民生银行事业部制改革.
民生银行是个好榜样
“ 服 务 大 众 ，情 系 民 生 ” 是 民 生 就甩 开历史 包袱 ，全 力 以赴 谋 发展 ，
团 ）董事 长卢 志强 做东 ，在 山东潍坊 生银行 以其 独特 而鲜 明的个 性——创 召 开首届 泰 山会 。座谈 中 ，会 员普遍 新 著称 。十多 年 中，民生 银行 不仅 在
“ 因为我们 国家 正处 于社会 转 型期 ，
提 ｍ ，民 营企业 最大 的 困难 就是 贷款 业 务上 创造 多个业 内第 一 ，在 公益 慈 经济利 益及 盈利模 式成 为人 们讨论 问
除 了组织 架 构 的完 备性 ，民生银 感恩社会 ， 担当责任 ， 看大局 、 重民生 ， 行 还 建 立 起 我 国 银 行 业 首 个 责 任 矩 且 深刻 地概括 了民生银行 社会 责任 的
文 化责 任
中小型 企业作 为 民生银 行 的主要 目标 形成 了 自己独具 特色 的责 任理念 ——
史 玉柱等 ，皆为该 组织 成员 。１ ９ ９ ３年 １ １ 月２ ８日，由泛海集 团 （ 时称通达集
“ 民生银 行 的社 会 责任 不是 为了慈善 理念 、主要 内容和体系。
意一 种高 度 ，以泰 山命 名代 表 中国 民 而 慈善 ，为 了公 益 而公 益 ，也 不是 临
时挤 出资金来搞 公 益行 为 ，而是 制度
民生银行 的发起与 “ 泰 山会” 有关 ， 从实际出发 ， 凭 能力办事 ， 差异化选项。 阵 —— “ 民生通 宝 ”责任 模 型 ，形 象 “ 泰 山会 ”是一个 相 当低调 的 民间组 用 民生银行行 长洪崎先生 的话说就是：
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
民生银行事业部制改革启示1
民生银行事业部制改革启示2013年02月05日 17:12 英大金融���л�˵(1�˵���)事业部制改革需要天时、地利、人和。
除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。
民生的做法和经历具有较强的借鉴作用。
文| 胡文龙2007年，中国民生银行(7.58,0.00,0.00%)大胆尝试了事业部制改革并获得了成功，这一开拓性的举措引起了全行业乃至全国的关注，引发了重重争议的同时也引发了多家同行纷纷效仿，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革的热潮。
时隔5年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行；并在此基础上分析这样的管理模式有何特点，被采用后在中国有没有遭遇“水土不服”，哪些地方还需要突破和提升，可能有着重要的意义。
事业部制的“魔力”事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司的努力。
在20世纪20年代初的美国市场上，福特公司牢牢占据了60%的市场份额，通用汽车公司却只有其五分之一的规模：12%。
为此，通用汽车公司采取了很多举措，例如合并收买许多小公司。
但是，不但与竞争对手福特公司的巨大差距始终难以缩小，而且，随着企业规模的急剧扩大，很多新问题相继涌现：日益增多的产品种类和经营项目协调难度增加，内部管理困难重重，难以对市场进行有效整合，等等。
时任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
依据事业部制而展开的公司整顿让通用汽车公司获得了很大的成功，1925年，其在美国汽车市场的份额最终超过了老对手福特汽车[微博]，夺过了市场老大的位置。
40年之后，20世纪70年代，美国商业银行同处于上升期的通用汽车公司遭遇了相似的问题，于是也纷纷采用了事业部制。
民生银行2
深入践行“六个提升”全面推进“二次腾飞”——党委书记、董事长董文标在“六个提升”重要思想教育实践活动启动大会上的讲话同志们：刚才洪崎同志的讲话，党委关于开展“六个提升”重要思想的发言，尤其是方案的活动要求，非常明确。
“六个提升”实际上是“爱岗敬业、尽职尽责”教育活动的继续。
这次党委决定，在全行尤其是六级行员以上范围开展这个活动，对于民生银行未来的可持续发展意义非常重大。
下面，我结合这个活动谈三点意见。
一、为什么要继续深入开展“六个提升”教育实践活动两年前，总行党委根据“二次腾飞”战略要求，在全行员工尤其是核心团队中扎实开展了“爱岗敬业，尽职尽责”教育实践活动，通过强化思想和组织建设，整顿核心团队思想作风，提振全行精神士气，快速推进业务转型，带来这两年全行经营业绩的可喜变化。
这一次，党委决定继续在核心团队中深入开展“六个提升”重要思想教育实践活动，主要是基于以下几点考虑：（一）能否深入践行“六个提升”关系到能不能全面实现“二次腾飞”“六个提升”首先是针对全面实现“二次腾飞”这一战略任务提出来的。
民生银行要实现全新的、脱胎换骨的变革，彻底跳出以往的做法和中国现有办银行的思路，打造一家全新概念的、在全中国乃至世界最好的商业银行，没有一支思想、作风和行动上都能胜任的核心团队，这一目标难以实现。
这两年，我们深化转型刚刚取得了一点成绩，有些同志就骄傲思想抬头，事业心逐步减退，自认为做得还行，沾沾自喜，走走停停，甚至止步不前；有些同志责任心滑坡，自我感觉良好，满足心理滋长，把业务做不上去归结为班子问题，归咎于政策问题，推脱到外部形势上，怨天尤人，百般推诿，自己的责任甩得干干净净；有些同志缺乏创新思想，没有目标和方向，工作不讲规划和思路，不注重方法和套路，只拉车不看路，简单的事情来回折腾，事倍功半，工作效率和执行效果大打折扣。
更危险的是，个别同志心态和追求发生了变质，工作重心和时间精力不是放在发展业务上，而是一味琢磨跑官要官、争钱争权：坐上领导位置以后，不是认真思考如何开展工作，而是挖空心思琢磨怎么再往上爬；不通过踏实努力工作去改变现状，而是想着通过走捷径妄图实现“一步登天”；不是为民生银行整体利益、为本单位和部门在努力，而是为个人利益上窜下跳、“左右逢源”；不去检视自己做了多少贡献，而是攀比组织给了多少待遇，稍有不满就牢骚满腹；刚坐上一把手位置没有两年，没做多少贡献，就千方百计想办法要再升官、要位置、提要求，甚至找到各种关系“打招呼”，影响比较恶劣。
