绩效管理基本知识

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绩效管理基本知识(精)

第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。

个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。

墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。

任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。

公共管理学绩效管理知识点整理

公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。

绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。

其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。

在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。

二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。

2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。

3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。

（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。

2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。

3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。

三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。

绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。

（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。

绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。

（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。

绩效管理技巧知识点

绩效管理技巧知识点绩效管理是组织中的重要活动之一，它涉及到对员工的评估、激励和发展。

有效的绩效管理可以提高员工的工作表现，推动组织的发展。

以下是一些绩效管理的技巧和知识点，帮助您在实践中取得成功。

1. 设定明确的绩效目标绩效目标应该明确、可衡量，并与组织目标相一致。

目标的设定需要参考员工的能力水平和现实情境，确保其具有可达性和挑战性。

同时，目标也应该可量化并具体，以便后续评估和反馈。

2. 提供及时的反馈和沟通及时的反馈对于员工的学习和发展至关重要。

领导应该定期与员工沟通，讨论工作进展、成果和改进机会。

反馈应该具体、客观，并包含具体建议和明确的行动计划，帮助员工改进表现。

3. 建立合理的绩效评估体系绩效评估体系应该基于公正、客观和可靠的标准。

评估方法可以包括定期考核、360度评估、项目评估等。

评估过程要透明，员工应该清楚评估标准和流程，并有机会提供个人意见和申诉机制。

4. 公平激励和奖惩措施绩效管理的目的之一是激励员工努力工作和提高表现。

激励措施应该公平、有竞争力，并与绩效相关。

奖励可以是薪资晋升、奖金、福利等，但也要考虑非经济激励，如表扬、认可和培训机会。

同时，对于表现不佳的员工，也需要采取适当的奖惩措施，以保持绩效管理的公正性和有效性。

5. 提供培训与发展机会员工的绩效不仅受个人能力和意愿的影响，也受到组织提供的培训和发展机会的影响。

组织应该提供适当的培训和学习机会，帮助员工提升技能、知识和能力，并与员工共同规划职业发展路径。

6. 持续改进和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期评估和调整绩效管理的策略和方法。

根据员工的反馈和实际效果，及时进行改进和调整，以确保绩效管理的有效性和适应性。

绩效管理是一个复杂而关键的管理活动，需要领导者的专业知识和敏锐的观察力。

以上提到的绩效管理技巧和知识点可以作为指导，帮助组织建立有效的绩效管理体系，激发员工的潜力，推动组织的发展。

绩效管理知识点总结(大全)

第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

管理学的角度:是组织期望的结果。

2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。

3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。

4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。

[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。

［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。

［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。

绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。

与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。

8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。

组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。

通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。

；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。

绩效管理基本知识

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词:绩效管理；人力资源;考核；激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。

绩效管理需要遵循以下几个原则。

首先，需要明确企业战略目标。

企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。

最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。

二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。

2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。

这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。

绩效管理知识点

《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。

一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。

绩效分为员工绩效和组织绩效。

两者既相互区别又相互联系。

区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。

联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。

4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。

绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。

绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。

绩效管理基础知识培训

绩效管理基础知识培训绩效管理是现代企业管理的核心之一，它透过全面的计划、目标指标、数据收集等手段来评估员工在工作中的表现，以此来提高员工的工作效率，同时也促进企业的发展。

在企业实践中，绩效管理不是一次性完成的，而是周期性的过程。

要达到良好的绩效管理效果，必须对绩效管理的基础知识有系统的认识和掌握，下面就为大家介绍一下绩效管理基础知识培训的内容和注意事项。

一、绩效管理的基本概念绩效管理是企业在一定时期内对员工工作表现进行全面评估的过程，它是以企业目标为基础、以关键绩效指标为评价依据，对员工在工作中实际表现的评估和分析，以达到提高员工绩效的目的。

