中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究

中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究摘要：本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。

CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。

因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。

关键词：集团公司；CCCC；功能定位；企业研究一、引言公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。

然而国内外相关研究表明，大多数企业的公司层战略起到了减损股东价值（Porter，1987）的效应。

总部如何创造价值？总部应该进行怎样的功能定位达到创造价值的目的？总部应该选择什么样的管理模式？这些都是中国的集团公司面临的重要问题。

对有关文献的回顾表明，专门针对总部功能定位的系统研究较为缺乏，尤其是特定行业中集团公司总部的功能定位研究，存在着巨大的空白。

近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。

因此，本文主要从总部功能定位的角度，分析中央建筑企业集团公司总部形成过程和功能定位所考虑的因素。

本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。

CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。

因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。

二、研究综述（一）公司总部的概念钱德勒（Chandler，1962）认为在大型企业中，总部是由该企业的负责人和专家组成的组织，负责整个公司的长期规划、重大计划评估和协调整合的工作。

威廉姆森（Williamson，1975）指出，在由许多业务不相关的利润中心组成的H 型组织中负责衡量各个利润中心的机构，以及在由业务相关的事业单位组成的M 型组织中负责促进协同作用的机构，都可称为总部。

古尔德等（Michael Goold et al.，1994）认为公司总部是处于公司内、业务单位之外，从事直接业务经营活动以外的事情的组织；是不面向顾客，不对下属公司的利润负责但增加成本的管理层级。

Jakobsen 和Onsager（2003）还根据是否剥离了生产、研发等活动把总部划分为两类:一体化总部和纯总部。

大多数公司的总部介于两者之间。

（二）公司总部创造价值的理论解释在德鲁克(DRUCKER，1959)和卡茨（KATZ，1974）的研究基础上，安索夫（ANSOFF，1965）提出了协同效应理论，推动公司追求协同作用（销售协同、运营协同、投资协同和管理协同），并在上世纪90年代前被学术界认为公司总部创造价值的主要方式。

但是,发挥协同作用对于大多数企业来说，却并不是件容易的事。

资源学派认为，公司总部的价值创造体现在积极地开发和利用自身拥有的资源。

柯林斯和蒙哥马利（Collis & Montgomery，1995）提出价值创造区域理论，认为价值的创造与破坏是建立在市场需求、资源稀缺性、资源可获得性这三种基础性的市场力量的动态相互作用的基础上。

三者间相互交叉的部分为价值创造区域，无交叉的部分有可能会产生价值破坏。

从重要资源——技术的角度，古普塔和埃罗拉（Anil K. Gupta and Likka Eerola，1991）将公司总部的角色分为完全分权、作为知识经纪人、作为知识创造者三类。

愿景驱动式管理的解释。

随着公司经营环境的不断变化，公司宗旨或使命对价值创造与破坏的影响进一步增强，哈默和普拉哈拉德（Hamel & Prahalad ，1989）提出战略意图，柯林斯等（Collins & Porras，1994）提出愿景驱动式管理，认为公司总部的价值创造源于企业家高瞻远瞩的眼光，以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量、直觉与远见。

核心竞争力理论的解释。

Hamel & Prahalad（1990）提出，核心竞争力是企业持续竞争优势和进行价值创造的源泉。

公司要在价值创造方面取得领先地位，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次上展开竞争。

马凯斯和威廉姆森（Markides C., & Williamson P. J., 1994）阐述了相关多元化的四种潜在优势:资产共享、资产改善、资产创立和资产裂变，并提出相关多元化会减少积累新的战略性资产的成本，并加快积累的过程从而增强公司现有的核心竞争力。

辛德和艾伯伦（Snyder A., and Ebeling W. H., 1992）分析了关键的价值附加活动，认为公司应将资源集中于能提供高附加值和竞争优势的活动中。

根据核心竞争能力理论，总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值，就要去寻找最有价值的核心能力，从而发现怎样运用这些能力以获得最大价值的方式。

母公司优势理论的解释。

古尔德等（Michel Goold et al.,1994）认为，公司总部的价值创造产生于其价值创造见解与公司总部机会的匹配。

他们提出公司总部创造价值的四种基本类型：①业务影响②连接影响③职能和服务影响④公司发展活动。

（三）公司总部的形成过程公司总部的形成过程存在巨大的差异。

尤其在中国经济最近30年的发展过程中，由于中国政府所采取的渐进式、放权式和试验型经济转型的方式，产生了不同类型的公司总部。

中国经济转型期出现的公司总部可以归纳为如下5种类型：①业务多元化形成的公司总部；②区域多元化形成的公司总部；③多个单体公司委托管理的公司总部；④政府职能部门转变而来的公司总部；⑤合并、重组而来的公司总部。