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。
从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。
例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。
在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。
一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。
2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。
事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。
但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。
其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。
二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。
三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。
上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。
商业银行事业部改革
商业银行经营与管理课程论文股份制商业银行事业部制改革问题研究——以民生银行为例1.引言1.1研究背景改革开放以来，随着中国经济的腾飞，中国的金融业也取得了快速、长足的发展。
然而国外大银行的进入，以及国内各银行更加激烈的竞争，使得各银行业务的发展和绩效的增长越来越困难。
中共十八大报告指出，“要深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革，逐步实现人民币资本项目可兑换。
加快发展民营金融机构。
完善金融监管，推进金融创新，维护金融稳定。
”在我国，改革是时代发展的主题。
人民币国际化和利率市场化的改革势在必行，更加剧了国内银行业的激烈竞争。
银行业正在逐步向多元化、混业化的方向发展。
90年代原有的经营模式和业务模式已经无法满足今时今日的情况，通过业绩增长速度的放缓，以及业务经营状况的困难程度的增加都可以得出这样的结论。
因此，各家银行都希望能够做出一些改变和创新来降低这些不利影响。
创新是发展的动力，只有改变才能适应时代的进步，完善银行的经营与管理。
为了适应这些发展变化的情况，各个银行都在尝试着创新，并且立足于自己本身的优势(比如国有银行利用其规模上的优势，地方性的股份制银行利用其地区优势)广泛发展业务来努力提高自己银行的业绩，通过近几年的经营状况已经明确了告诉我们，银行管理水平的提高，经营业务的完善，产品的创新，综合能力的提升，已经成为了摆在我们面前的迫切问题。
银行不光是为了本身的经营业绩，更是关系到国计民生的行业，为了保证国民经济的持续、健康、稳定和快速发展，银行业到了做出一些举措的时候了，这样既能保证国内经济不受国外大银行的侵扰，同时也能使银行业和国家和谐发展，满足人们日益增长的需求。
股份制商业银行在我国金融体系乃至整个经济体系都起着重要的作用，面对着当前激烈的竞争情况，对于规模庞大、体制不完善以及有着各种各样问题的国有商业银行来说，找到改革的新途径十分必要，所以各商业银行都在不断尝试着改革，完善自己的经营，提高业绩。
民生银行：探索属于自己的事业部制
民生银行：探索属于自己的事业部制近年来，中国民生银行大胆尝试事业部制改革并获得了成功，这一开拓性举措引起了业内广泛关注，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革热潮。
时隔数年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行，并分析这样的管理模式有何特点，对行业内的学习借鉴有着重要的意义。
成功因子缺一不可在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在国内银行业中，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。
2006年之前，民生银行一直是业绩增长最快的银行，但是在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。
压力之下，民生银行决定放下包袱，背水一战。
在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”：总体分权，事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务（产品）的研发、生产、营销等职能和决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责；内部集权，事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任；相对独立，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。
民生银行最终确实借助事业部制打破了其面临的瓶颈，但这绝非只是事业部制本身的功效，而应该说，是民生银行的“底子”与“班子”，成就了这次改革的成功。
民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，得天独厚。
民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。
民生银行事业部改革现状及计谋
