中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究

中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究

摘要：本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。

关键词：集团公司；CCCC；功能定位；企业研究

一、引言

公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。然而国内外相关研究表明，大多数企业的公司层战略起到了减损股东价值（Porter，1987）的效应。总部如何创造价值？总部应该进行怎样的功能定位达到创造价值的目的？总部应该选择什么样的管理模式？这些都是中国的集团公司面临的重要问题。

对有关文献的回顾表明，专门针对总部功能定位的系统研究较为缺乏，尤其是特定行业中集团公司总部的功能定位研究，存在着巨大的空白。近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。因此，本文主要从总部功能定位的角度，分析中央建筑企业集团公司总部形成过程和功能定位所考虑的因素。

本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。

二、研究综述

（一）公司总部的概念

钱德勒（Chandler，1962）认为在大型企业中，总部是由该企业的负责人和专家组成的组织，负责整个公司的长期规划、重大计划评估和协调整合的工作。威廉姆森（Williamson，1975）指出，在由许多业务不相关的利润中心组成的H 型组织中负责衡量各个利润中心的机构，以及在由业务相关的事业单位组成的M 型组织中负责促进协同作用的机构，都可称为总部。古尔德等（Michael Goold et al.，1994）认为公司总部是处于公司内、业务单位之外，从事直接业务经营活动以外的事情的组织；是不面向顾客，不对下属公司的利润负责但增加成本的管理层级。

Jakobsen 和Onsager（2003）还根据是否剥离了生产、研发等活动把总部划分为两类:一体化总部和纯总部。大多数公司的总部介于两者之间。

（二）公司总部创造价值的理论解释

在德鲁克(DRUCKER，1959)和卡茨（KATZ，1974）的研究基础上，安索夫（ANSOFF，1965）提出了协同效应理论，推动公司追求协同作用（销售协同、运营协同、投资协同和管理协同），并在上世纪90年代前被学术界认为公司总部创造价值的主要方式。但是,发挥协同作用对于大多数企业来说，却并不是件容易的事。

资源学派认为，公司总部的价值创造体现在积极地开发和利用自身拥有的资源。柯林斯和蒙哥马利（Collis & Montgomery，1995）提出价值创造区域理论，认为价值的创造与破坏是建立在市场需求、资源稀缺性、资源可获得性这三种基础性的市场力量的动态相互作用的基础上。三者间相互交叉的部分为价值创造区域，无交叉的部分有可能会产生价值破坏。从重要资源——技术的角度，古普塔和埃罗拉（Anil K. Gupta and Likka Eerola，1991）将公司总部的角色分为完全分权、作为知识经纪人、作为知识创造者三类。

愿景驱动式管理的解释。随着公司经营环境的不断变化，公司宗旨或使命对价值创造与破坏的影响进一步增强，哈默和普拉哈拉德（Hamel & Prahalad ，1989）提出战略意图，柯林斯等（Collins & Porras，1994）提出愿景驱动式管理，认为公司总部的价值创造源于企业家高瞻远瞩的眼光，以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量、直觉与远见。

核心竞争力理论的解释。Hamel & Prahalad（1990）提出，核心竞争力是企业持续竞争优势和进行价值创造的源泉。公司要在价值创造方面取得领先地位，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次上展开竞争。马凯斯和威廉姆森（Markides C., & Williamson P. J., 1994）阐述了相关多元化的四种潜在优势:资产共享、资产改善、资产创立和资产裂变，并提出相关多元化会减少积累新的战略性资产的成本，并加快积累的过程从而增强公司现有的核心竞争力。辛德和艾伯伦（Snyder A., and Ebeling W. H., 1992）分析了关键的价值附加活动，认为公司应将资源集中于能提供高附加值和竞争优势的活动中。根据核心竞争能力理论，总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值，就要去寻找最有价值的核心能力，从而发现怎样运用这些能力以获得最大价值的方式。

母公司优势理论的解释。古尔德等（Michel Goold et al.,1994）认为，公司总部的价值创造产生于其价值创造见解与公司总部机会的匹配。他们提出公司总部创造价值的四种基本类型：①业务影响②连接影响③职能和服务影响④公司发展活动。

（三）公司总部的形成过程

公司总部的形成过程存在巨大的差异。尤其在中国经济最近30年的发展过程中，由于中国政府所采取的渐进式、放权式和试验型经济转型的方式，产生了不同类型的公司总部。中国经济转型期出现的公司总部可以归纳为如下5种类型：①业务多元化形成的公司总部；②区域多元化形成的公司总部；③多个单体公司委托管理的公司总部；④政府职能部门转变而来的公司总部；⑤合并、重组而来的公司总部。虽然不同类型的公司总部都要从业务组合和管理模式的匹配中创造价值，但是公司总部的成因及其类型存在差异决定了它们在业务组合与管理模式及其匹配方面存在差异。因而公司总部价值创造方式是有区别的，具有路径依赖的特征。

公司总部在价值创造方式的应用方面需要注意任何价值创造方式都有它特定的适用环境，不要在中国特定的经济转型环境中减损价值。公司总部只有明确自身的功能定位，并与特定环境相匹配才能创造价值，并促进公司发展到更高的层次，否则就会减损价值。

（四）公司总部的功能定位

公司总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。