某资本控股集团总部功能定位
某集团总部定位及组织结构策划方案
总部组织结构框架设计
战略决策层
负责制定集团整体战略、 审批重大事项、监督战略 执行情况。
业务运营层
负责各业务板块的具体运 营和管理，包括生产、销 售、研发等。
职能支持层
提供人力资源、财务、法 务、行政等支持服务，保 障集团运营的顺利进行。
各部门职责与分工
战略发展部
负责制定集团战略规划、市场分析、 投资决策等，为集团发展提供战略指 引。
总部与下属公司关系优化
战略协同
总部应与下属公司共同制定战略 规划，确保战略目标的一致性和
协同性。
资源配置
总部需合理配置资源，确保下属公 司具备实现战略目标所需的资源和 能力。
风险管控
总部需加强对下属公司的风险管控 ，建立健全风险防范和应对机制。
总部与业务单元关系优化
业务整合
总部应推动业务单元之间的整合 ，以提高整体效率和竞争力。
决策层级
分为高层管理、中层管理 和基层管理三个层级。
现有组织结构优劣势分析
优势 灵活性高，适应市场变化能力强。
有利于跨部门协作，资源共享。
现有组织结构优劣势分析
• 有利于培养员工的综合能力。
现有组织结构优劣势分析
01
劣势
02
03
04
管理层级多，决策效率低。
部门间沟通协调成本高。
可能导致资源浪费和重复建设 。
整体效益最大化。
协调者
协调集团内外部利益相关方， 平衡各方利益，化解矛盾，促
进合作。
服务者
为各业务板块提供战略、财务 、人力、法务等全方位的服务
支持。
创新者
鼓励创新思维，推动集团在产 品、技术、管理等方面的创新
发展。
南阳市人民政府办公室关于印发南阳国有资本投资控股集团有限公司组建方案的通知
南阳市人民政府办公室关于印发南阳国有资本投资控股集团有限公司组建方案的通知文章属性•【制定机关】南阳市人民政府办公室•【公布日期】2023.10.19•【字号】宛政办文〔2023〕20号•【施行日期】2023.10.19•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管综合规定正文南阳市人民政府办公室关于印发南阳国有资本投资控股集团有限公司组建方案的通知宛政办文〔2023〕20号各县（市、区）人民政府，城乡一体化示范区、高新区、官庄工区、卧龙综合保税区管委会，市直有关单位：《南阳国有资本投资控股集团有限公司组建方案》已经市政府研究通过，现予以印发，请认真组织实施。
南阳市人民政府办公室2023年10月19日南阳国有资本投资控股集团有限公司组建方案为进一步深化国资国企改革，推动市管国有企业高质量发展，加快国有经济布局优化和结构调整，推动市管国有企业做大做强做优，拟改建成立南阳国有资本投资控股集团有限公司，特制订本方案。
一、指导思想和原则(一）指导思想深入贯彻党的二十大精神，全面落实中央、省、市关于深化国有企业改革的安排部署，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以完善国有资产管理体制为目标，以资本管理、运营为主业，加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，实现全市国有资产的合理配置和有效监管，不断增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，为南阳省域副中心城市建设提供强有力的支撑。
(二）组建原则强化党的领导。
明确国控集团党委在法人治理结构中的法定地位，充分发挥党委在“把方向、管大局、保落实”上的重要作用。
坚持权责明晰。
切实转变政府职能，依法确立国有企业的市场主体地位，建立健全现代企业制度。
坚持政府公共管理职能与国有资产出资人职能分开，确保国有企业依法自主经营，激发企业活力、创新力和内生动力。
坚持有效配置。
根据南阳市国有经济布局调整和产业转型升级的需要，改组组建国有资本投资、运营公司，实现资源优化配置，提升产业竞争力，服务省域副中心城市建设。
集团公司分层管理思路总部与事业部的功能定位及职责权限
分层管理思路（一）总部定位总部的功能定位实现从“经营管理型”向“战略控制型”的转变：1、从以“指挥、协调”为导向的角色向以“监控、服务，提供附加价值”为导向的角色转变；2、总部职能主要集中在战略管理、风险控制、职能支持、共性资源管理四个方面。
其中，战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决公司的可持续性问题，提高公司的经营质量；职能支持主要是通过总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高，如人力资源、信息系统、财务系统；共性资源管理主要解决各事业部的协同性问题，通过为事业部提供其所需的服务和其它增加价值的活动来帮助其提高运营效率.（二）总部“集中决策”事项•制定公司发展战略、战略目标分解和各事业部目标责任书下达；•建立企业制度体系、基本运行规则，构建文化价值体系；•直接或间接从事的对外投资、对外担保、收购或企业改制、出售资产、资产抵押、委托理财等业务；涉及到工商注册的分支机构建设与管理。
