent with its performance status score. Then each employee gets all the score, namely get summarize its final work performance evaluation results.2.The specific method of useFirst in a chart are listed a series of performance evaluation factors and lists several alternative work performance level.Then, executives elected he actual working performance from every element of optional levels which were the most able to reflect employees working performance,accordanceing decide the level elements score.3.Advantages and disadvantagesAdvantages：Very convenient; Provides a quantitative performance evaluation results for each employee.disadvantages：It can't effectively direct behavior, it can only give evaluation result but cannot provide methods to solve the problems.The accuracy of this method is not high. Because the scores on the rating scale did not give clear rating criteria, so it may not get the accurate assessment, instead often by subjective to assessment.4. Improvement method。

绩效管理第六章绩效考核与评价课件

绩效管理
26
1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：
2024/6/15
绩效管理
27
一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
9
2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管

图尺度量表示例

图尺度评价表法示例（1）绩效评估员工姓名：职位：所属部门：员工薪资册编号：评估原因：□年度评估□升职□绩效不足□加薪□试用期满□其他员工目前所在职位的上岗日期 / /上次评估的具体日期 / / 预定评估日期 / / 说明：请根据员工的实际工作要求来对其工作进行评估。

查阅评分格的绩效表述。

如果无法评估，请注上N/A的标志。

根据表格内的评分等级进行打分评估，并在相应的评分格打勾。

您给的所有分数将会被加总，然后打算出总体绩效评估的平均分值。

评级等级说明O---特别突出---所有方面的绩效都很突出，优异，并被认为是远远高于其他人的成绩。

V---非常好---绩效很明显地超出大多数工作职位要求的水平。

绩效质量优异，并连续取得优异成绩。

G---好---完全胜任和可靠的绩效。

符合工作职位的绩效标准。

I---有待改进---在某些领域绩效尚显不足。

亟待改进。

U---尚不令人满意---总体工作成果不甚理想，需要及时改进。

该评估等级不能得到任何嘉奖。

N---暂不打分---不能给出适当评分，或者是时间太短无法评论。

基本评估因素评分尺度评估依据及评论1、工作质量——工作完成的精确度、完整度和令人满意程度。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分2、工作效率——某给定工作期间的工作数量和工作效率。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分3、工作知识——工作所需的经验或技术技能及信息量。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分4、可靠性——员工在完成任务和后续工作方面的可靠性程度。

O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下得分5、出勤——员工上下班准时性、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况及总体出勤率记录。

O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下得分 6、独立性——完成工作不需要监督的程度。