《采购管理案例分析》PPT课件
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采购管理案例分析ppt
“重”是任务重、难度大、要求多！ 不“要”是因为采购部本身原因和公司管理层认 识水平问题，没有、也不能把采购职能提升到战 略的高度！所以采购部门没有成为关键（要害） 部门、采购职能没有提升到战略的高度、公司管 理层没有提供更多的支持和规划！
质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。
6、信守合同。即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。
从两句名言谈起
采购人员不是在为公司讨价还价,而 是在为顾 客讨价还价,我们应该为顾客争取最 低的价钱。
在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都 会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采 购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角 度来看，采购部门是个直接花钱的部门。
采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。
-----山姆 沃尔顿 沃尔玛的创 始人
采购原则
采购必须要围绕“价”、“质”、 “量”、“地”、“时”等基本要素 来展开工作。
5R原则：适时(Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)。
2、勤进快销。勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转
资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
3、以进促销。以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企
质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。
6、信守合同。即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。
从两句名言谈起
采购人员不是在为公司讨价还价,而 是在为顾 客讨价还价,我们应该为顾客争取最 低的价钱。
在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都 会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采 购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角 度来看，采购部门是个直接花钱的部门。
采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。
-----山姆 沃尔顿 沃尔玛的创 始人
采购原则
采购必须要围绕“价”、“质”、 “量”、“地”、“时”等基本要素 来展开工作。
5R原则：适时(Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)。
2、勤进快销。勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转
资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
3、以进促销。以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企
第二章 采购管理案例分析
公司的一系列工程正在进行，公司正在进行工 厂的扩产改造。生产线上机械和电器及控制设备都 有许多项目需要重新更换，新锅炉的采购、反应釜 的新建，土建工程850万元预算，生产线控制系统 370万元，热工仪表240万元，锅炉扩建670万元， 还有许多零星项目，再加上生产资料、原料、辅料 的日常采购，任务很重。 由于原料大多是初级原料，如淀粉、煤炭、硫 酸、镍、铜、珍珠岩等，其市场价格波动特别大， 价格波动中，每个供应商每次拿到的价格都有很大 差别。买卖双方不可能签订一个全年的合同，因此 每次采购都要选择供应商，进行价格和交期的谈判。 然而长期筛选下来，每个产品能和利达伟公司做生 意的也就剩下四五家供应商了。
例如发电厂往往会对供应商的标准化产品提出自己的修改要求:控制柜上所 安装的设备要求要按照客户的要求增减，不同地区操作工身高的差异，要求改 变控制台高低以达到人体工程学的要求，由于机房的装修不同，要求控制柜的 大小尺寸也要按照装修的要求进行改变，而这些要求都被ABB和施耐德这样的 公司一一驳回:控制柜多余的设备仪器可以不用，少的再另加控制柜;控制台不够
还有另外一种类型的供应商。灵迪奥公司是一家非常 热情的供应商，虽然产品常常出问题，但就是服务好，随叫 随到，招之即来，态度更是没话说，你说什么他们都答应， 但改进效果怎么也看不出来。最多的回答是‚是，一定照 办‛，‚一定尽快、尽早、尽全力去做好‛，‚尽最大努 力‛，‚我们一定找出你们最满意的答案‛……但就是落实 进度缓慢，灵迪奥公司的业务员在高山公司的人缘还特别好， 公司上上下下都喜欢他，总经理对他的印象极好，人品好， 会处世，生产、技术、质量、工艺、计划部门他都很熟悉， 与采购员更是各个亲如一家。其实杨经理过去就是做销售的， 他明白销售的门道，如果客户的任何建议、意见都毫无保留 地反映到生产线实施改进，这家企业整天将疲于奔命，被客 户搅得鸡犬不宁，无法开展正常的运转，好的销售员是让客 户满意，还不能被客户牵着鼻子到处乱转，高山公司的销售 也是这么培养的。灵迪奥公司的业务员将这种理念运用得炉 火纯青。想发火，人家态度好得不得了，都让你张不开嘴， 灵迪奥公司的服务就是好。
《采购管理案例分析》PPT课件
对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
40 .
家乐福在中国取得了较快的发展。但也 陆续出现了一些不应该有的商品质量问 题。
随着面板业者虚拟垂直整合力量的不断 提升，代工业者从垂直结构链整合及关 键零组件掌握等环节来赚取材料成本价 差的空间受到挤压。但若代工厂想要整 合上游，则又必须承担初期因与上游供 应商竞争而要不到货的风险。
38 .
供应商质量管理和现场管理
大超市应对特大暴风雪 家乐福的采购漏洞 三鹿奶粉的问题
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
6
.
技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
7 .