•知识产权管理、标准化管理、质量体系及产品认证；共性技术研究及现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项、研发; ・人力资源战略及人员招聘、薪酬福利、职务评聘、干部任用、绩效考核、员工关系、培训教育等基本人事政策；・制订财务核算与报告制度、年度预算管理；资金调度与税务筹划；・国内营销保障中心建设与管理，公共客户管理；・搭建银行按揭、融资租赁业务平台、海外进出口业务平台・品牌战略制订，VI体系设计、媒体及广告计划；・风险及危机管理体系构建、法律诉讼；・公司基本建设项目及事业部200万元以上的更新改造项目；・事业部经营审计、财务审计及干部离任审计；・对总部管辖部门及人员的督察事务；・共性项目招标管理；・行政外联、后勤服务；（三）总部与事业部交叉职能的分层管理司的案件的督察3.公司风险防范检查与指导、信用体系构建、商标管理、法律诉讼1.财务核算制度与报表体系、年度预算管理；资金调度、税务筹划；银行信贷与按揭规模，外汇管理；派驻财务经理及财务主管2.宏观政策研究与专项调研、公共客户资源维护与营销保障中心建设与管理、产品质量市场表现内外信息处理3.标准化管理、共性技术研发、产品认证；知识产权及科技成果管理，新行业、新领域的产品预研、信息，跨行业跨系统成套装备的项目组织。
集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能
制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。
1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。
(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。
(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。
(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。
(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。
–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。
论集团公司总部功能定位及价值制造
论集团公司总部功能定位及价值制造企业管理论集团公司总部功能定位及价值制造内容摘要:集团化已经成为企业竞争和发展的重要形式,并得到迅速发展.集团总部作为集团的中心,其存在的价值和意义日益受到关注,综合理论和实践,指出集团总部或具有价值创造功能,或具有价值破坏作用.本文结合案例就集团公司总部功能定位及价值创造展开论述,总结集团总部创造价值所必须满足的条件以及可以采取的各项措施,特别强调集团总部在战略管理,资源监控,联接影响,职能服务四个方面的重要作用.关键词:集团总部功能定位价值创造一,前言当前市场竞争愈演愈烈,竞争主体也从单体企业向不同形式联合起来的企业群体转变,即使是单体企业也正努力地寻找合作者,企业的边界渐渐由清晰转向模糊.在这个过程中,企业集团成为一种典型的联合形式,它是市场经济发展到一定程度的现代企业的高级组织形式,在规模经济,战略协同,资源配置和降低交易成本方面的优势越来越明显.企业集团是以一个或多个实力强大,具有投资中心功能的大型企业为核心,以若干个在资产,资本,技术上有密切联系的企业,单位为外围层,通过产权安排,人事控制,商务协作等纽带形成的一个稳定的多层次经济组织.它的形成是社会化大生产对企业的有限经营规模提出严峻挑战的必然,也是增强抵御风险能力的强烈要求,从进攻意义上来说,是资本扩张的本性,从防御意义上来说,是抵御风险的本能.我国的企业集团从20世纪80年代出现,在我国经济发展和产业结构调整过程中起着非常重要的作用,逐渐成为国际竞争的主力军.我国企业集团普遍存在大而不强,集而不团的问题,集团内部的离心化,空心化现象也比较严重,尤其是集团总部与权属企业的管控关系尚未形成符合本土特色的基本模式,也未能根据企业的发展阶段做出适时的调整.一部分企业的集团总部不仅不能通过职能服务,业务影响, 省盐业集团有限公司陈卫红资源配置等手段创造价值,反而承担了价值损耗的角色, 不得不说是有违企业集团组建初衷的,其存在的合理性也受到了质疑.因此,总部的功能定位,价值创造作用,母子公司管控系统等成为理论和实践的研究焦点.二,理论综述理论界对集团公司总部的概念存在众多不同的辨析,使用中对母公司,总部,集团公司常常界定未明,这里就不进行冗述,假定全文中所提的总部是剥离了生产和研发的纯总部,以职能控制为主要形式,这也是符合本文实证研究对象浙江省盐业集团公司总部形式的.集团总部是企业集团的中心,是中枢神经,它维系着整个集团的生命运转,掌控着占绝对数量的资源,其价值创造的途径因不同企业而不同.英国学者Goold认为总部的价值创造必须通过其下属的业务单位才得以实现,总部主要是通过业务影响,联结影响,职能服务影响公司发展活动,促进业务单位绩效的提升和竞争优势的获取来最终创造价值的,由此,集团总部主要是通过为下属成员企业提供所需要的相关职能与服务来创造价值.当有人关注集团总部是否真正能对集团整体价值起到附加作用的时候(郭朝阳,2005),就有了基于各种模型的解释.Barney认为,价值创造是以资源为基础的,必须考虑到它所拥有资源的稀缺性,不可模拟性及组织制度的优越性,适合性,而优胜劣汰让一般的价值创造在一段时间平淡后必然走向价值破坏.c0llis&M0ntgomery还提出过价值创造区域理论,他们认为25沥盐集团'●—a嘲-岫6——价值的创造与破坏是建立在三种基础性的市场力量的动态相互作用的基础上,这三种力量分别是市场需求,资源稀缺性,资源可获得性,三者相互交叉的部分即为价值创造区域,没有交叉的部分则有可能产生价值破坏.