二、绩效管理的基础理论1.目标管理理论目标管理是指为了达到企业的战略目标和运营目标，对员工的工作目标进行明确、量化和分解，使员工的工作目标和企业目标互相联系，以达到共同的效益。

2.关键绩效指标理论关键绩效指标是衡量员工工作表现和工作成果的重要指标，它是经过多次实践确定和验证的有试验性的结论，是通过分析和研究工作流程，确定影响员工工作表现的因素而得出的指标。

3.360度反馈理论360度反馈是针对员工全方位、多元化的工作表现进行绩效评估的一种方法。

它不但可以从员工本身、上级、下属、同事、客户等不同角度进行评估，而且可以从不同指标和不同角度进行评估。

通过综合比较，得出相对完美的评估结果，提高员工的工作效率。

三、绩效管理基础知识培训的内容1.绩效管理的目的和流程绩效管理的目的是提高员工工作效率和企业效益，其流程包括目标制定、任务分解、周期性评估、竞争评估、反馈调整等环节。

通过绩效管理流程，企业可以发现员工的潜在价值，为员工提供发展机会和晋升途径，激发员工的工作动力。

2.关键绩效指标的选取和指标体系的建立关键绩效指标的选取是绩效管理中最重要的一环，它需要通过分析工作流程和工作特点来确定具有代表性的指标。

指标体系的建立是为了保证选取的指标合理、科学可操作，同时也符合企业的战略方向和发展目标。

人力资源管理《绩效管理》知识点总结

人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。

绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。

概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。

目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。

绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。

（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。

(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。

(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。

(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。

2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。

绩效管理基础知识

绩效管理(重定向自Managing For Performance)该条目对应的页面分类是绩效管理。

绩效管理（Performance Management）绩效管理简介绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环[编辑]绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：∙计划式而非判断式o着重于过程而非评价o寻求对问题的解决而非寻找错处o体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序o是推动性的而非威胁性∙绩效管理根本目的在于绩效的改进o改进与提高绩效水平o绩效改进的目标列入下期绩效计划中o绩效改进需管理者与员工双方的共同努力o绩效改进的关键是提高员工的能力与素质o绩效管理循环的过程是绩效改进的过程o绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程[编辑]绩效管理过程[编辑]（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

绩效管理基本知识

绩效管理基本知识绩效管理是现代企业管理中非常重要的一环，它通过制定科学的目标和考核体系，来确保员工的工作质量和工作效率，为企业提供参考依据。

绩效管理实际上涵盖了员工招聘、培训、激励和离职等各个方面，且涉及到的内容非常复杂。

以下是有关绩效管理的基本知识，有助于企业对此进行科学的规划和实施。

一、什么是绩效管理？绩效管理是一种管理方式，它是通过对组织中的个人和部门进行绩效评定，运用评定结果对员工进行激励和管理，以达到激发员工工作动力，提高工作效率，优化组织效益和逐步实现企业战略规划的目标。

绩效管理的目的是使员工的能力和个人价值得到充分发挥，并使企业实现正向成长和发展。

二、绩效管理的基本模式绩效管理有多种模式，但主要包括基于目标管理和基于能力管理的两种模式。

1、基于目标管理模式：当企业的核心业务、目标和战略明确时，可以制定出明确的目标和考核标准，向员工传达出来，员工在明确自己的任务后，会产生明确的动力和方向，有助于他们全力以赴地完成任务。

