(绩效考核)绩效管理概念综合

绩效管理
绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：
（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的PDCA循环
绩效的影响因素
主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个
人和组织绩效。

绩效管理的侧重点体当下以下几个方面：
计划式而非判断式
着重于过程而非评价
寻求对问题的解决而非寻找错处
体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序
是推动性的而非威胁性
绩效管理根本目的于于绩效的改进
改进和提高绩效水平
绩效改进的目标列入下期绩效计划中
绩效改进需管理者和员工双方的共同努力
绩效改进的关键是提高员工的能力和素质
绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程
绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。

绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。

当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就
是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识仍是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且仍能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。

管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存于的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

于绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。

于绩效反馈面谈过程中，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；于绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下壹阶段工作提出新的绩效目标且达成共识，被考核者承诺目标的完成。

于企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前壹阶段目标，激励组织和个人进壹步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另壹方面，绩效管理通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理
就是流程问题。

所谓流程，就是壹件事情或者壹个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排均会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

于绩效管理过程中，各级管理者均应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该于上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，于提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业壹般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，于此基础上根据外部运营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度运营计划及投资计划，于此基础上制定企业年度运营目标。

企业管理者将公司的年度运营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

年度运营目标的制定过程中要有各级管理人员的参和，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的见法和意见，这种做法壹方面保证了公司目标能够层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。

对于绩效管理而言，企业年度运营目标的制定和分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业运营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

绩效管理过程
（壹）绩效管理中的计划
1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为俩种
（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为目标：指怎样做
确定壹个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

明智的目标（SMART）原则是指：
S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标
M：可衡量的（measurable）——量化的
A：可达到的（attainable）——能够实现的
R：关联的（relevant）——和公司、部门目标的壹致性
T：以时间为基础的（time-based）——阶段时间内
2．对目标计划的讨论
于确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到壹致认同，且阐明每个员工应达到什么目标和如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者和员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

3．确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者和员工双方沟通明确且接受，于管理者和员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

（二）绩效管理中的辅导
于确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是于各自目标实现过程中进行对员工的辅导。

辅导的方式有俩种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程
（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，于辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。

帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。

这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。

需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。

对于员工的参和，要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2）不仅限于于壹些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
（3）明确且加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指壹种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈且直接参和；
（6）针对结果目标和行为目标。

（三）绩效管理中的评价
于阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的于于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行
业绩的评定，不断总结经验，促进下壹阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩和目标业绩的比较，明确描述且总结业绩的发展表现趋势。

于对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，于沟通和综合员工和管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩和预期业绩的比较、管理者的反馈、支持和激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

于评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。

壹般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
（1）量度：量度原则和方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源
（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现和业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。

壹般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

（四）以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。

确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过和绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。

通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，且将它们和报酬相结合。

[编辑]绩效管理的作用[1]
1.绩效管理有利于实现企业运营目标。

2.满足员工的需求。

3.解决管理中存于的问题。

4.配合人力资源管理体系的运行。

绩效管理流程
1、制订考核计划
1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是壹项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员
于选择考核人员时，应考虑的俩方面因素：
通过培训，能够使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

于挑选人员时，按照上面所述的俩方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息
收集资料信息要建立壹套和考核指标体系有关的制度，且采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价
1）确定单项的等级和分值。

2）对同壹项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

6、考核结果反馈
1）考核结果反馈的意义。

2）考核结果反馈面谈。

建立和谐的面谈关系的几个方面；
提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。

7、考核结果运用
考核结果的运用，也能够说就是进入绩效管理的流程。

绩效指标的主要形式和内容
（壹）关键绩效指标(KPI)
即用来衡量某壹职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

设立关键绩效指标的价值于于：使运营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的运营行动上，及时诊断生产运营活动中的问题且采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标且不壹定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能于相当程度上反映组织的运营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。

关于KPI指标的具体提取和分解方法于第三部分中予以详细说明。

（二）工作目标和过程设定
即由上级领导和员工共同商议确定员工于考核期内应完成的主要工作及其效果，且于考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。

它是壹种对工作职责范围内的壹些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

优秀绩效管理系统的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。

因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低
组织绩效。

于现实中，前面所提到的几种绩效管理模式均有广泛的应用，对企业绩效提升均会起到壹定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式均有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平均得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，壹些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统均具备以下基本特征：
绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。

只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排于中国目前条件下也要慎重使用；另壹方面，激励内容要符合员工的真正需求，于目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说仍是非常重要的，于满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；
绩效管理体系是站于公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门
目标和组织目标保持高度壹致；
绩效管理体系是站于提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的壹个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面均是绩效管理工作的重要环节；
系统的绩效管理需要具备壹定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；
系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有壹定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

建立绩效管理系统的条件
建立新的绩效管理系统要求有壹些内部和外部条件支持和保证，其中有壹些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统壹公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。

因此，要建立绩效管理体系且希望能行之有效，应当具备壹定的前提条件。

企业绩效管理制度的基本内容
壹、制定企业绩效管理制度的基本原则
1.实用性原则
于制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的运营特点和行业特点，仍需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。

考评工具和方法是否适合员工的素质特点。

2.客观公平原则
员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，均要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。

同时，应于考评中壹视同仁，避免人为因素使绩效评价结果和员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。

为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考评方法。

3.全面原则
绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以于绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。

于时间的选取上和于绩效事件的选取上均要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。

于现代企业中实行的考评方法，基本上均是多层次、多渠道、全方位的考评。

4.公开原则
绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的
选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参和到考评中来，而不是被动地等着上级考评。

同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己于整个企业中的绩效水平，自己能够确定今后的努力方向。

公开和公平原则是绩效评价的俩个基本原则。

5.相对稳定原则
绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度壹旦制定出来，就要保持其实施于壹定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。

所以，于制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，且请专家进行论证，以保证实施的有效性。

但这且不意味着绩效评价的内容和方法是壹成不变的。

随着科学技术的发展，生产方式的变化，工作内容也于变化，相应的绩效评价内容和方法也于变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际情况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。

二、企业绩效管理制度的内容
企业绩效管理制度包括如下基本内容：
1.绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。

2.绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间和考核程序。

3.绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。

4.考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的管理和查阅。

5.绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

绩效管理带来的困惑
把绩效考核当作绩效管理
只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，且没有认识到绩效管理的重要性。

管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情
管理者没有意识到绩效管理是壹个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每壹个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。

人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够
人力资源经理于组织实施绩效管理时力度跟不上，于推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪
由于不能系统地见待绩效管理，不能将绩效融合于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

巧妙地运用绩效管理策略
首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

于任何壹个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们和每位员工的收益息息关联，壹套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之壹。

如果你能让员工感到，于这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到和付出相对应的合理收益，那么，壹点眼前的利益仍值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，于现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。

企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力和动力。

这里尤其要提到营销人员的底薪和提成的分配。

底薪和提成的设置不能壹成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，于入市初期，建议“高。