这是以资源为基础的战略观的解释.而远景驱动式管理的解释认为,企业宗旨或使命对价值创造有进一步增强的作用,不仅要求在变化的趋势中建立一个远景,而且要配合核心信仰的保持和激发以促进目标的实现.因此,在远景设定时宜采用自下而上而不是自上而下的战略分析方式,总部的价值源于企业家高瞻远瞩的眼光,以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量.第三种解释是核心竞争力理论的解释,Hamel&Prahalad认为核心竞争力是企业持续竞争优势和机制创造的源泉,总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值,就必须去寻找最有价值的核心能力,去发现怎样运用这些能力获得最大价值的方式.国内研究团队也进行了一系列的研究,江苏省教育厅哲学社会科学基金会项目对130家企业集团总部进行问卷调查和假设检验,认为集团总部的战略管理,资源监护以及联结影响功能发挥着重要的价值创造作用,总部的信任机制,能力发展与创新机制对集团总部的战略管理,资源监护功能具有明显的调节效应,同时,中国企业集团总部正在逐步形成自己的管理风格,并主要通过战略管理和资源监护功能来发挥价值创造作用(温承革,1997).中南大学中国企业集团研究中心,理论上通过运用本土化和跨文化比较方法研究集团母子公司之间的角色定位,管理控制行为特征,方式,风格,影响因素,管控系统及其演变机理;实务上重在研究集团业务组合规划,集团内部资源整合,集团人力资源管理,母子公司治理,集团财务管控等企业集团普遍关注的焦点问题.有学者表示要研究集团总部存在的意义首先要从集团总部的功能定位人手,探寻其创造价值的基本途径以及如何避免价值损耗(王勇,高佳卿, 方淑芬,2006).另一研究结论也提出了使企业集团总部创造价值而非破坏价值必须满足的三个条件(葛婧,王远军,赵茂磊,2005).综观国内外研究,对于总部价值创造的途径选择集中在资源配置能力,文化整合能力,母公司优势条件,管控系统成熟度,业务影响和职能服务等方面.考虑到集团公司总部的中枢地位,要真正做到创造价值而非破坏价值,首26先在功能定位上进行选择与匹配,或战略规划型,或财务控制型,或战略控制型,或探索在战略关系,产权关系,人事关系,职能服务等要素组合而成的符合企业自身实际的模式.理论界和企业界在该领域的研究日趋成熟,为实践提供了很好的支撑,值得大企业集团借鉴.本文也在此基础上分析浙盐集团总部的功能定位和价值创造问题,以期有所得.三,集团公司总部的功能定位集团公司总部的功能定位是母子公司管控体系中的一个重要内容,是企业文化的价值看点,对集团整体价值的提升必然起重要的影响作用.集团公司的形成历史一般有两种情况,一是政府通过部门转化或联合重组等手段促成,另一种是市场化背景下企业多元化业务扩展的需要,而到了上世纪九十年代,许多企业集团却致力于公司重组,扁平化,收缩规模,降低成本,剥离不良业务,掀起了回归核心业务的热潮,这和多元业务发展的失败率有关. 此时,集团公司总部的功能定位必然发生一些改变.根据英国学者Goold的划分,企业集团总部的定位可分为三种类型,分别是战略规划型,财务控制型,战略控制型.不同的类型对权属企业的协调和控制方式有所不同, 同一集团总部针对不同的情形也可能采用不同的管理风格,在不同的条件下,也可以选择不同的功能定位.定位集团公司总部的功能,管理风格的选择是关键,集权与分权的选择是核心.第一,考虑企业价值观.企业价值观是对企业目标,性质,经营方式的一种趋向性选择, 在利益分配,选人用人,企业行为等方面都应该有明确的导向.因此,在总部的功能定位时必然要考虑价值观的内容,价值观的柔性与刚性的分辨.第二,考虑企业资源控制力的分布.要从企业价值链分析,寻找核心利益的产生和源泉,辨析总部与权属企业对资源分配的话语权,以此来决定控制权,换言之,企业总部在产权,人事,业务渠道等方面有绝对控制能力的话,则管控能力越强.第三,考虑企业战略.企业战略是集团总部管控的重要手段,从战略分析,战略制定,战略实施到战略评估的整个过程中,集团总部和权属企业角色认定决定战略管控的模式.第四, 考虑现有的控制手段.分析当前主要的管控手段,调查权属企业对于目前模式的适应度,查找不足之处,并让企业k|t_|.企业管理总部与权属企业相机而择,如此,确保管控手段的有效实施,才能凝心聚力提升集团整体价值.第五,集团公司和权属企业定位的差异.集团公司的定位不是单独的自我认定,需要在权属企业的支持和认同基础上确定,因此,要建立以企业文化为纽带的能够适应市场变化的灵活的角色转换机制,即在一定条件下集团总部不同的管理风格是可以相互转换的.四,集团公司总部的价值创造从某种意义上来说,集团总部定位的本质是为集团整体提供附加价值,为集团公司经营管理的目标发挥积极的作用.一般地,当集团总部创造的价值大于它的管理成本时,总部才有价值.有调查显示,一般的公司总部破坏了大约10%一50%的公司总价值(葛婧,王远军,赵茂磊, 2005).从实践来看,公司总部可以采用多种措施使下属企业的业绩得到提升,但也会以多种形式阻碍,甚至损害下属企业的发展.也就是说,当起到积极作用的时候,其价值创造能力是成倍的,而起反作用的时候,其价值破坏能力更是不可估量的,其中的连锁反应非常明显.