民生银行事业部改革现状及计谋2民生银行事业部改革民生银行简介中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家要紧由非公有制企业入股的全国性股分制商业银行，同时又是严格依照《公司法》和((商业银行法》成立的标准的股分制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现标准的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
截至2020年末，中国民生银行的经营状况维持着国内领先水平，如下表:表民生银行经营现状行业背景和整体环境我国的商业银行，最近几年来历经股分制改革，市场地位和市场形象大大提升，专门是金融危机暴发以后，开始了国际排名提高、资产维持持续增加的势头。
较西方要紧商业银行来讲，进展稳健，业务稳固，维持较好的进展前景。
国内各家商业银行由于其不同的产品设计，不同的地域位置和不同的规模水平，都有着各自独特的经营特点和优势，因此各家银行的问题也有其专门性的经营方式和经营的重点所在。
可是这些商业银行也有着一个一起点，确实是采纳的是传统的经营模式和组织形式，即总分行式的直线结构。
这种结构是长久以来各个银行利用的组织形式，通过连年的实践，有着专门大的优势，确实是总行的绝对领导。
这就使得总行的命令和政策能够快速准确的执行，避免了各个分行自由散乱的决策。
可是，商业银行传统的经营模式和组织形式仍是存在一些短处:第一，国家高度垄断。
大型商业银行规模庞大、市场份额稳固，占据市场竞争垄断地位，客观上决定了商业银行的产权性质比较单一，国有化程度较高。
而一个成熟的市场竞争必然是在不同产权主体之间进行竞争，因此只有打破垄断格局，才能籍以提高银行业的效率;第二，传统业务为主。
与外国金融机构相较，我国商业银行推出的业务品种比较单一，业务范围也较窄，无法知足高端客户快多样、高效、迅速的金融效劳需求，在国际金融市场竞争中处于不利的位置。
尽管很多商业银行引进国外先进的治理体会，进行业务创新，比如挖掘私人银行业务市场、理财产品开发、成立金融信息技术平台和进展电子银行业务等，可是在深层次的衍生金融产品挖掘方面由于受到人材和技术资源的限制，短时间之内也很宝贵到明显的成效;第三，资源配置效率不高。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ民生银行的事业部制改革(２012－０2-2720:2８:３４)转载▼分类:读书声标签:民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于199６年,是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来,民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月１9日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市,由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构,获得了各项业务发展的新契机。
２00５年10月26日,民生银行成功完成股权分置改革,成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
２０06年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略,并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在200７年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革,即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整,由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
200８年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此,民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行,这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前,民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
20０7年之前,民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分－支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初,各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润,因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放,与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
民生银行简介
民生银行简介中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
作为中国银行业改革的试验田，民生银行14年来锐意改革、积极进取，业务不断地拓展，规模不断地扩大，效益逐年递增，保持了快速健康的发展势头，为推动中国银行业的改革创新做出了积极贡献。
2000年12月19日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。
2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。
2004年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，为中国资本市场股权分置改革提供了成功范例。
2009年11月26日，中国民生银行在香港交易所挂牌上市。
站在新的历史起点，中国民生银行确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位，积极推动管理架构和组织体系的调整、业务结构的调整和科技平台的建设，努力实现二次腾飞，打造成特色银行和效益银行，为客户和投资者创造更大的价值和回报。