联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
雅戈尔拥有160多家分公司，2800多个 销售网点，包括专卖店、专柜、特许加 盟店等。这样的销售网络是雅戈尔的核 心竞争力，但每年的换季使其库存严重 积压。
营销网络信息化——透明的酒杯 雅戈尔信息化的代表——量身定制业务
24 .
采购成本分析和控制
ECantata国际网络公司网络采购 亚星公司的采购管理
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
40 .
家乐福在中国取得了较快的发展。但也 陆续出现了一些不应该有的商品质量问 题。
随着面板业者虚拟垂直整合力量的不断 提升，代工业者从垂直结构链整合及关 键零组件掌握等环节来赚取材料成本价 差的空间受到挤压。但若代工厂想要整 合上游，则又必须承担初期因与上游供 应商竞争而要不到货的风险。
38 .
供应商质量管理和现场管理
大超市应对特大暴风雪 家乐福的采购漏洞 三鹿奶粉的问题
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
6
.
技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
7 .
联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
雅戈尔拥有160多家分公司，2800多个 销售网点，包括专卖店、专柜、特许加 盟店等。这样的销售网络是雅戈尔的核 心竞争力，但每年的换季使其库存严重 积压。
营销网络信息化——透明的酒杯 雅戈尔信息化的代表——量身定制业务
24 .
采购成本分析和控制
ECantata国际网络公司网络采购 亚星公司的采购管理
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
采购管理(PPT57页)
新【供应商信息】的“ABC等级”；
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商评级
以【供应商每月统计维护档】的信息来进行供应商交货/质量 评级.信息统计完成将更新【供应商基本信息】的“交货评级” 及“质量评级”字段
供应商评级
请购管理流程
MRP计划生成 LRP计划生成 客户订单生成 BOM生成 再补货建议表
采购管理
讲师： 日期：
课程大纲
采购主流程 供应商信息管理 供应商料件价格 询价及核价流程管理 请购流程管理 采购单及进货流程管理 其他管理功能 采购常用报表
采购主流程
录入基本信息 期初数据导入
供应商编码、基本信息、单据 性质设定、供应商料件价格…
录入未结案采购订单
日常单据录入 应付账款管理
录入询价单 录入核价单 录入请购单 录入采购订单 录入订单变更单 录入进货单 录入退货单
相关报表
提供了询价、核价、采购单、进退货管理流程以及可实时查询的各种报表， 使得部门管理之间的资料得以共享，减少部门之间的往返处理时间。
供应商信息管理
允许该供应商的采购订单 可以分多批交货
注：删除供应商信息时检查采购单/进货单/退货单/采购发票/付款单 等相关单据，如有交易记录，系统则提示警告，不允许删除。
需求量日期后纳入考虑：
【净需求量】=【库存量】-【安全存量】-【预计销货】-【计划销货】-【预计领用】-【计划领用】+ 【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】 +(【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】)
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商评级
以【供应商每月统计维护档】的信息来进行供应商交货/质量 评级.信息统计完成将更新【供应商基本信息】的“交货评级” 及“质量评级”字段
供应商评级
请购管理流程
MRP计划生成 LRP计划生成 客户订单生成 BOM生成 再补货建议表
采购管理
讲师： 日期：
课程大纲
采购主流程 供应商信息管理 供应商料件价格 询价及核价流程管理 请购流程管理 采购单及进货流程管理 其他管理功能 采购常用报表
采购主流程
录入基本信息 期初数据导入
供应商编码、基本信息、单据 性质设定、供应商料件价格…
录入未结案采购订单
日常单据录入 应付账款管理
录入询价单 录入核价单 录入请购单 录入采购订单 录入订单变更单 录入进货单 录入退货单
相关报表
提供了询价、核价、采购单、进退货管理流程以及可实时查询的各种报表， 使得部门管理之间的资料得以共享，减少部门之间的往返处理时间。
供应商信息管理
允许该供应商的采购订单 可以分多批交货
注：删除供应商信息时检查采购单/进货单/退货单/采购发票/付款单 等相关单据，如有交易记录，系统则提示警告，不允许删除。
需求量日期后纳入考虑：
【净需求量】=【库存量】-【安全存量】-【预计销货】-【计划销货】-【预计领用】-【计划领用】+ 【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】 +(【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】)