集团总部价值贡献的方式有多种,只有清楚地知道价值创造的方式,才能有针对性地通过管控保障实施,确保集团总部发挥积极作用,并探索积极作用的扩大效应,消除人们对集团公司总部存在意义的怀疑,将内化的力量转移到企业的经营业务,凝聚各方力量实现企业目标.一般集团总部并不是主要通过经营产品或者服务来创造价值, 其直接的工作对象是下属企业,通过"经营"下属企业实现下属企业创造价值的增值,那么,就要建立一系列企业的组合,让企业围绕某些中心活动组成各种团队,进而发挥组合效应,将规模经济发挥得淋漓尽致.另一方面,集团总部应极力减少对权属企业的竞争力的破坏,其存在的最基本的意义在于避免对集团总体价值的损耗,或者至少能够补偿成员企业竞争力的损害,并取得一定的凝聚核心的作用;其存在的最积极的意义在于赋予权属企业单独存在所难以获得的组合优势,并追求整个集团的价值最大化和可持续健康发展.获得该"组合优势"主要方式有战略管理,资源监控,连接影响,职能服务(Goold).第一,集团总部作为战略决策中心,战略管理是实现价值创造的主要手段,企业战略定义着一定阶段企业所有资源的调配方向,可以站在比权属企业更宽更广的视野去决策企业的运行规律,这是单一企业难以做到的.第二,母子公司体系是依产权关系而成,资源监控是保障产权的外在体现.总部通过财务,人力资源等关键资源的掌控,让要素在预定的轨道内发挥积极作用,提高资源的复制效果,体现整体优势,形成核心竞争力.第三,集团总部与权属企业可能分布于不同的地理区域,有不同的企业子文化,处于不同的发展阶段,通过集团总部领导下的相互沟通,可以扩大连接影响,实现以影响力来提升执行力.第四,职能服务是集团公司总部运作的基本形式,加强集团公司总部的职能服务水平,提高服务效率,可以大大减少权属企业在职能安排上的管理成本.此外,笔者认为企业文化也是集团总部价值创造的重要方式.具有整合力的企业文化,能够将各种经营要素按照希望的方式合理地组合在一起,将统一的企业愿景,企业使命,企业目标等贯彻至权属企业,为经营提供重要的导向和凝聚作用,真正实现组合优势.五,实证分析(一)浙盐集团基本情况上世纪八十年代以来,一部分企业集团是政府通过部门转化,联合重组等手段鼓励发展而来.浙盐集团在某种意义上也具有这样的组建背景.根据浙江省人民政府《关于深化全省盐业管理体制改革的通知》(浙政发(2004~46 号)精神,于2005年1月由原浙江省盐业公司改制为母公司,纳入全省11家地市盐业公司和65家县(市,区)盐业公司,组建设立了国有独资公司的浙江省盐业集团有限公司.其组建带有一定的行政色彩,一方面是盐业专营的需要,另一方面是浙江经济高速发展背景下盐行业自身市场化发展的需要.就集团的效率来讲,缺乏原始的能动,侧重管理体制上的整合,利益驱动不明显.发展至今,浙盐集团已经是一家具有完善的治理结构的现代企业集团.类型上,有生产开发型的,也有销售贸易型的,形成产销一体;权属上,有全资子公司,也有控股,参股公司;业务上,有盐业核心业务,也有非盐多元业务.浙盐集团总部下设办公室,规划发展部,运销部,财务部,人力资源部,法律事务部,资产审计部,党群工作部,质27濒盐集囝'■Im‰岫6r——检中心9个部门,公司董事会下设战略与发展管理委员会, 审计与风险管理委员会,薪酬与考核管理委员会三个非常设的专门议事机构,以进一步规范公司治理结构和完善科学决策制度.(--)集团总部与权属企业运行规律浙盐集团对子公司的管理是以资产为纽带,政策影响,战略管理,人事任命,监督监察为核心内容的.在子公司设置上是,销售运销型企业占90%以上,以各市县行政区域为划分依据,按照省管市,县,市管县的垂直体系运行,产权结构呈现一元化特征,其终极产权主体就是国家.由于盐业公司与盐务管理局实行两块牌子,一套班子,政企合一和盐业专营让大部分人安于现状,从而放缓了市场化的脚步.当前,国家的政策导向和社会对盐业专营的争议让盐业体制走向了改革的风口浪尖,浙江盐业人也认真审视自身的不足与缺陷,提出创业创新,走二次创业之路.集团正从传统的盐业专营逐渐向包括非盐业务的现代企业集团转变,管理体系也有了从僵硬的垂直化到灵活的扁平化趋势要求,资源配置也正从行政区域概念向经济要素合理流动的区域化转变,在这样一个转型期内, 传统行业的传统经营方式受到了严峻的挑战,不得不面对市场竞争的残酷现实.(三)存在的复杂情况集团总部并没有自己的顾客,发生成本却没有收入,它的行为就像一种中介性机构,介于权属企业及资本提供者之间,并对权属企业实行决策和战略施加影响.一旦与权属企业关系处理不当,则会削弱集团整体价值.在转型期内,浙盐集团总部管理机构可能会存在以下几种复杂情况.第一,职能管理与区域化趋势的交叉.总体来看,集团总部的机构设置是按照直线职能制设立.这种组织结构的特点是以直线为基础,子公司设置相应的职能部门从事专业管理,实行主管统一指挥与职能部门参谋,指导相结合.这种组织结构,相对于盐业企业产品单一,决策信息少非常有效,集权的特性有助于提高管理统一性.缺陷是职能部门横向联系少,若职能划分不清,目标不统一,特别是需要多部门合作时,往往容易导致重复劳动或责任归属难以确定,同时,信息传递路线较长,反馈较慢,难以适应环境的迅速变化.而在盐业市场化呼声加强的形势下, 28企业管理资源配置将向经济要素自然聚集的区域倾斜,区域化整合战略已势在必行.那么,直线职能制的组织结构是否还适应这种变化,不适应因素会不会随着纵向与横向的矛盾慢慢扩大.第二,核心业务与多元业务的交叉.