2、基于能力管理模式：通过对员工的能力水平进行评估和培训，根据员工的角色分配正确的工作任务，以达到合理匹配员工能力和企业需求的目的。

三、绩效管理的流程绩效管理的完整流程通常包括目标设定、绩效评估、绩效分析、奖惩与反馈、绩效调整。

1、目标设定：制定合理的目标与考核指标，建立职能、工作任务和绩效标准等。

2、绩效评估：通过各种方法(如360度评估、部门评估、自评等)，评估员工的绩效质量。

3、绩效分析：对评估结果进行统计和分析，发现业务问题、个人问题，提出解决方案或引导个人提高。

4、奖惩与反馈：根据评估结果，在奖励出色工作时给出恰当的回报，对亟待改进的方面进行合理的反馈与纠正。

向员工进行及时、明确的反馈，以便于他们了解自己的工作结果。

5、绩效调整：对绩效管理制度进行验收和调整，修改合理的绩效考核标准和业务需求标准。

四、绩效管理中的注意事项1、制定合理的目标和指标：目标和指标的制定需要综合考虑企业的实际情况和员工的能力状况，制定出具有挑战性和实际可行性的目标和指标。

绩效管理知识点

战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。

3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。

(４)、机会:一种偶然性因素。

4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。

8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。

绩效管理基础知识点整理

绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。

它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。

以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。

它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。

2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。

目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。

3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。

定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。

4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。

这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。

5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。

这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。

6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。

改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。

7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。

这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。

绩效管理对于组织和员工都至关重要。

它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。

有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。

以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。

绩效管理知识点

绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。

80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。

3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。

管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。

开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效管理有关基本知识

绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，假如对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理表达着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者与员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者与员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者与员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标与任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）与平衡记分卡表示。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

2、绩效的影响因素影响绩效的要紧因素有员工技能、外部环境、内部条件与激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，通过培训与开发是能够提高的；外部环境是指组织与个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能操纵的；内部条件是指组织与个人开展工作所需的各类资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织与个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

3、绩效管理发挥作用的机制目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标与个人目标的一致性，保证个人绩效与组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的要紧问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工与组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，假如没有绩效评估系统或者者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