《采购管理课程》课件
采购成本控制
分享采购成本控制的策略， 帮助企业降低采购成本，提 高利润。
五、采购风险管理 在风险，提前做好准备和防范。
介绍采购风险评估的方法和工 具，帮助学员评估风险的严重 程度。
采购风险应对策略
探讨有效的采购风险管理策略， 降低风险对业务的影响。
二、采购管理基础
采购概述
了解采购的定义、流程和 关键要素，认识采购在供 应链中的重要性。
采购管理流程
介绍采购管理的具体流程， 包括需求识别、供应商选 择和采购决策等。
采购决策的原则与方 法
讨论采购决策的基本原则 和常用方法，帮助学员做 出明智的采购决策。
三、采购策略
1
采购与供应商选择
探讨如何有效选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。
六、案例研究
1
实践案例介绍
分享实际企业在采购管理中遇到的挑战和解决方案。
2
案例分析与研讨
引导学员分析和讨论案例，提供实践操作的机会。
七、课程总结
课程观后感
学员分享对本课程的学习 心得和体会，加深理解和 应用。
采购管理的实践应用
指导学员将采购管理的知 识和技巧应用到实际工作 中，取得实际成效。
未来发展趋势
《采购管理课程》PPT课 件
欢迎来到《采购管理课程》PPT课件，本课程将带领您深入了解采购管理的 基础知识，掌握采购策略和风险管理的要点，以及实践案例的分析与研讨。
一、课程介绍
1 课程目标
2 课程内容
学习和掌握采购管理的核心概念和方法， 提升采购决策能力。
包括采购管理基础、采购策略、采购执行 与控制、采购风险管理以及案例研究等。
展望采购管理的未来发展 方向和趋势，为学员提供 前瞻性的参考。
采购管理培训课件(PPT 37张)
采购申请包括：
物料 地点 时间 数量 财务
2019/2/16
13
询价
2019/2/16
14
询价
物料 A
询价包括：
物料价格 送货时间 其它贸易条款
供应商 A
供应商 B
物料 B
2019/2/16
供应商 C
15
供应商评估
供应商的总分
加权 主标准分
价格
质量
交货
服务
加权
次标准分
价格 历史
价格 水平
质量 可靠性
2019/2/16 4
供应商
ห้องสมุดไป่ตู้
送货
下单 供应商 管理 订单 管理 收货 管理
仓库 部门
由MRP生成
采购 计划
采购 部门
结算 管理
用款计划
财务 与客户结算 部门
5
2019/2/16
2019/2/16
6
Order
Invoice
MRP
? 7 发票校验
1
决定采购需求
6
收货/库存管理
用友 物料管理
3
Order
如何消除潜在风险？ 采购部门 ▲规范供应商选择标准； ▲与所有供应商保持良好的关系； ▲与所有供应商定期进行供货计划沟通； ▲降低供应商的销售费用； ▲增强供应商对本公司的信心； ▲摸清并协助解决供应商的难处/问题； ▲适当放宽付款、交货方式等合同条件；
2019/2/16
34
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 采购部门 ▲作为成本中心，弱势采购应受到重视； ▲重要材料请公司上层直接协调； ▲树立“销售”订单的思想； ▲提高采购人员的专业能力； ▲其他……。
三个比较典型的采购案例分析教材(PPT 180页)_11331
·
客户的个人成就如何? ·客户对自己企业或者个人的评价是什么? ·客户从事商业活动的时间? ·客户过去的经历中，哪些是他们最得意 和最自豪的?
·客户如何评价汽车行业?客户认为汽车行 业的发展趋势是什么? ·客户周围的人对他的评价和认知如何? ·是否认识到客户稳定的价值观和商业观? ·客户平时是否经常会作重要的决定?
关于采购认识的进一步理解 直接、一次性; 寻价、经济性; 合理的总成本; 供应商管理; 最终目的、本质
概述
ITC
学习目标
¨ 列出采购清单中应回答的基本问题 ¨ 给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子
ITC
若不正确地确认产品和服务，将导致公司大量的 非常危险的结果。这可能是：
生产过程由于所需投入未能有效地 提供而被迫中断，或者因采购过多 导致库存成本增加和库存商品过期 失效。
复评并批准设计步骤，包括提 供质量保证文件
过程检验
在生产结束、装运或交货前检 测
在接收货物、安装或授权时进 行验收
针对每一情形，必须确认方法和评价标准
ITC
M2:U3:3.2-11
确认服务比确认产品的难度更 大
尽可能清楚明了 根据输出进行描述 输出达成的时间表
ITC ITC 陈述这些输出出现在预计的时 间内未完成的情形
编码
汽车的编码
样品
当所购品很难描述时(如铸模的或不规 则的部件、物品或设计等不展示实物 给供应商)
供应商可能要求提供样品以确保对特 殊目的的适用性。
铅笔 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
椅子 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
ITC
M2:U3:3.2-3
样品可以让供应商 了解需求是什么， 否则很难确认产品
客户的个人成就如何? ·客户对自己企业或者个人的评价是什么? ·客户从事商业活动的时间? ·客户过去的经历中，哪些是他们最得意 和最自豪的?