浙盐集团提出建立"盐业主导,多元发展"的现代企业集团愿景,在维护盐业核心地位的基础上,积极拓展盐化贸易等相关或非相关业务,在市场竞争中形成具有核心竞争力的企业集团.当企业只经营单一盐产品的时候,母子公司管控的对象相对单纯,管理的内容比较简单,管理方式比较直接.而当企业实施多元化战略的时候,管理的难度和复杂程度就会增加,表现在多个方面,如对人才的需求和要求发生变化,对财务管控的要求提高,对管理者运筹大局的能力要求提高,所有的习惯性因素将与环境的变化产生矛盾,如果集团总部的管理跟不上业务规模化,多样化的需求,无疑是一种价值破坏.第三,事务性与战略性的交叉.集团公司总部作为集团发展的导航,应以战略管理过程为蓝本处理好各子公司的生存发展.而浙盐集团除了高级管理层在企业战略的制定,执行中起着举足轻重的作用之外,总部各部门的工作以事务性和监督检查工作为主,战略的执行力较弱.随着企业规模的扩大和多样化趋势,集团总部的战略管控能力将越来越重要,既不能高度集权致使子公司自主权丧失,也不能放任自流,将战略管理的重心放在发挥组合优势上.因此,在转型期,事务性与战略性的交叉难以避免, 如何向战略性管理模式转变才是我们需要深思的关键. 第四,经营产品与职能服务的交叉.集团公司本身没有产品和直接顾客,其服务对象就是各子公司及其掌握的资源,因此,其效益不可见,从而引致诸多人对集团总部存在价值的质疑.就像我们认为服务也是产品的道理一样, 集团总部的管理也是一种服务,更是一种产品.我们应将不直接经营产品的集团总部打造成服务型机构.(四)建议1.集团总部需要加强功能塑造,提供价值创造的基础集团化作为企业竞争和发展的重要形式,已得到迅速发展,然而,大多数集团总部在价值创造过程中并非十分有效,集团总部的影响有可能对价值具有破坏作用.但是,集团总部在价值创造过程中的积极作用仍然不可小企业管理沥盐集团'l—团总部主管级人员的学习培训,增强专业知识,提高业务处理能力,对提高企业内部执行力大有裨益.5.培育有支持力的企业文化,提升整合能力企业文化有关价值观,行为和表现,为公司的目标提供方向,使全体员工对公司的目标和要求有清醒的认识, 并减少冲突.许多企业的成功离不开企业文化建设的成功,而在集团内形成统一和普及的企业文化实属不易,因为在集团内部,有来自不同主体的文化.就浙盐集团而言,因组建背景,经营业务,地域等因素,企业文化各有特色,要统一重塑可能性不大.因此,我们应该建设一种具有感召力,包容性,能求同存异的企业文化,重要的是凝聚人心,从而减少资源整合的阻力,促进集团的整体发展. 视,只要集团总部加强功能塑造,形成价值创造的良好条件,其存在就是有价值的.浙盐集团亦是如此,首先,集团公司必须能够提早察觉行业机会并在实现机会中发挥作用,创造集团新的经济增长点;其次,集团公司必须积极探索与这些机会相配套的措施,也就是要有相应的组织结构,体制机制来实现价值创造;再次,集团总部要进一步提高财务监控和文化整合能力.2朋晰整体战略,促进资源合理分配笔者认为战略管理是集团总部价值创造的首要功能.通过对有限资源的合理分配实现战略导向,明确各子公司的战略地位和角色,强化核心业务,培育核心竞争力.浙盐集团在制定战略时,要明确业务板块和每个板块的具体战略举措,避免东一枪西一枪,从而被多元化拖人泥潭.集团总部应从全局考虑,不能一味追求平衡而减弱对强势企业的支撑,损害长期价值和竞争优势.3.完善绩效考核体系,克服整体战略脱节业绩考核是衡量子公司完成预定目标的管理手段,它的不断完善是对战略制定与执行的莫大负责,也是一种战略评估手段,绩效考核体系中各项指标成为子公司阶段性工作目标.浙盐集团年度业绩考核也同样如此,在年末时由集团公司审查各子公司完成年初签订的经营目标责任书中各项指标的情况,并兑现单位负责人的奖励奖金.出于经济人优先考虑自身利益的本能,子公司对业绩考核指标特别关注,日常工作将紧紧围绕这些指标开展.业绩理念是集团成功变革的基础,深远地影响着集团的价值体系,只有完善绩效考核体系,指标设置考虑战略发展要素,发挥好绩效考核的作用,才能确保集团的业务整合,资源配置,流程控制有明确的方向和可度量的成效.4.明确管理的核心项目,提高内部执行力作为集团公司总部,通常会产生牵一发而动全身的效应,总部的一个小小决策将影响到所有子公司的13常经营,其决策的重要性和影响力极其深远.而通常情况下因为人力,素质,信息等限制做不到决策的绝对科学性,难免有疏漏之处.因此,有必要进一步明确集团总部管理的核心项目,在核心项目上要集中人力,财力,物力加以解决,尽可能地避免决策疏漏.而集团总部管理的核心项目,应该集中在战略管理,资源监控,联接影响,职能服务四个重要方面,其主次则视企业实际情况而定.同时,要加强集【参考文献】[1]温承革.中国企业集团总部的价值创造作用IJJ.经济问题探索,2007,(12).【2]李志艳.企业集团总部概念辨析【JJ.现代商业,2007. 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集团总部的功能与运作
集团总部的功能与运作集团总部的功能与运作集团总部的功能与运作华彩咨询集团国际管控研究中心概论集团总部建设既是战略的一个需要，也是管控的一个需要，甚至可以说它是集团战略与管控之间的一个扭结点，一个枢纽。
集团的建设主要有集团的组织设置，集团各个部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。