绩效管理知识点

绩效管理知识点绩效管理是管理中最为重要的一项，也是企业的核心竞争力之一。

绩效管理是企业感知和掌握员工绩效，及时进行调整和优化以达到最优效益的一种管理方式。

在企业的经营管理过程中，绩效管理是不可或缺的一部分。

那么，什么是绩效管理？如何实现绩效管理？本文将就绩效管理的知识点进行详解。

一、绩效管理的定义绩效管理是通过对员工的绩效进行量化评估，以达到最佳业务效益的一种管理方式。

它是一个基于数据和结果的管理方式。

绩效管理包括四个环节：1.设定目标：明确要求员工完成的工作任务和期望达到的绩效目标。

2.制定计划：制定实现目标的计划，包括任务清单、资源需求、工作指导等。

3.执行计划：追踪监控工作计划的进展情况，进行必要的调整。

4.审查总结：评估完成的工作任务和实现的目标，总结经验和教训，反馈到计划中。

二、绩效管理的优点1.激励员工：通过明确的目标和达到目标的奖励机制来激发员工的积极性和热情，促进员工的发展和前进。

2.提高绩效：通过对员工绩效进行考评，发现和解决问题，确保绩效达到最优化。

3.增加效率：通过任务分解和计划制定，有效地分配和管理资源，达到更高效的管理目标。

4.提高信任：绩效管理是公平和透明的，员工得到公正的评价，增加他们对企业的信赖度和忠诚度。

三、绩效管理的流程1.设定目标：设定明确的工作任务和实现的目标，团队和员工都知道应该完成的任务以及什么时候完成。

2.分解任务：将任务分成小的工作单位，制定任务清单和分配到相应的员工。

3.制定计划：将任务分配给员工后，制定详细的工作计划，包括时间安排、资源分配、任务执行标准等。

4.执行计划：根据计划进行工作，汇报工作的进展和完成情况。

5.考评绩效：根据制定的考评标准，对员工的绩效进行评估，发现和解决问题。

6.奖励和反馈：对优秀员工给予奖励，并针对不足之处提供必要的反馈和培训。

四、绩效管理的基本指标在进行绩效管理时，要考虑一些关键的绩效指标。

这些指标应该是具有可衡量性质的，并且被设计出来以实现最佳实践。

05963绩效管理重点知识归纳

05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。

在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。

2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。

第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。

3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。

4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。

5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。

6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。

7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。

8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。

9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。

10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。

11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。

第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。

第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。

第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。

第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。

12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。

他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。

在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。

绩效管理知识点

1. 谈谈你对绩效的理解..绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式;也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素..一般意义上;绩效指的是工作的效果和效率..对应不同层面的工作活动主体;相应地也就产生了不同层面的绩效..按照被衡量行为主体的多样性;绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效..个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果..绩效具有多因性、多维性和动态性..2. 试分析战略性绩效管理的目的..绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致;通过不断改善其工作绩效;最终实现组织战略的手段及过程..完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节;通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高;从而实现组织战略..绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标;从而对组织不同层面的绩效进行有效管理;最终实现组织的战略..3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么绩效评价指在技校周期结束时;选择有效的评价方法;由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程..绩效管理是在绩效评价的基础上产生的;是绩效评价的拓展..绩效管理是一个完整的管理过程;伴随管理活动的全过程;而绩效评价知识管理过程中的一个环节;只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成;而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性;而绩效评价具有滞后性..绩效评价是绩效管理的关键一环;并且与绩效管理的其他方面紧密相连;只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中;才能够对绩效进行有效的监控和管理;从而实现绩效管理的目标..4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准在评价绩效管理系统时;一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性;战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度;理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致;个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合..⑵明确性;绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导;清晰的告诉员工组织对他们的期望;并使他们充分了解如何实现这些期望和要求..⑶可接受性;可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度;在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受..