·客户如何评价汽车行业?客户认为汽车行 业的发展趋势是什么? ·客户周围的人对他的评价和认知如何? ·是否认识到客户稳定的价值观和商业观? ·客户平时是否经常会作重要的决定?
关于采购认识的进一步理解 直接、一次性; 寻价、经济性; 合理的总成本; 供应商管理; 最终目的、本质
概述
ITC
学习目标
¨ 列出采购清单中应回答的基本问题 ¨ 给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子
ITC
若不正确地确认产品和服务，将导致公司大量的 非常危险的结果。这可能是：
生产过程由于所需投入未能有效地 提供而被迫中断，或者因采购过多 导致库存成本增加和库存商品过期 失效。
复评并批准设计步骤，包括提 供质量保证文件
过程检验
在生产结束、装运或交货前检 测
在接收货物、安装或授权时进 行验收
针对每一情形，必须确认方法和评价标准
ITC
M2:U3:3.2-11
确认服务比确认产品的难度更 大
尽可能清楚明了 根据输出进行描述 输出达成的时间表
ITC ITC 陈述这些输出出现在预计的时 间内未完成的情形
编码
汽车的编码
样品
当所购品很难描述时(如铸模的或不规 则的部件、物品或设计等不展示实物 给供应商)
供应商可能要求提供样品以确保对特 殊目的的适用性。
铅笔 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
椅子 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
ITC
M2:U3:3.2-3
样品可以让供应商 了解需求是什么， 否则很难确认产品
采购管理实务课件(PPT45页).ppt
2.采购管理的目标
◆保障供应的连续性 ◆降低存货费用 ◆减少采购成本 ◆确保产品质量 ◆发展有竞争力的供应商
采购管理实务
3.采购管理的内容
采购的5R原则：
适时（Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)
采购管理实务
技能点4 如何开展采购管理活动
采购管理作业
◆建立采购管理组织 ◆采购需求分析 ◆资源市场分析 ◆制定采购计划 ◆采购计划实施 ◆采购评估 ◆采购监控 ◆采购基础工作
采购管理实务
案例分析
惠普公司在50对个制造单位的采购上，运用信息技术，惠普公司 重建其采购流程，总公司与各制造商单位使用一个共同的采购软件系统， 各部门依然是自己订货，但必需使用标准采购系统。
采购管理实务
企业以本币向国内供应商采 购所需物资的一种行为。
☆国内采购、国外采购（采购范围）
技术、服务、 工程发包
☆有形采购、无形采购（输出形态）
采购管理实务
技能点2 如何进行采购业务活动
采购业务流程
◆ 第一步， 需求的确定与采购计划的制订 ◆ 第二步，供应源搜寻与分析 ◆ 第三步，定价 ◆ 第四步，拟定并发出订单 ◆ 第五步，订单跟踪和跟催析 ◆ 第六步，验货和收货 ◆ 第七步，开票和支付货款 ◆ 第八步，记录维护
采购管理实务
2.当代采购管理的特点
◆集约化 ◆规范化 ◆信息化 ◆统一的知识体系
采购管理实务
重要知识1-3
牛鞭效应（长鞭效应）
采购管理实务
技能点6 如何了解我国物流采购的发展
采购管 15 10
采购管理实务
◆保障供应的连续性 ◆降低存货费用 ◆减少采购成本 ◆确保产品质量 ◆发展有竞争力的供应商
采购管理实务
3.采购管理的内容
采购的5R原则：
适时（Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)
采购管理实务
技能点4 如何开展采购管理活动
采购管理作业
◆建立采购管理组织 ◆采购需求分析 ◆资源市场分析 ◆制定采购计划 ◆采购计划实施 ◆采购评估 ◆采购监控 ◆采购基础工作
采购管理实务
案例分析
惠普公司在50对个制造单位的采购上，运用信息技术，惠普公司 重建其采购流程，总公司与各制造商单位使用一个共同的采购软件系统， 各部门依然是自己订货，但必需使用标准采购系统。
采购管理实务
企业以本币向国内供应商采 购所需物资的一种行为。
☆国内采购、国外采购（采购范围）
技术、服务、 工程发包
☆有形采购、无形采购（输出形态）
采购管理实务
技能点2 如何进行采购业务活动
采购业务流程
◆ 第一步， 需求的确定与采购计划的制订 ◆ 第二步，供应源搜寻与分析 ◆ 第三步，定价 ◆ 第四步，拟定并发出订单 ◆ 第五步，订单跟踪和跟催析 ◆ 第六步，验货和收货 ◆ 第七步，开票和支付货款 ◆ 第八步，记录维护
采购管理实务
2.当代采购管理的特点
◆集约化 ◆规范化 ◆信息化 ◆统一的知识体系
采购管理实务
重要知识1-3
牛鞭效应（长鞭效应）
采购管理实务
技能点6 如何了解我国物流采购的发展
采购管 15 10
采购管理实务
《采购管理教程》课件
总结词
在实施应对策略和防范措施后，需要对采购风险进行 持续的控制和监控，以确保风险管理效果。
详细描述
控制措施包括定期对供应商进行评估、对采购过程进行 审计等，以检查风险管理措施是否得到有效执行。监控 则是通过建立风险预警系统，实时监测采购过程中的风 险变化情况，及时发现和处理新出现的风险。通过持续 的控制与监控，可以确保采购风险始终处于可控状态。
采购管理的流程
需求分析、供应商选择与评价、采购谈判、合同签订、订单下达、验收入库、结算支付等。
采购管理的职能
需求分析、供应商管理、库存管理、质量控制、物流配送等。
02 采购方式与策略
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一个部门或由一个部门统一采购，以降低采购成 本和实现规模效益。
分散采购