中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。
在管理运作中人们发现，传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新，但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。
中国企业集团总公司现行组织体制，机制大多存在严重弊端，难以真正“行动”起来。
这主要表现在以下三个方面：企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制，导致总公司职能定位不清，集权过度往往与失控并存；企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构，决策民主化、科学化水平有待提高；集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强，未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制，组织体制运行成本高、运行效率低。
集团总部的功能和定位是建立在集团管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。
因此需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。
一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的，这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何在有效监控的前提下加以授权？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。
第一节集团总部的类型及其发展老谢是一位宁波某企业的行政经理，他身在一家现有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型企业。
国有资本投资公司和运营公司的功能定位和核心能力分析
国有资本投资公司和运营公司的功能定位和核心能力分析改组和组建的国有资本投资公司和运营公司，应不同于之前各级政府设立的政府投融资平台公司。
国有资本投资公司和运营公司是在国有出资机构（国资委）和实体企业之间建立的国有独资的、专门从事国有资本投资运营的法人，其作为连接国有资本出资机构和国家出资企业的中枢，在国有资本监管中处于承上启下的地位，一方面接受国有资本出资机构的委托，保证国有资本的保值增值，另一方面作为控参股企业国有股权的代表行使国有股东的权力。
国有资本运营公司的功能定位：是资本运营，运营的对象是持有的国有资本（股本），包括国有企业股权和公司制企业中的国有股权。
国有资本运营公司主要按财务管控方式管理控股和参股企业，不深入参与控股和参股企业的日常经营。
国有资本运营公司的目标：推动国有资本合理流动，改善国有资本的分布结构和质量效益，切实提高社会资源配置效率，促进涉及国家安全、国民经济命脉的国有企业、混合所有制企业发展壮大。
国有资本运营公司在资本市场通过资本运作有效组合配置国有资本，推动国有资本在运作中增值。
国有资本运营公司侧重于发挥市场机制的作用，推动国有资产形式由实物形态的“企业”，转变为价值形态的资本，促进国有资本在资本市场上的流动，使国有经济布局和功能可以灵活调整，利用市场的力量让资本流动到最能发挥作用的地方。
图一：国有资本运营公司资本运作方式国有资本投资公司的功能定位：开展产业资本投融资及重大项目建设，对持有资产进行经营和管理。
通过产业资本与金融资本的融合，开展资本运作、进行企业重组、兼并与收购等。
国有资本投资公司的目标：培育产业竞争力，促进企业技术创新、管理创新、商业模式创新等，更好地发挥国有资本的带动作用，将若干支柱产业和高科技产业打造成为优强民族产业，推动国民经济结构优化调整。
国有资本投资公司侧重于纠正和弥补市场失灵，在信息不对称和自然垄断的领域、市场无力或不愿意投资但对国民经济特别重要的领域、以及关系国家安全和国民经济命脉的领域发挥重要作用。
集团管控模式中的集团总部职能定位研究
资企业 ， 团公司通 常难 以对参 股 子公 司产 生较 大影 响。对 于 参股 集 子公 司的管理 ， 实行 “ 散决 策 ， 散 经营 ” 子 公 司全 权 负 责其 经 分 分 ， 营管理 工作 ， 团公 司不 介入 子公 司的业务 经 营管理 工作 。在 这在 集 管控模 式 中 ， 团公 司投资 于 子公 司 ， 向参 股 子公 司 委 派管 理层 集 并 人员 进入 子公 司的股 东会和 董事会 等决 策机构 ， 而使集 团公 司 的 从 战略 思想 和管控 目标 ， 通过 委派 的管理 层人 员在子 公 司的经营 决 策
近年 来 ， 论界与 实务 界都 比较 推崇集 团管控 在企业 集 团的应 股 东持股相 对 分散 的情况 下 ， 为大股 东的集 团公 司通 常能够 对 子 理 作
用。从经 营管理 者 的角 度看 ， 团 总 部 管 控 着下 属 企 业 的 经 营 决 公 司产生较 大 的影响 。在这 种管控 股模 式下 ， 公司 以资本 为 纽 集 集团 策， 有越 权之嫌 ； 内部控 制看 ， 业集 团不与 具体业 务经 营相 结 合 带与 相对 控股 子公 司建 立 联 系 ， 从 企 并通 过 投资 取 得 子公 司 的控 制 权 ，