中国民生银行自上市以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。
董文标谋划颠覆银行业 部分银行将陷入悲惨世界
董文标谋划颠覆银行业部分银行将陷入悲惨世界继事业部改革、小微金融之后，民生银行董事长计划再次革新传统银行业，这次他选择的着力点是小区银行和金融整合。
在昨日上证所主办的“我是股东”中小投资者走进民生银行活动中，董文标阐述了小区银行和金融整合的概念。
而这两个全新的概念都有同一个归属地——2.0版的民生银行。
2013年第一季度，民生银行实现净利润110亿元，同比增20%。
同期股份制银行排位第一的招商银行实现净利润130亿元，但增速为11.84%。
而按照董文标的规划，超过招行不是终点，民生银行还想挤入中国银行业第一梯队。
从1.0到2.0从民生银行1996年成立伊始，董文标就出任了该行副行长一职。
董文标将民生银行的17年历程划分为三大阶段：从1996年1月开业至2006年的十年时间，被称为传统民生银行阶段。
这期间，民生银行的生产方式、组织体系，与国有银行相差无几。
“这一阶段，民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，自身也迅速发展。
尤其是2000到2006年，年复合增长率达到了60%至70%左右。
”董文标称。
2007年开始至2012年的五六年时间，民生银行进入了1.0时代。
董文标称，这几年，民生银行主要做了两件事情，事业部改革和分行转型。
民生银行通过事业部改革上收了各地分行的公司业务，使公司业务实现专业化经营；分行公司业务剥离之后，被倒逼从事小微业务。
董文标称，在1.0阶段，民生银行开始专注打造自己的商业模式，然后在制度上进行革命。
2012年，民生银行制定了新的五年规划，未来五年将是民生银行的2.0时代。
“2.0版的民生银行主要围绕1.0进行深化提升。
”欲推“小区银行”“传统银行的发动机在支行，业务自下往上做，相当于爬坡，有很大的困难。
”董文标称，民生银行要把发动机上移至分行，业务从上往下做。
根据董文标的设想，从上往下做的业务链条由四块组成：首先分行进行业务规划；其次做好销售设计（即金融工程师做方案）；再依靠分行强大的销售团队，销售产品；最后的售后服务由支行完成。
我国商业银行组织结构改革研究
我国商业银行组织结构改革研究【摘要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。
本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
【关键词】商业银行；组织结构；民生银行现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。
一、我国商业银行的组织结构改革现状自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。
我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。
这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。
职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。
随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。
大部分银行开始采取行动来改善这种情况。
2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。
交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。
2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。
中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。
随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
浅议商业银行事业部制改革
２ ．价格形成机制改革应 与价格调控相结合。价格形成机制 价 格 低 于 国 内 石 油 价 格 的时 候 ， 减少 国产 原 油 的供 应 ， 加 进 应 增
改革与价格调控相结合 ， 政府进一 步转变管理方式 ， 使 价格 制 定 口原 油 ， 时 不 降 低 国 内 石油 市 场 的 价 格 ． 差 额 可 以作 为 石 油 同 其 风 险 基 金 用 于石 油 价 格 上 涨 时 稳 定 国 内价 格 的费用 。所 以 ， 善 妥 者转变为价格监管者 ， 法律和经济手段为主实施宏观调控最大限 同时也能保值增值 。 度地发挥市场配置资源的基础性作用 ． 政府 作为价格监管者要根 地运用石油战略储备可 以稳定物价 ，
后性 ” 问题 ， 时缓 解 国际 油 价 上 涨 给 国 内带 来 的成 本 压 力 ， 的 及 调
动 企业 经 营 积极 性 。
件 ： 国石油资 源相 对匮乏 ， 口依赖 性高。如果不建立 战略石 我 油 油储备不仅对于国家安全 ， 而且对于 国民经济续稳定发展都是 十 分不利 的。在国内石油供需失衡时 ， 我们可以利用战略石油的买
摘要 ： 文章从 商业银行事 业部 制改革现状入手 ， 以民生银行 事业部制改革为例 ， 简要分析 了我 国商业银行事业部制改革的进
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构形式。其经过细致 的研 究和不断 的实践 ， ２０ 年基本确定 在 ０３ 了 目前的业务 架构 ， 根据业务 种类纵向划分为两大板 块 ， 即公司 与投资银行部和私人客户与资产治理部。
无 法 适 应 发 展 的 需 要 而 对 整 个 管理 架 构 进 行 重 新 规 划 的产 物 。
民生银行“加减法”：压降非标、结构性存款，绿色信贷增103.76%，董事长高迎欣解密六项改革细节