虽然不同类型的公司总部都要从业务组合和管理模式的匹配中创造价值，但是公司总部的成因及其类型存在差异决定了它们在业务组合与管理模式及其匹配方面存在差异。

因而公司总部价值创造方式是有区别的，具有路径依赖的特征。

公司总部在价值创造方式的应用方面需要注意任何价值创造方式都有它特定的适用环境，不要在中国特定的经济转型环境中减损价值。

公司总部只有明确自身的功能定位，并与特定环境相匹配才能创造价值，并促进公司发展到更高的层次，否则就会减损价值。

（四）公司总部的功能定位公司总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。

钱德勒（Chandler 1962）提出，公司总部有制定公司战略、分配资源和控制不同经营单位的活动两大作用，他于1991年进一步将公司总部的作用上升到是企业家的（Entrepreneurial）功能、价值创造功能及行政性的（Administrative）或防止价值破坏功能。

企业家的功能或价值创造功能是指决定公司战略，并运用公司的管理技能,设备和资本，以及配置公司拥有的资源，去实施这些战略。

行政性的或防止价值破坏功能是指监测各运营分部的绩效，控制它们对分配给自己的资源的运用，并在必要时重新规定它们的产品范围以便公司的组织能力持续地得到有效利用。

从公司总部在与各分公司互动关系的角度出发，柯林斯和蒙哥马利（Collis & Montgomery，1997）认为公司总部扮演规划及分配、控制及核查绩效和提供共同服务活动三种角色。

因此，柯林斯和蒙哥马利（Collis & Montgomery，1997）在《公司战略》中提出大型公司总部有4个作用，即制定战略、分配资源、履行公司一般职能和设计公司管理体系。

杨（Young,2000）也提出了总部的3个作用：①公司总部的基本作用，包括筹资、建立组织体制、对经营单位的基本控制及对公司的投资者负责；②影响者及政策制定者，包括战略的制定、为经营单位设立绩效目标、提供指导并监控他们的行为，为各经营单位提供专业建议；③服务提供者，例如为经营单位提供信息系统、采购系统和培训系统等。

Stig-Erik Jakobsen & Onsager(2003)的研究认为,公司总部的作用应该包含战略作用、协调作用和控制及策略三个作用。

其中，战略作用包括制定公司战略，定义业务组合，制定组织结构和组织文化；协调作用包括利用业务单位之间的协同效用、发展公司核心竞争力、为业务单位提供专家的指导；控制与策略作用则包括基本的对业务单位的控制、设定绩效目标、监控业务单位的成果、保持公司的形象、追求经济租金。

从总部增加业务价值方式的角度出发，格兰特（Robert M. Grant，1998）认为，多元化企业中公司总部的作用体现在公司总部增加旗下业务价值的方式上。

总部增加业务价值方式可分为以下三类：①管理公司投资组合，包括投资多元化、剥离资产和配置资源；②对公司业务组合中的各个业务进行指导和控制，包括制定部门战略和实施财务激励与控制；③通过分享、转移资源和能力管理相关业务。

Aswin Van Oijen & Sytse Douma（2000）从管理功能的角度出发，认为公司总部主要充当7种角色：①计划；②评估；③选择；④轮换；⑤激励；⑥协调；⑦支持。

（五）公司总部的管理模式公司总部管理模式的价值创造作用体现在特定的管理模式对既定业务组合的匹配上, 即管理模式能够有效匹配业务组合的类型，其中比较典型的观点是钱德勒(Chandler，1962)关于结构追随战略的论述：威廉姆森(Williamson，1975)则在此基础上提出了M型、CM型和H型管理模式：尔后希尔(Hill,1985)论述了M型、CM型和H型管理模式与不同业务组合的匹配：公司总部的管理风格体现了总部对公司集团成员的协调和控制模式。

古尔德和坎贝尔（Goold & Campbell 1993）在对16个英国企业集团个案进行深入研究后，认为公司总部对其分部的管理有以下八种不同的风格：集权化、战略规划、战略方案化、财务方案化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制。

三、理论框架的建立本文在文献回顾、建立理论框架的基础上，对总部功能定位进行初步案例研究，通过修改理论框架，构建了“战略三角”总部功能定位模型（如图1），最终得出相应的结论。

本文将总部功能定位分成要素管理、业务管理、考核监督等三个方面：要素管理是公司总部最重要的功能。

公司总部应通过对子公司的资源如人力资源、资金、有形资产与无形资产等的识别、配置、变革与创新来充分利用公司资源，实现子公司各要素的最优配置。