⑷信度;信度是指测量的一致性;即一种方法所得结果的前后一致性程度;可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性..⑸效度;效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容;即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度..5. 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系..战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰..组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念;愿景是组织所期望的美好未来;这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行;是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提..一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成..这些职能活动都受组织文化的影响;并且各项职能活动互相联系、互相影响;共同为组织的人力资源战略与规划提供支持..6. 谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变..绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代..在50年代之前;不管是绩效管理的理论还是工具;都仅限于表现性评价..目标管理盛行于50~70年代;它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想;而不是一个系统的管理工具..关键绩效指标在80年代广受追捧;但是它没有涉及使命和核心价值观;使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引；没有明确各战略构成要素之间的因果关系;容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向；指标分类落后时代需求;忽视非财务指标和无形资产的重要性；受制于指标分解的思路;难以帮助组织创造协同效应；过分关注量化指标和结果性指标;忽视了对绩效创造过程的有效监控;局限性非常明显..而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点;较好的解决了上述问题;成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具..纵观绩效管理工具的演变历程;它在横向上不断拓宽评价范围;从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业；同时在纵向上也不断提升关注经营的功能;从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具..随着管理理论和实践的不断演变发展;平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标;而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身;以满足实践需求..7. 目标管理的内涵是什么如何认识和评价目标管理的历史地位目标管理是一种程序或过程;它使组织中的上下级一起协商;根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标;由此决定上下级的责任和分目标;并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准..目标管理中是人的因素;强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与;由上级和下属经过协商共同确定绩效目标;激发员工的工作兴趣和价值;在工作中实行自我控制;满足自我实现的需要..;目标管理通过专门的过程;是组织各级主管及成员都明确了组织的目标;组织的结构体系;组织的分工与合作及各自的任务;改进管理方式和改善了组织氛围..第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期;企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力;目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来;在企业管理中发挥了巨大的作用..到了七十年代末目标管理开始遭受质疑;它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性;对人性的假设过于乐观;目标及绩效标准难以确定;需要耗费大量的时间和成本..无论如何;目标管理在管理思想史上;仍具有划时代的意义..它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础;而且作为一种先进的管理思想;对后来的很多管理学理论产生了重大影响..8. 谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤..标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践;并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断;从而使自己的企业不断得到改进;进入或赶超一流公司;创造业绩的良性循环过程..标杆管理可以分为以下四类：⑴内部标杆管理：以企业内部操作为基准；⑵竞争标杆管理;与有着相同四场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较;直接面对竞争者；⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行；⑷流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行..标杆管理的实施步骤大体分为以下五步：第一步;确认标杆管理的目标；第二步;确定比较目标；第三步;收集与分析数据;确定标杆；第四步;系统学习和改进；第五步;评价与提高..9. 关键绩效指标设计的理念和思路是什么关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标;它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系..其目的是建立一种机;将企业战略目标转化为内部过程和活动;不断增强企业的核心竞争力;使企业能够得到持续的发展..关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的..成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或者取得市场领先的关键恒工领域;再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素;为了便于对这些要素进行量化考核和分析;需要将要素细化为各项指标;即关键绩效指标..10. 平衡计分卡是如何承接组织战略的平衡计分卡的特点是什么构建平衡计分卡以衡量战略；建立战略中心型组织；开发战略地图以描述战略；围绕战略协同组织；连接战略和运营并对战略实施流程化管理..平衡计分卡的特点：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡..关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别关键绩效指标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标..