人力资源绩效管理的定义

人力资源绩效管理的定义

绩效管理的定义

绩效管理是根据员工与他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。

（这里的绩效协议相当于一个合同书或者是契约）

持续动态的沟通

绩效管理与绩效考评二者的区别：绩效管理与绩效考评（或者绩效评价、绩效考核）是不一致的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。

绩效考核以结果、行为、特征为要紧考核点

绩效管理的内容（5方面）

绩效管理的内容包含记录业绩或者关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，与最终的评价反馈。

1．业绩考评—是对行为结果的考核与评价，是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容2．能力考评

3．态度考评—是工作能力向工作业绩转换的“中介”

4．潜力测评与能力开发卡

（8方面）

此四大环节周而复始，不断循环

作为一个系统，绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持与参与是决定绩效管理成败的关键。

在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。

绩效管理需要人力资源管理部门与其他部门管理者的共同参与

绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与进展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮

助员工制定培训与进展的绩效改进计划。

绩效管理的流程：

绩效管理流程说明：

1．绩效计划

绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理与实现绩效管理战略目标的关键点。

绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中最重要的环节。绩效计划也是一个动态的，持续的过程。其具体活动为：

A 确定绩效考核的目的

B确定绩效考核方法（方法与目的结合在一起）：是以行为结果员工特征哪方面为导向

C 确定考核对象

D 确定考核周期

E 制定绩效考核计划（时间、地点、人物、事件）

2．绩效实施与管理

绩效实施与管理，实质上就是管理者与员工双方持续沟通的过程。这是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实与完成，同时也影响到绩效考评的结果。

3．绩效考评

绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划与沟通是绩效考评的基础

绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。

4．绩效反馈

绩效反馈包含两个内容、两个层面。从内容上看，包含对绩效考评结果的1.分析与2.应用，即奖励绩效。从层面上看，分为1.组织与2.个人两个层面。

⑴从内容上看

①通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因

②绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，它能为企业提供一个促进

工作改进与绩效提高的信号。

⑵从层面上看

①从组织层面看，绩效反馈包含员工绩效改进与绩效计划的改进

a. 员工绩效改进是保持与提高职位绩效的唯一保证

b. 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整与改进，与上一轮绩效期间的绩效

结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性

②从个人层面看，制定个人培训与进展计划，改进绩效，达到了个人进展与组织进展双赢的目的。

当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更应该注意遵循人性化的特征。

一、绩效管理实施中存在的问题

1．绩效考评体系设计的非科学性

2．绩效考评基准模糊化

3．绩效考评角度（纬度）单一（建议：360°绩效考评）

4．对绩效考评体系懂得的发散性（建议：与员工进行及时、细致、有效的绩效考评沟通）

5．考评过程形式化

6．考评结果无反馈

7．考评资源的浪费（缺乏综合应用）

8．考评者态度的极端化—过分宽松与过分严厉

9．考评方法选择不当

10．考评者心理上与行为上的差异（通常包含光环效应、隐含人格假设、近因性错误）

二、有效实施绩效管理（绩效管理的目标管理）

1．绩效计划

⑴绩效计划是关于工作目标与标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提与基础

⑵工作目标及其衡量标准。这一过程能够将个人目标、部门或者团队目标与组织目标结合起来（3大目标

相结合）

目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责与任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环

节

在目标设计过程中，应注意下列几个方面：

①个人目标应与部门或者团队目标保持一致。

②工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。

③所确定的目标的表述应简洁明了，符合目标原则即：S—，工作目标是准确界定的；M—,工作目标是

可测量与评价的；A—, 工作原则是双方认可的；R—, 工作目标是可达到的富有挑战性的；T—, 工作目标是明确规定了最后期限与回顾日期的。

④应确定要紧目标，通常为5-7个，而且，对每一个目标，都应给予其权重，并按重要程度进行排列，

最重要的排在最前面

⑤每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、

时间、成本等作为衡量标准。

⑶进展目标及其衡量标准

①胜任特征模型，确定胜任特征模型具体包含：

a. 确定绩效标准

b. 选择效标样本

c. 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料[收集数据的要紧方法有：行为事件访谈法（简称，

使用最多）、专家小组、360度考评法、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统与直接观察]

d. 分析数据资料并建立胜任特征模型

e. 验证胜任特征模型：通常使用3种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预

测效度”

②制定进展计划时应注意的问题

a. 领导与员工应就员工个人进展目标达成一致；

b. 员工有权利，也有责任决定自己的进展目标；

c. 培训与进展活动应支持所确定的工作目标的实现。培训与进展活动应符合员工学习的风格。

⑷绩效计划是一个双向沟通的过程

①管理者须向被管理者阐述的事项：

a. 组织的整体战略目标

b. 本部门的进展目标

c. 对被管理者的期望

d. 具体的工作标准与完成时间

②被管理者须向管理者表达的事项：

a. 对工作目标的认识

b. 具体的工作计划与打算

c. 完成任务可能遇到的问题与所需的资源

⑸参与与承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。

2．制定绩效计划的程序

⑴准备必要的信息，通常包含：

①组织的战略进展目标与计划

②年度的公司经营计划

③部门的经营或者工作计划

④员工所处团队的目标与计划

⑤员工个人的职责描述

⑥员工上一个绩效期间的绩效考评结果

可见这些信息要紧分为3类：组织信息、团队信息与个人信息。

⑵确定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈

因此，在进行绩效计划沟通时，务必让员工熟悉绩效管理的要紧目的、绩效管理对员工与公司的好处、绩效管理的宗旨与方法与绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工）

⑶进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心（即绩效面谈）

①营造沟通氛围

②确立沟通原则

③沟通过程——要紧是确定关键绩效指标，通常包含下列几个阶段：

a. 回顾有关信息；

b. 确定关键技校指标（所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工

作产出确定评估的指标与标准，并决定通过何种方式来跟踪与监控这些指标的实际表现。在设

定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的