绩效考核课程讲义

第一讲绩效考核的弊端及问题分析

每到岁末年初, 大家都在忙着做一件事情, 就是要总结年度目标达成的情况, 制定明年企业的目标, 因为我们中国人有一个习惯, 我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖, 发完年终奖, 过完春节后, 有一部分员工会满怀着高兴的心情, 重新回到公司上班, 可能有一些员工就因为年终奖的问题, 过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。因此, 绩效考核——”想说爱你不容易。”

企业的绩效考核, 要不要跟奖金挂钩? 到年终的时候, 大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐, 可是如果不用钱就娱乐不好一样, 其实企业的绩效考核不是为了发奖金, 可是如果不跟奖金挂钩, 这个考核就失去了意义。这样一来, 绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做? 我们到底怎么跟奖金挂钩? 在这个过程之中, 企业到底要不要考核, 应该怎么去考? 企业的目标究竟应该怎么制定? 本课程就是探讨这样一个话题的。

一、都是绩效考核惹的祸

1.评估好的就高兴吗

企业每次进行绩效考核时候, 只要跟奖金挂钩, 最终的结果都是有人欢乐有人愁, 绩效考核就像捅了一个马蜂窝, 每次公司的绩效评估之后, 公司里的人总是人心慌慌的, 说什么的都有, 评估差的不高兴, 说领导不公平, 给小鞋穿, 可是评估好的就高兴吗? 事实上评估好的也不高兴。

【案例】

有四个员工, 有一个员工获得年薪奖5万块钱, 有一个员工拿到3万块钱, 有一个员工2万块钱, 另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比, 觉得很不平衡? 难道她今做的贡献比我多四五倍吗? 我们在一个办公室, 我看她上班也没有怎么样, 也没比我特殊到哪里? 因此拿1万的这个人不满意, 拿2万

的那个人也不满意, 她也跟那个拿5万的人比, 拿3万的那个既跟那个拿5万的比, 也跟那个拿2万的比, 她觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧! 我们两个的成绩都差不多的。她又看到那个拿2万的, 觉得对方今年什么活都没干, 凭什么也拿2万块钱。

拿5万钱的那个也不高兴, 因为原来她和那个拿3万、 2万的和1万的人都是好朋友, 结果发了奖以后她们三个明显跟她疏远了, 不是好朋友了, 她就孤立了, 她也不高兴。企业虽然给她一点钱, 但让她失去了这么多的朋友, 仿佛什么事大家都不配合了, 都不帮忙了。

因此在企业的当中, 就会出现这样一个情况。可是企业又反过来说: 那我们每个人都发2万块钱, 行吗? 那也不行, 没有差别是最大的不公平, 但有了差别, 大家就会抱怨不公平。

2.员工为什么不满意

那究竟这个问题怎么解决? 考核怎么跟奖金挂钩? 考核究竟应该怎么考, 到底企业的考核应该怎么去做? 应该说80%的企业都做了考核, 可是做得满意的有多少? 所谓满意是指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业, 世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。我讲了这么几年的课, 绩效管理也讲了几年, 不论在任何的场合, 只要一讲到这个主题, 大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学, 都存在这样和那样的问题。

3.绩效考核工具的实质

那么, 考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方, 绩效考核的工具也是, 西方的这个工具最初是考核职业人, 而中国的员工是社会人, 因此在运用这个工具的时候, 我们拿管理职业人的工具来管理社会人, 这个工具事实上就有点水土不服。

所谓职业人, 关注的是事, 社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情, 东方的管理讲究情理法。在西方, 你只要把事情做好就能够了, 可是在中国的环境之下, 很多时候, 情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核, 基本上就像一个围城一样, 做了考核的企业想出来, 没有做考核的企业想进去。

二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝

1.没有本土化

为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝? 在中国做考核, 必须把这个工具进行本土化, 要把它消化, 而我们要把这个工具本土化, 不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化, 这个工具可能也就变了味。

2.没有做成管理

事实上, 这里边管理的成分比较重要。很多企业, 仅仅导入了一个考核, 那是西方的做法, 而没有把这个工具真正地做成管理, 其实那绩效不是考核出来的, 绩效考核不出来, 绩效是管理出来的, 就像产品的质量一样, 产品的质量不是检验出来的, 而是生产出来、制造出来的。可是我们很多的企业就重视检验这个环节, 而忽略了生产这个环节, 结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四。

举个例子, 比如企业的加班, 我们经常说要高效率, 可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工。其实一个员工经常加班, 说明她效率低、能力低, 可是很多老板去表扬她, 很多的上司去表扬她, 那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的, 西方的评价, 人家不看你加不加班, 是看你有没有达成结果, 而我们中国的评价方式是, 我们既要看看你的责任心强不强, 工作的态度好不好, 还要看看你能不能产生好的结果。这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。

三、绩效考核常见问题分析

1．公司层面可能存在的问题

很多企业以为绩效考核这个工具能够包治百病, 对这个工具的期望值太高, 希望它能包治百病。这是不可能的, 考核就是考核。考核了没效果, 不考核有效果。企业做了考核, 企业的业绩不见得会上升, 员工有多大的改变, 可是去跟那个没有做考核的企业相比较, 你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班, 企业这样要求, 但有些人还会迟到, 这是第一点; 第二点, 有些人会请人代打卡, 还有些人打了卡以后, 再出去吃饭。也就是说, 这种打卡是一个考核, 但打了卡以后, 没有解决前面那几个问题。

可是, 设想一下, 如果有一个企业没有打卡, 那情况更糟, 员工不会打了卡去吃饭, 她就干脆不来了, 这就叫考核了没效果, 不考核有效果。因此公司的层面不能把这个工具的期待值太高, 要降低对它的期待值。

2.人力资源部可能存在的问题

人力资源部在选择这个考核工具的时候, 喜欢追求先进的、流行的工具, 比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡, 她们不知道, 企业规模才100多个人! 她们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡, 因此也要引进平衡记分卡。

其实很多的书籍误导了我们, 奔驰车很好, 但在山间小路上, 不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候, 都喜欢用先进的、流行的工具来去做, 企业的发展还没有达到那个阶段, 员工素质还没有达到那么高! 平衡计分卡的创造人卡普兰教授就说过这样一句话: 世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核, 可是40%的企业都是用错的, 都违背了平衡计分卡的初衷。