的控制 ， 有束缚 下属企 业经 营 活动之嫌 。企业 集 团又作为 一种 特 殊 的组织 形态 和复 杂 的产 权 结构 ， 在管 理 上 存 在着 “ 管 就 死 ， 放 一 一 就乱 ” 的体制 陷阱 ， 为此企 业集 团必须 对 集 团总 部进 行 合 理 的职 能 定位 。
一
、
集 团管控 的基本 模式
不 具有 完全 的独立性 ， 只能 以企业 集 团 的名 义 ， 并在 企 业集 团 的 委 托 下 ， 展业务 活动 。在这种 模 式下企业 集 团即从 事资本 运营 又从 方面 施加 影响 。 开 二、 企业集 团总 部职 能定位 事生产 经营 ， 企业集 团拥有 高 度 的 审批 权 ， 对分 公 司 的资 源进 行 绝 对 集中 的控 制和管 理。分 公司 的全部 收益 归属企业 集 团 ； 集 团 企业 １ 集权 管控 模 式 中的职 能 定位 、 直接任 命分 公司 的管理 层 ， 并对 分公 司 的财 务 、 事等 进 行 直接 控 人 企 业集 团总 部作 为 生产 管理 和 投资 、 营 决策 的最 终 决定 者 ， 经 制 。如 煤炭 生产企 业兖矿 集团 总部编 制集 团生产 经营计 划 ， 审批 各 拥有 企业 集 团分公 司各种 资源 的绝对 控制 和管 理的权 力 ， 全 面负 并 资 人 财务 控制 、 内部 审计 工作 、 绩 分公 司的年 度生产 经营 计划 及调 整 计划 ， 督检 查 执 行 情况 ， 实 责 战略规 划 、 本运 营 、 力资 源管理 、 监 并 其 行集 中储备 资金 和采购 资 金 ， 一 计划 、 一 采购 、 一 分配 、 一 效管理 以及 各分公 司之 间的业 务协调 等 工作 ， 下属 分公 司只 是具 统 统 统 统 体 执行 。例如 集团 管控 模 式 下 总 部财 务 管 理 定位 于 。 部基 本 上 总 调度 、 统一 管理 的管控 模式 。
浅议集团总部职能定位-孙丽敏
浅议集团总部职能定位孙丽敏对大多数企业来说，当其发展到集团化管理阶段之后，都要面临集团总部如何有效管理下属公司的问题。
在中国，集团化的企业大多采取的是多元化的经营模式。
一般来说，经营比较成功的企业集团大多遵循适度多元化、有效的业务组合和专业化经营的策略。
企业进行多元化战略的优点很多，比如垂直多元化以确保供应稳定，分散经营风险，把成功的管理。
技能转移到新的业务领域，发挥不同业务模块的协同效应等。
但多元化同样存在很大的风险和制约因素，比如集团总部的管理控制能力弱，优秀的职业经理人队伍的缺乏，集团资源的本身限制以及市场机制不完善等。
多元化对中国企业意味着极大的失败风险，中国有很多企业在多元化的发展过程中，因为没有有效解决这种管理方面的问题而走向失败。
因此，对集团化企业来说，做好集团总部的职能定位就极为重要。
国内不少集团化企业在集团总部定位和管理方面常常出现以下一些问题，比如集团总部发展滞后于下属公司发展，集团总部和下属公司常常是同一支管理队伍，只是采用二块牌子，还有的集团公司把总部定位为成本中心。
此外，公司发展壮大后，总部的运作也容易出现官僚化倾向等等。
无论是出现哪一方面的问题，错误的定位和管理方式都会给企业的发展带来极大的负面后果。
从成本收益的角度考虑，集团总部存在的基本价值是集团总部的运作成本应该低于集团总部创造的价值，或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。
一般企业的通常做法是把集团总部定位为管控者，这种定位在一定的阶段和范围内是有效的。
但从企业的长期健康发展的角度来说，采用这种定位的集团总部仍然需要职能转变。
一个最基本的事实是，中国经济的市场化程度会越来越高，制度会越来越健全，企业面临的竞争压力会越来越大。
在这种情况下，企业集团总部必须考虑如何最大限度地发挥自己的作用，就要考虑从过去的纯粹管控者的角色向价值提供者的角色转变。
集团总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各业务模块提供其所需的关键资源和服务。
集团本部的功能定位及下属公司管理模式
寻找机会大力改善或重组 盈利能力及产业成熟程度
很强
重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准
重要性
标准 • 与集团发展战略的一致性
说明
•某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的重点是 提高专业化运营管理水平，实施“三大”品牌战略。 根据上述战略，确定各业务板块的基本定位
• 资产和利润贡献 • 市场地位
2000年
2005年(e)
板块净资产占集团净资产的比例
2000年
2005年(e)
业务规模、地域范围Fra bibliotek重要性的综合评价
金融 完全一致
3%
19%
11%
23%
各业务单元规模较小，地域分散 ☆ ☆ ☆
，个别品牌有一定的的影响力
房地产 完全一致
在北京房地产企业中排名第三，
9%
37%
16%
28%
在北京以外地区尚无业绩
弱
房地产
4.47%
10.94% 40.86%
长
多 已形成较系统的管理和运营体系
较强
基础设施 8.42%
8.92%
94.39%
短
较少 投资型的管理，缺乏专业化的运营体系