特点：KPI是指标不是目标..KPI来自于对公司战略目标的分解;是对公司战略目标的进一步细化和发展;随公司战略目标的发展演变而调整..KPI是对重点经营活动的衡量;而不是对所有操作过程的反映..KPI是只代表影响企业成功的关键领域和关键因素的绩效指标;并不是所有方方面面的指标..KPI不是由上级强行确定下发的;也不是由本职位自行制定的;它的制定过程由上级与员工共同参与完成;是双方所达成一致意见的体现..而平衡记分卡：作为一种战略绩效管理及评价工具;主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度;客户角度;内部流程角度;学习与创新角度..核心思想：是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹..作用：评价手段;企业战略管理手段;表达和理解企业战略的方式..11. 论述基于平衡计分卡的战略管理流程..基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段;依次为：开发战略;诠释战略;协同战略;规划运营;监控和学习;检验与调整..开发战略包括明晰使命价值观和愿景、开展战略分析、制定战略..诠释战略包括开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和行动方案、提供预算和建立责任制..协同战略包括协同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业务单元与支持单元、协同员工..规划运营包括改进关键流程、制定运营计划..监12. 绩效计划工作的关键点有哪些绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战略相关;要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门制止员工的绩效目标;是每个员工的工作行为方式和结果都能够有效的促进组织绩效的改进..⑵绩效计划应当面向评价;绩效计划的实施必须得到客观公正的评价;只有这样才能形成有效的绩效信息;并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现..⑶绩效计划中的员工参与和承诺;绩效计划是一个双向沟通的过程;通过管理者与员工的沟通来确定绩效标准制定员工的工作目标和计划;让员工对自己的绩效计划内容作出公开承诺;促使他们履行;通过员工目标的实现来实现组织目标..13. 绩效评价指标有哪些分类方式⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态度评价指标⑵软指标和硬指标..所谓硬指标指的是那些可以一统计数据为基础;把统计数据作为主要评价信息;建立评价数学模型;以数学手段求得评价结果;并以数量表示评价结果的评价指标..软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标..⑶“特制行为结果”三类绩效评价指标;将评价指标名称冠以“特质”的标签;评价指标的定义和尺度则采用行为导向与结果导向相结合的方式..14. 试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效评价指标体系设计中的应用..系统评价理论就是将评价对象视为一个系统;评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作..首先;每个组织在设计其绩效评价指标体系时;通常都是在围绕着组织的绩效目标和关键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的..其次;指标库实际上就是一个系统;所评价的每一个职位就是一个小的子系统;而用于评价每一个职位的绩效管理评价指标同样也构成了一个系统..目标一致性理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理指标体系三者之间的目标一致性;具体表现为绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致性;评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统运行目标;绩效评价指标充分体现评价目的对评价指标的要求;绩效评价目标对评价对象的系统运行目标的服从..15. 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么请举例说明..选择原则：目标一致性原则;绩效评价指标应与绩效评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致;这种一致性不仅包括内容的一致性;还包括完整地反映评价对象系统运行总目标的各个方面..独立性与差异性原则;独立性原则指的是评价指标之间的界线应清楚明晰;差异性原则指的是评价指标之间的内容具有可比性;在内涵上有明确的差异..可测性原则;该评价指标指向的变量具有变异性..依据：绩效评价的目的；评价对象所承担的工作内容和绩效标准；获取评价所需信息的便利程度..16. 列出绩效评价周期决策的影响因素..评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职能类型、绩效管理实施的时间等因素相关..在绩效评价中;针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样；不同行业的生产周期不同;这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化;因此评价周期必然受企业绩效周期的影响；根据不同职位和职责的履行情况;评价周期也不相同；绩效管理刚开始实施时和绩效管理系统成熟后;考虑到实施绩效管理的经验和成本;绩效管理周期可以适当延长和缩短.. 17. 谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解.. 制定和修订绩效计划的前提;就是确定每个职位的绩效标准..绩效标准反映了组织对该职位工作的要求;是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值;是评价该职位的员工绩效的基准..只有在确定绩效目标的基础上;才能够根据员工的具体情况;有针对想的制定详细的绩效目标和计划..管理者与员工通过沟通达成绩效计划协议;其核心就在于对评价周期内的每个工作要项和评价指标赋予相应的目标值..绩效目标是绩效计划中的一个重要部分;它规定了员工个人应该达到的绩效水平..绩效计划中其他的部分就是对目标的进一步细化;对目标实现过程得更进一步规定;这种规定能够帮助员工更好地满足目标需求第四章1、绩效监控环节的关键点;及对该环节的重要性的认识：关键点：1管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2管理者与下属之间绩效沟通的有效性3绩效评价信息的有效性..重要性：1在明确绩效计划之后;只有不断的监控绩效;才能有一个好结果2再整个绩效期间内;管理者与员工之间进行的持续的绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节;因此;在整个绩效周期内;管理者必须实施有效地绩效监控..3绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节;对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的作用..他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通;同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重要时刻..4绩效监控始终关注员工的工作绩效;旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效..5绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持一致;保证了整个绩效管理系统的有效性2、领导风格选择与绩效辅导：风格：1领导情境理论..