民生银行“加减法”：压降非标、结构性存款，绿色信贷增103.76%，董事长高迎欣解密六项改革细节董事长高迎新从转变经营理念、数字化转型、业务结构优化、人力资源管理改革和组织效能提升、业务模式优化、资源配置和激励约束机制六方面总结改革工作。
本刊记者 非也|文近日，中国民生银行（下称“民生银行”）公布2021年财报数据。
作为中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行，民生银行的发展一直颇受各界关心，经济增长放缓、金融监管力度日益趋严，风险压力上升等多重考验压在这位26岁的青年银行身上。
过去的一年，经历多重磨难的民生银行在管理层的带领下，承压而上、以韧克艰，保持着稳中有进、稳中提质的良好势头。
年报显示，2021年末，民生银行（集团口径，下同）总资产达6.95万亿元，实现归属于股东净利润343.81亿元，营业收入达至1688.04亿元。
年末的不良贷款率为1.79%，拨备覆盖率为145.30%。
2020年高迎欣董事长加入民生银行后，便对该行的情况进行深度分析，并领衔了一场刀刃向内的改革。
2021年，民生银行改革总体框架已经基本搭建完成。
“民生银行的改革是稳妥的、渐进的改革，并非‘手术式改革’。
”业绩发布会上，董事长高迎新从“转变经营理念、数字化转型、业务结构优化、人力资源管理改革和组织效能提升、业务模式优化、资源配置和激励约束机制”六方面总结改革工作。
56F INANCIAL CIRCLES /金融圈·银行Copyright©博看网. All Rights Reserved.信贷“加减法”：绿色信贷增长103.76%，非标日均压降2400多亿“我行将2020-2022年确定为基础夯实和业务调整期。
”民生银行董事长高迎欣在2021年业绩发布会上表示，经过基础夯实和业务调整期后，该行将力争实现更健康、稳健、可持续的发展。
过去一年，民生银行各项主要经营指标保持稳定。
报告期内，该行营业收入达至1688.04亿元；实现归属于股东的净利润343.81亿元，同比增加0.72亿元，增幅0.21%。
民生银行怎么了
民生银行怎么了9月21日，标准普尔宣布将民生银行（600016.SH/01988.HK）的评级展望调整为负面，将其大中华区信用评级体系长期评级从“cnA”下调至“cnA-”。
一并下调评级的还有浦发银行。
此外，穆迪也在近期下调平安银行评级。
在国际评级机构眼中，经济增长放缓、行业不良率上升的共性背景下，与其他银行相比，民生银行等三家银行应对经济风险上升的资本水平较低、风险抵御能力较为薄弱，在同业中可能面临更大的资产质量风险。
回看这一年来围绕民生银行的新闻，个个夺人眼球，先是原董事长届满辞职、然后原行长被中纪委带走，再到大股东易位。
一系列重大人事变动后，从2015半年报来看，民生银行与其多年来的老对手、始终想超越的招商银行相比已是渐行渐远：民生上半年净利润267.78亿元，排在股份行首位的招行是329.76亿元，两者相差约62亿元;民生资产总额4.3万亿元，招行5.2万亿元，二者差距从去年年底的7000多亿元扩大到约9000亿元。
眼下，在安邦已相对控股、新任行长即将上任之后，处于战略调整期的民生银行未来会继续坚持过往的狼性文化激进向前，还是收敛锋芒放慢脚步，还需拭目以待。
小微隐痛标普的靶子对准民生，如果单从半年报资产质量的数字来看，不无道理。
民生上半年不良贷款率1.36%，较2014年上升0.19个百分点。
平安证券估算其上半年核销了62亿元不良资产，在核销前，其二季度年化的不良生成率高达2.2%，环比一季度大幅上升1.1个百分点。
同时，上半年的大幅核销以及去年全年71亿元的核销使其拨备覆盖率环比下降至162%。
拨贷比自年初以来一直在2.2%水平，低于2.5%的监管标准。
申万宏源证券认为，民生的逾期贷款率较去年末增加了1.14%，高达3.88%。
关注类贷款也从去年末的360亿元突增到667亿元，增幅达86%。
考虑目前国内经济环境以及银行不良率仍处于上升期，民生未来面临的拨备压力只会更大。
资产质量的下滑与民生银行过去几年赖以扩张的小微业务息息相关可谓成也小微、败也小微。
(完整版)事业部制改革方案
商业银行事业部制改革研究一、事业部制改革的必要性随着利率市场化的不断推进，以及“金融脱媒”的不断深化，商业银行传统的组织架构已经无法完全应对市场竞争所带来的冲击。
在分业经营向混业经营转变的趋势下，商业银行的业务模式面临着迫切的调整需要。
事业部制改革是商业银行应对利差冲击的必然选择。
事业部制是是一种分权式管理结构，主要以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上具有很强的自主性，并实行独立核算。
事业部制下，商业银行以客户为中心，为客户量身定做全方位的金融服务，实现信贷资源在全行范围的优化配置，以及信贷风险的统一管理，从而缓解银行利润的外部冲击，降低经营风险。
二、商业银行事业部制改革的实践（1）民生银行改革实践民生银行是最早推行事业部制改革的银行，主要分为三个阶段：第一阶段：分行集中经营改革。
2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施“准事业部制”，使分行成为公司业务的基本单元。
同时，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。
第一阶段的改革，初步厘清了民生银行公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局。
第二阶段：事业部制改革全面快速推进。
2007年9月，民生银行将重点行业的公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为“公司银行管理委员会办公室”，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的总行直属金融部——工商企业金融事业部。
成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务。
第三阶段：管理与服务能力的综合提升。