企业将采购权下放给各需求部门，由各部门自行采购所需物品，以提高采购的 灵活性和响应速度。
直接采购与间接采购
直接采购
企业直接向供应商采购所需物品，不经过中间商或代理商。
间接采购
企业通过中间商或代理商采购所需物品，以扩大采购渠道和降低采购成本。
固定采购与灵活采购
固定采购
企业与供应商签订长期合同，按照合同 规定的时间、数量和质量进行采购。
06 采购风险控制
采购风险的识别与评估
总结词
识别与评估是采购风险控制的首要环节，通过科学的方 法和工具，对潜在风险进行全面识别和评估，为后续的 风险应对提供依据。
详细描述
采购风险的识别是通过对采购过程中各个环节的细致分 析，找出可能存在的风险因素。评估则是根据历史数据 、行业经验和风险发生的可能性，对已识别的风险进行 量化分析，确定风险的大小和影响程度。
在实施应对策略和防范措施后，需要对采购风险进行 持续的控制和监控，以确保风险管理效果。
详细描述
控制措施包括定期对供应商进行评估、对采购过程进行 审计等，以检查风险管理措施是否得到有效执行。监控 则是通过建立风险预警系统，实时监测采购过程中的风 险变化情况，及时发现和处理新出现的风险。通过持续 的控制与监控，可以确保采购风险始终处于可控状态。
采购管理的流程
需求分析、供应商选择与评价、采购谈判、合同签订、订单下达、验收入库、结算支付等。
采购管理的职能
需求分析、供应商管理、库存管理、质量控制、物流配送等。
02 采购方式与策略
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一个部门或由一个部门统一采购，以降低采购成 本和实现规模效益。
分散采购
企业将采购权下放给各需求部门，由各部门自行采购所需物品，以提高采购的 灵活性和响应速度。
直接采购与间接采购
直接采购
企业直接向供应商采购所需物品，不经过中间商或代理商。
间接采购
企业通过中间商或代理商采购所需物品，以扩大采购渠道和降低采购成本。
固定采购与灵活采购
固定采购
企业与供应商签订长期合同，按照合同 规定的时间、数量和质量进行采购。
06 采购风险控制
采购风险的识别与评估
总结词
识别与评估是采购风险控制的首要环节，通过科学的方 法和工具，对潜在风险进行全面识别和评估，为后续的 风险应对提供依据。
详细描述
采购风险的识别是通过对采购过程中各个环节的细致分 析，找出可能存在的风险因素。评估则是根据历史数据 、行业经验和风险发生的可能性，对已识别的风险进行 量化分析，确定风险的大小和影响程度。
采购管理方法(PPT52页).ppt
传统采购 基于库存的采购 需求方主动性、需求方全采购 操作的采购方式 对抗型采购 对抗性竞争环境 信息不通、信息保密 需求方掌握库存 需求方设立仓库、高库存 大批量少频次进货
供需双方关系敌对 责任自负、利益独享 互斥性竞争 严格检查
（二）供应链采购实施
1. 转变观念 （1）从为库存而采购到为需要而采购 （2）从采购管理向外部资源管理转变 （3）从一般买卖关系向战略伙伴关系转变 （4）从买方主动型向卖方主动型转变
五、政府采购
所谓政府采购，也称公共采购。是指各 级政府为了开展日常政府活动或建设公共工 程、为公众提供公共服务的需要，在财政的 监督下，以法定的方式、方法和程序，利用 国家财政性资金或政府借款，从市场购买商 品、工程及服务的行为。
（一）政府采购与一般企业采购不同的特殊性
行为公共性
利益模糊性
采购数量巨大
二、MRP采购管理
（一）MRP采购原理 主产品 BOM MPS
产品库存文件
制造任务单和 采购订货单
主生产进度计划 MPS
主产品结构 清单 BOM
物料需求计划 MRP
库存文件
制造任务单
采购任务单
（二）MRP采购的实施
1采购计划的确定
项目：E(1 级)
周次
订货点：60
订货批量：150 1 2 3 4 5 6 7 8 提前期：3 周
2、采购计划的内容
▪ 1)选择采购战略 一个完整的采购战略，应当包括采购品种、供应商、采 购方式、订货谈判、进货方式等的几个方面战略。
▪ (1) 采购品种战略 ▪ (2) 供应商战略 ▪ (3) 采购方式方案战略 ▪ (4) 订货谈判战略 ▪ (5) 采购进货战略 ▪ 2)制定采购实施计划
历年经典采购案例分析ppt课件
历年经典采购案例分析
最新版整理ppt
1
▪ 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500 名采购职员的12万家供应商，并且在256 个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。 其中的2万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储到了西门子内部的电子信 息系统中。
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2
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
▪ 5供应商的绩效评估
▪ 这两大数据库建立后，可以开始对供应商进行绩 效评估。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进行分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
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16
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评估使企业基本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评估结果，与对应的供应商 进行商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改进。