将领导划分为任务执行和关系执行两个维度;并根据两个维度组合成四种不同的领导风格指示、推销、参与、授权2路径-目标理论有效的领导者通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属;并为下属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍;有效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在工作中得到的满足程度来衡量..绩效辅导：1指在绩效监控的过程中;管理者根据绩效计划;采取恰当的领导风格;对下属进行持续的领导;确保员工工作不偏离组织战略目标;并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程..2优秀领导者或管理者应在三方面发挥作用1与员工进行一对一的密切联系;向他们提供反馈;帮助员工制定能拓展其目标的任务;并在他们遇到困难时提供帮助2营造一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围;使他们能够从过去的经验中学习3为员工提供学习机会;使他们有机会与不同的人一起工作..注意指导时机和指导方式..3、沟通的含义;方式;怎幺才能实现建设性沟通：含义：1沟通就是双方之间信息交流的过程..更重要的意义是传递想法而非传递信息本身;让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通..2绩效沟通就是管理者与员工在共同工作的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程..方式：1正式的绩效沟通正式的书面报告、定期会面、员工团队会谈非正式的绩效沟通..建设性沟通：1是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系的一种管理工具2管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键在于换位思考..3建设性沟通强调沟通信息的完全性和对称性原则完全性原则指沟通信息的发出者要注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否实现了沟通的目的;提供了必要的额外信息..对称性原则指提供的信息对双方来说应当是准确的;对称的..要求：对沟通双方来说;信息来源都应当是准确可靠的；沟通者应当要采取双方都能接受的表达方式;即才有双方都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式..4建设性沟通三个合理定位原则..对事不对人原则;要求沟通双方针对问题本身提出看法;维护他人自尊;不要轻易对别人下结论;从解决问题的目的出发进行沟通..责任导向的定位原则;即在沟通中引导对方承担责任的沟通模式..事实导向的定位原则;即以描述事实为主要内；容的沟通方式..5积极倾听技巧..解释；向对方表达认同；简要概括对方表达的内容；综合对方表达的内容;得出一个结论..6建设性沟通中还应注意非语言沟通;帮助我们在沟通中对无意识的反应做出有意识的认识;从而更好地把握沟通对象的真正意图..4、绩效信息收集的内容与方法：内容：1与KPI密切相关的事实依据;包括生产过程中的数量、质量、客户不满意2与KPI密切相关的绩效问题产生的原因;能力问题、态度问题、流程问题等3目标达成或未达成的状况4员工因行为受表扬或批评的情况..方法：1定期安排与员工的会面来评价他们的绩效2对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作进展;考察绩效是否达到了目标..3回顾在评价周期开始的时候形成的报告或目标列表4巡视工作;并与员工进行非正式讨论5从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈6检查工作产出和结果;以检查其质量和准确性7要求员工做工作进展报告8提出要求后;检查任务完成情况;或看是否有需要帮助员工解决的问题9通过分析工作结果;讨论改进方案;评价工作任务或绩效目标的完成情况10关注顾客投诉或满意度内外部;评价检查员工绩效..11此外;工作记录;抽查结果;考勤记录;直接观察等第五章1、绩效评价过程模型：1确立目标：使评价指向组织战略目标;正确选择评价对象;制定评价计划2建立评价系统：确立并培训评价主体;形成评价指标体系;选择适当评价方法3整理数据：回顾在绩效监控环节收集和储存的数据;形成系统的画面或印象;与评价系统作相应的对比4分析判断：运用各种评价方式;对信息进行重审;并收集各种其他信息;进行分析比较5输出结果：形成最终判断;确定评价对象的评价等级;并找出绩效好坏的原因..2、绩效评价的行为导向作用：1评价主体对员工行为的导向作用谁是评价主体;意味员工必须注意那些人对自己的工作期望;努力使他们的工作表现令他1/2们满意2评价周期对员工行为的导向作用评价周期实际上是在向员工传达组织给员工多长的时间进行绩效改进或员工具有多大的权限来决定如何安排自己的工作进程等有关工作问题的信息3评价标准对员工行为的导向作用不但可以引导员工改变自己的工作方式;而且可以引导员工注意工作方式4评价指标对员工行为的导向作用向员工传达企业重视员工什么方式的表现和希望自己的员工具有哪些能力和何种工作态度。

绩效管理考试知识点

第一章：绩效管理概论第一节：（1）组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

（2）对绩效界定的三种代表观念：绩效是结果；绩效是行为；高绩效与员工素质的关系。

（3）用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务与事物、职责、关键结果领域、结果、目的、目标、生产量、关键成功因素等。

（4）绩效的定义：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。

（5）不同学科视角下的绩效：管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；经济学角度，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；社会学角度，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

（6）管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。

第二节：（1）绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

（2）绩效管理过程需要关注一下几个方面的问题：绩效管理必须以组织战略为导向；绩效管理过程须坚持持续的双向沟通；明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织的绩效；绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任；重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。

（绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础上的）（3）绩效管理的意义：绩效管理促进质量管理；绩效管理提高员工工作的动机水平；绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。

（4）绩效管理通过以下三方面提高员工的工作动机水平：一是通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设定来激励员工。

（5）绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。

（6）绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理以工作分析为重要基础；绩效管理是制订人力资源计划的依据；绩效管理是企业进行人员配备的基础；绩效管理是进行人员培训与开发的依据；绩效管理为报酬方案的制订提供依据；绩效管理为员工职业发展提供依据。