在事业部制改革全面推进后，民生银行将精力集中到提升公司业务条线的整体管理能力和完善利润中心的业务运作机制上，以促进中后台管理流程化、标准化，完成分支行的重新定位和职能调整。
民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示
作者： 孙素民
作者机构： 中国农业银行战略管理部
出版物刊名： 农村金融研究
页码： 16-22页
主题词： 事业部制 机构改革 民生银行 公司业务 实践 业务结构调整 商业银行 银行业监管
摘要：推进流程银行建设和事业部制改革是国内大型商业银行进行业务结构调整和战略转型的重要举措，也是当前中国银行业监管层督促商业银行尽快实施的机构改革方向。
民生银行是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的银行，其极具特色的事业部制模式值得国内其他商业银行学习和借鉴。
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民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因:
市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队
民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础
民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
另外,民生银行提出
了“八大系统”建设目标,即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系
管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。
“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素,围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。
数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设,实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。
目前民生银行新核心系统正逐步上线,将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。
民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革,建立“特色银行”和“效益银行”
2009年,民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。
“特色银行”主要体现在五个方面,一是市场定位的特色,定位为民营企业、小微企业和高端零售客户;二是经营组织形式的特色,实行事业部组织体制;三是产品服务特色,事业部、小微、私人银行实现专业化,小微“信贷工厂”实现标准化,通过交叉销售,实现客户服务系统化、一体化;四是自身银行性质的特色,充分发挥民营银行的体制优势,通过与民营企业建立战略伙伴关系,使之成为民生银行的基础客户。
效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行,具体表现为:一是利润增长超过规模增长,二是科学的成本控制管理体系,三是较高的资本使用效率。
目前国内商业银行基本上实行总分行制,这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化,民生银行通过进行流程银行建设,实施事业部制改革,在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制;另外,通过实施事业部制,经营单位实现独立核算,形成了有效的激励约束机制,促进了民生银行盈利能力的持续提升,使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。
推进分支行转型,实施“聚焦小微,打通两翼”战略
民生银行提出,要聚焦小微金融,带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展(简称“聚焦小微,打通两翼”,实现分行战略转型。
民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命,打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行,建设300家小微专业化支行,推动小微企业城市商业合作社发展。
传统银行的分支行同时经营公司和零售业务,
由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。
目前民生银行的分支行在推出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务,但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别,因此,必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程,打造高效的“信贷工厂”,实现分支行的战略转型。
推进前中后台配套改革,为战略转型提供组织保证
为了深化流程银行改革,强化管理支持体系建设,民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。
通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断,在广泛征求意见,借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案,并已分步实施。
通过对中后台组织体系的优化,厘清了全行中后台机构的职责边界,理顺了关键管理流程,提升了中后台运行效率和专业化管理能力,为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。