▪ A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。
▪ C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物 料
▪ B物料处于A、C之间，最采新版用整理常pp规t 方法管理。
▪ 一般采购品。系统合同；电子商务解决
▪ 杠杆采购品。竞标管理
▪ ABC分类控制法，即作业成本法，指采购人员依据的重 要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A 级，次高的划归B级，低的划归C级。
•战略性存货（保险存货）； •在供应商处寄售存货； •特别强调与供应商保持良好的关系。
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1
▪ 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500 名采购职员的12万家供应商，并且在256 个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。 其中的2万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储到了西门子内部的电子信 息系统中。
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2
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
▪ 5供应商的绩效评估
▪ 这两大数据库建立后，可以开始对供应商进行绩 效评估。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进行分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
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16
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评估使企业基本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评估结果，与对应的供应商 进行商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改进。
▪ A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。
▪ C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物 料
▪ B物料处于A、C之间，最采新版用整理常pp规t 方法管理。
▪ 一般采购品。系统合同；电子商务解决
▪ 杠杆采购品。竞标管理
▪ ABC分类控制法，即作业成本法，指采购人员依据的重 要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A 级，次高的划归B级，低的划归C级。
•战略性存货（保险存货）； •在供应商处寄售存货； •特别强调与供应商保持良好的关系。
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为什么？怎么办？ ——采购管理案例分析
1 .
介绍
如果是我。。。。。。 八个大类，二十个案例 中外公司，各行各业
2 .
概述
采购战略 采购库存和物流
组织 采购成本控
制
选择供应商 招标
采购技术 供应商质量
采购反垄断
3 .
采购战略
西门子的分类采购策略 联想集团的采购战略 美国本田的战略采购管理
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
6
.
技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
7 .
联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
19 .
采购库存和物流
一汽大众的零库存 务实的索尼全球物流 美的公司的VMI 雅戈尔的库存
20 .
一汽大众的进货零库存：生产车间没有仓 库，只有入口
电子看板（生产信息通过网络传给供货方）
准时化（按整车顺序传送配货单，零部件 直达工位）
批量供货（对不重要的小零件每月分批量 供货1~2次）
供应商协同：控制采购价格、审核供应 商生产线、分析供应商财务状况、在供 应商端设立采购平台（上海、香港、深 圳、台北）
9 .
在过去18年中，美国本田的顾客满意度 一直排名第一。
总成本模型： 高度重视成本管理（先定售价，再
拆分成本；降低成本的同时，为顾客增 加附加值；比供应商更清楚他们的成本）
东莞物流中心的供应商直接送配件到生产 线；合理划分仓库；保持合理库存水平。
13 .
分销：蜂星通信 直供：3家全国分销商，70多家省级分
销商 省级直控分销：针对三线城镇市场，诺
基亚负责接触终端，省级分销商负责物 流和资金流的分销平台。
14 .
胜利油田每年采购总量85亿，设计56大 类、12万项物资，采购人员9000多人。 每年45亿元采购资金要分配给隶属或姻 亲关系厂家。
与供应商共享成本模拟数据（派工 程师进驻供应商工厂；对汽车改进则必 须到生产线；由24个具有专业产品知识 的专家组成成本研究小组）
10 .
