绩效管理概述

绩效管理概述

第一章绩效管理概述

第一节绩效与绩效管理

一、绩效的概念与特性

（一）不一致学科视角下的绩效

➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。

➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

（二）目前关于绩效的几种观点

1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。代表人：伯纳丁、凯恩。

2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。代表人：墨菲、坎贝尔。另外，鲍曼与莫托维德罗提

出了任务绩效与周边绩效。

3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。

➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。

（三）绩效的特性

1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。

❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。

2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。

❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。

3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。

二、绩效管理的内涵与特点

（一）绩效管理的内涵

➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。

（二）绩效管理的特点

1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）

2．强调进展（是一个强调进展的过程）

3．以人为本（让员工参与组织管理）

4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）

5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）

三、绩效管理的目的与作用

（一）绩效管理的目的

1．战略目的

2．管理目的

3．开发目的

4．信息传递目的

5．组织维持目的

6．档案记录目的

（二）绩效管理的作用

1．对企业的作用

①奠定企业战略目标实现的基础；

②增强企业计划管理的有效性；

③提供企业价值制造循环的动力；

④建设企业文化的有效工具。

2．对员工的作用

①使员工获得工作状况及业绩反馈；

②提高员工工作效率；

③促进员工能力提高与职业进展。

3．对管理者的作用

①帮助管理者实现管理目标；

②提高管理者的管理技能；

③节约管理者的时间。

四、绩效管理的典型模式

（一）“德能勤绩”式

（二）“检查评比”式

（三）“共同参与”式

（四）“自我管理”式

第二节绩效管理的进展历程

一、国外绩效管理进展历史

（一）绩效管理思想的演变

1．观点一——绩效管理是管理组织绩效的系统

2．观点二——绩效管理是管理雇员绩效的系统

3．观点三——绩效管理是组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系

（二）绩效管理应用的进展

1．成本绩效管理时期

2．财务绩效管理时期

3．绩效管理创新时期

二、中国绩效管理进展历史

1．第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）

2．第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）

3．第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）

4．第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）

第三节绩效管理的体系

一、绩效管理的基本流程

1．绩效计划

2．绩效实施

3．绩效评价

4．绩效应用

5．绩效改进

二、绩效管理的关键决策

1．评价什么（评价指标、指标权重、目标值）

2．评价周期

3．谁来评价（评价主体）

4．评价方法

5．评价结果运用

三、各级管理者的角色与职责

（一）人力资源部的角色与职责

（二）高层管理者的角色与职责

（三）一线经理的角色与职责

（四）主管人员的角色职责

（五）员工的角色与职责

四、优秀绩效管理系统的特征

1．绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素养，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门与组织绩效提升。

2．建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励与负激励要平衡使用，不能走极端。

3．是站在企业战略进展的绝度来设计的，绩效管理不仅促进了组织与个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业进展战略导向，能使个人目标、部门目标与组织目标保持高度一致。

4．站在提高组织与个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。

5．系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，具体包含：企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化健康，公司进展战略清晰，组织结构习惯公司进展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公平目标与激励作用，公司预算核算体系完备。

6．系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导与绩效沟通环节。

7．绩效考核注重结果考核与过程操纵的平衡，对过程操纵有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的懂得与同意。

8．绩效管理注重管理者与员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素养，继而提升个人与组织绩效。

9．表达以人为本的思想，表达对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工与组织得到同步成长。

第四节绩效管理的误区

一、绩效管理的认识误区

（一）将绩效管理等同于绩效考核

1．绩效考核的概念

绩效考核，又称绩效考评、绩效评估或者绩效评价，是指根据企业的经营目标，对员工个人或者小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程。

2．绩效考核与绩效管理的联系与区别

绩效考核是绩效管理的一个重要构成部分或者一个重要环节。

3．实现绩效考核到绩效管理的转化

四个条件：（1）实行战略管理；(2)形成合理的组织体系；(3)拥有扎实的管理基础工作；(4)具备绩效导向的企业文化。

（二）决策者对绩效管理重视不够

（三）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的情况

（四）员工对绩效缺乏懂得

二、绩效管理的实践问题

（一）人力资源经理与直线经理定位不明

（二）绩效管理与战略目标相脱节

（三）绩效指标缺乏科学性

（四）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

（五）忽视绩效面谈与绩效反馈

（六）绩效评估结果没能得到切实的运用

第二章绩效管理的基础

第一节绩效管理的通常理论基础

一、操纵论

➢要紧思想