本田与供应商的商业伙伴关系
投入时间、金钱和努力帮助供应商提高 效率；对每一次供应关系改善进行评估； 帮助供应商但不收取任何费用；与供应 商的沟通带有明确目标
利用供应商进行创新
17 .
华为的供应商——小华为：反应迅速、 注重质量、对价格敏感并保持低调。
华为在供应商眼中的形象：采购专家团 和采购人员（买手和里手）——规则透 明、买卖公平；付款及时
尽量降低在供应链里的人为作用，防止 某一个人在链条中权限过大。
18 .
IBM供应商的行为准则：禁止强制性劳 工；不可雇佣童工（支持合法的学徒计 划）；遵守必要的薪酬和福利；工作时 间（每周不超过60小时含加班，每周至 少休息一天）；不得存在任何歧视；尊 重雇员；雇员有集会的自由；保障雇员 的健康和安全；以保护环境的方式经营； 遵守当地法律；严守商业道德；向雇员 灌输道德准则；接受IBM的监督和记录。
IT行业供应链的特点：价格波动风险大、 部件更新快、客户差异化明显、供应商 具有寡头垄断的特点。
国际采购经香港分转惠阳、上海、北京。 60%—70%的客户为中小型企业和个人，
运作模式为安全库存（1-2天）结合订单 生产。
8 .
提高采购灵活性：准确预测（大量历史 数据和多预测体系）、调整快速（几小 时内调整涉及几十种产品、几千种物料、 几百家供应商的采购计划）
海尔集团利用全球化网络、集中购买、 以规模优势降低成本、精简供应商队伍， 清除暗箱操作。
上海通用的 采购上升到企业经营策略的 高度，与供应链紧密结合。
15 .
供应商的选择与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IBM的供应商行为准则
16 .
TCL评估的对象包括现有供应商和潜在 供应商。
4 .
西门子拥有2500名采购人员，其中一线 1500名，分布在256个采购部门。
西门子拥有12万家供应商，其中一类供 应商2万家。
策略
对供应商的分类：
供 应
保证供应
合作
风
险
有效经营
优化市场
潜力
获利能力影响
5 .
对供应商产品的分类
产品类型 采购策略 采购策略特征
典型产品
高科技含 技术合作 紧密联系供应商，共担研发经费 电力供应设备、
对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
量、高价
努力实现标准化和技术转让
CPU冷却系统
值
信息交流最优化
支持处理瓶颈材料
用量大、 优化潜能 全球需找供应商
标准化
利用国际信息系统
采购人员接受国际化培训
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 专用的仓储设施
Hale Waihona Puke 量低价值 率安全库存
强调与供应商的良好关系
特殊的零件、 变压器
低价值、 有效处理 向接管物流的经销商外购
供应商早起参与本田汽车设计（每次 100名嘉宾设计师）；优先供应商（把 产品发展作为战略考虑、以科技开发为 目标、与本田同步运用新技术）；对竞 争对手的汽车拆分并进行比较
11 .
采购组织
诺基亚的采购战略 中国市场的三种采购理念
12 .
诺基亚年产手机1.5亿~2亿部，每部手机 需要零配件几千个，模块数百个。
在制品零库存
在制品是万恶之源
生产指令表+混流生产线
无纸化办公
21 .
索尼集团年集装箱运量超过16万TEU。 每年与承运人举行一次全球物流洽谈会：
如果索尼提供的箱量低于许诺，则索尼 赔款，反之，不要回扣。同时只要求承 运人提供半年至一年的运价成本。 多批次、少批量的供货方式——牛奶传 送式。
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
2003年建立东莞南信物流中心为诺基亚一 家服务，中心由英国空运Exel实施。
星网工业园循环运转拖车收送货；园区包 装可循环使用；直通诺基亚的传送带；各 相关企业互联的网络
1 .
介绍
如果是我。。。。。。 八个大类，二十个案例 中外公司，各行各业
2 .
概述
采购战略 采购库存和物流
组织 采购成本控
制
选择供应商 招标
采购技术 供应商质量
采购反垄断
3 .
采购战略
西门子的分类采购策略 联想集团的采购战略 美国本田的战略采购管理
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
6
.
技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
7 .
联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
19 .
采购库存和物流
一汽大众的零库存 务实的索尼全球物流 美的公司的VMI 雅戈尔的库存
20 .
一汽大众的进货零库存：生产车间没有仓 库，只有入口
电子看板（生产信息通过网络传给供货方）
准时化（按整车顺序传送配货单，零部件 直达工位）
批量供货（对不重要的小零件每月分批量 供货1~2次）
供应商协同：控制采购价格、审核供应 商生产线、分析供应商财务状况、在供 应商端设立采购平台（上海、香港、深 圳、台北）
9 .
在过去18年中，美国本田的顾客满意度 一直排名第一。
总成本模型： 高度重视成本管理（先定售价，再
拆分成本；降低成本的同时，为顾客增 加附加值；比供应商更清楚他们的成本）
东莞物流中心的供应商直接送配件到生产 线；合理划分仓库；保持合理库存水平。
13 .
分销：蜂星通信 直供：3家全国分销商，70多家省级分
销商 省级直控分销：针对三线城镇市场，诺
基亚负责接触终端，省级分销商负责物 流和资金流的分销平台。
14 .
胜利油田每年采购总量85亿，设计56大 类、12万项物资，采购人员9000多人。 每年45亿元采购资金要分配给隶属或姻 亲关系厂家。
与供应商共享成本模拟数据（派工 程师进驻供应商工厂；对汽车改进则必 须到生产线；由24个具有专业产品知识 的专家组成成本研究小组）
10 .
本田与供应商的商业伙伴关系
投入时间、金钱和努力帮助供应商提高 效率；对每一次供应关系改善进行评估； 帮助供应商但不收取任何费用；与供应 商的沟通带有明确目标
利用供应商进行创新
17 .
华为的供应商——小华为：反应迅速、 注重质量、对价格敏感并保持低调。
华为在供应商眼中的形象：采购专家团 和采购人员（买手和里手）——规则透 明、买卖公平；付款及时
尽量降低在供应链里的人为作用，防止 某一个人在链条中权限过大。
18 .
IBM供应商的行为准则：禁止强制性劳 工；不可雇佣童工（支持合法的学徒计 划）；遵守必要的薪酬和福利；工作时 间（每周不超过60小时含加班，每周至 少休息一天）；不得存在任何歧视；尊 重雇员；雇员有集会的自由；保障雇员 的健康和安全；以保护环境的方式经营； 遵守当地法律；严守商业道德；向雇员 灌输道德准则；接受IBM的监督和记录。
IT行业供应链的特点：价格波动风险大、 部件更新快、客户差异化明显、供应商 具有寡头垄断的特点。
国际采购经香港分转惠阳、上海、北京。 60%—70%的客户为中小型企业和个人，
运作模式为安全库存（1-2天）结合订单 生产。
8 .
提高采购灵活性：准确预测（大量历史 数据和多预测体系）、调整快速（几小 时内调整涉及几十种产品、几千种物料、 几百家供应商的采购计划）
海尔集团利用全球化网络、集中购买、 以规模优势降低成本、精简供应商队伍， 清除暗箱操作。
上海通用的 采购上升到企业经营策略的 高度，与供应链紧密结合。
15 .
供应商的选择与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IBM的供应商行为准则
16 .
TCL评估的对象包括现有供应商和潜在 供应商。
4 .
西门子拥有2500名采购人员，其中一线 1500名，分布在256个采购部门。
西门子拥有12万家供应商，其中一类供 应商2万家。
策略
对供应商的分类：
供 应
保证供应
合作
风
险
有效经营
优化市场
潜力
获利能力影响
5 .
对供应商产品的分类
产品类型 采购策略 采购策略特征
典型产品
高科技含 技术合作 紧密联系供应商，共担研发经费 电力供应设备、
对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
量、高价
努力实现标准化和技术转让
CPU冷却系统
值
信息交流最优化
支持处理瓶颈材料
用量大、 优化潜能 全球需找供应商
标准化
利用国际信息系统
采购人员接受国际化培训
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 专用的仓储设施
Hale Waihona Puke 量低价值 率安全库存
强调与供应商的良好关系
特殊的零件、 变压器
低价值、 有效处理 向接管物流的经销商外购
供应商早起参与本田汽车设计（每次 100名嘉宾设计师）；优先供应商（把 产品发展作为战略考虑、以科技开发为 目标、与本田同步运用新技术）；对竞 争对手的汽车拆分并进行比较
11 .
采购组织
诺基亚的采购战略 中国市场的三种采购理念
12 .
诺基亚年产手机1.5亿~2亿部，每部手机 需要零配件几千个，模块数百个。
在制品零库存
在制品是万恶之源
生产指令表+混流生产线
无纸化办公
21 .
索尼集团年集装箱运量超过16万TEU。 每年与承运人举行一次全球物流洽谈会：
如果索尼提供的箱量低于许诺，则索尼 赔款，反之，不要回扣。同时只要求承 运人提供半年至一年的运价成本。 多批次、少批量的供货方式——牛奶传 送式。
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
2003年建立东莞南信物流中心为诺基亚一 家服务，中心由英国空运Exel实施。
星网工业园循环运转拖车收送货；园区包 装可循环使用；直通诺基亚的传送带；各 相关企业互联的网络