一般
高科技
-
19.83%
较长
多
目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业
的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中
较弱
贸行易业平均水平7.数7据7%说明： 9.71%
• 充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业 务板块的构建
• 具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道
• 集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地 扩展的基础
集团本部的功能定位及下属公司管理模式
营造文化氛围
通过各种活动和仪式，营造积 极向上的文化氛围，激发员工
的创造力和活力。
评估企业文化效果
定期评估企业文化建设效果， 及时调整和完善企业文化体系
。
02
下属公司管理模式
股权结构与治理模式
股权结构
明确集团本部和下属公司的股权 关系，合理配置股权比例，确保 集团对下属公司的有效控制。
绩效考核与激励机制
绩效考核
制定合理的绩效考核体系，对下属公司的经营业绩进行定期评估，确保公司目 标的实现。
激励机制
建立有效的激励机制，通过薪酬、奖金、股权激励等方式，激发下属公司员工 的积极性和创造力，促进公司长期发展。
03
集团本部与下属公司的关 系
战略协同与目标一致性
战略协同
集团本部应制定明确的战略规划，确保下属公司遵循同一战 略方向，形成战略协同效应。
目标一致性
集团本部应与下属公司共同制定发展目标，保持目标一致， 避免各自为政。
资源共享与优势互补
资源共享
集团本部应整合下属公司的资源，实现资源共享，提高资源利用效率。
优势互补
下属公司应发挥各自的优势，相互补充，形成集团整体的优势。
信息沟通与决策透明度
信息沟通
集团本部应建立有效的信息沟通机制， 确保下属公司之间的信息传递畅通。
详细描述
某集团本部主要负责战略规划、资源配置、风险控制等方 面的工作，下属公司则负责具体业务运营、市场开拓等任 务。通过明确职责分工，实现集团整体战略与下属公司业 务发展的有效结合。
总结词
建立规范的管理流程和制度
总结词
强化集团本部对下属公司的支持与服务
详细描述
某集团本部设立了专门的部门，为下属公司提供人力资源 、财务、法务等方面的支持与服务。通过加强支持与服务 ，帮助下属公司解决实际运营中遇到的问题，提高其业务 发展能力。
24国家开放大学《企业集团财务管理》形考任务1-4试题及答案.pptx
文化融合：多元产业可能带来文化差异，需构建包容性企业文化，强化内部沟通，促进跨板块交流，建立共享 价值观，形成合力。
.集团总部管理定位。
参考作答：
集团总部作为多元化企业的心脏，其定位直接影响集团的运营效率与竞争力。有效的集团总部定位需平衡战略 引领与控制与授权，既要成为战略决策中心，也要成为资源与服务的中枢，支撑各业务单元。以下是集团总部定位 的关键要素分析。
选项：E.规避经营风险 .相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（）等特征。 选项：A.全局性 选项：C.动态性 选项：E.高层导向 .制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（）。 选项：氏集团整体战略 选项：C.集团财务能力 选项：E.行业、产品生命周期 .在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（）。 选项：B.协同效应最大化的价值理念 选项：C.可持续发展的增长理念 选项：D.数据化的管理文化 .根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（）等基本模式。
24国家开放大学《企业集团财务管理》形 考任务1-4试题及答案
国家开放大学《企业集团财务管理》形考任务1.4试题及答案 形考任务一
一、单项选择题
.某一行业（企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处 于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（）。
品牌价值提升：跨行业经营，形成的品牌矩阵，提升整体形象，增强市场认知度，为各业务板块带来品牌背书 ，形成正向反馈。
挑战与对策
战略协调：如何在多产业间设定统一的战略方向，避免资源分散与冲突，是关键。需建立高效的决策机制，确 保战略协同，明确各产业定位与目标。
总部到底是什么？三大职能看公司总部定位
总部到底是什么？三大职能看公司总部定位总部到底是什么? 三大职能看公司总部定位总部是公司的战略决策和管理中心总部是公司的战略决策和管理中心，也就是为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范。
管理大师彼得·德鲁克在《成果导向》一书中指出，企业的领导者必须回答以下三个基本问题：我们现在处于什么位置（现状分析）？我们应该处于什么位置（发展目标的设定）？如何实现（策略与行动计划）？不管你处在什么行业，不管你企业的规模是大是小，为了企业的发展，你都必须回答这三个问题；不同的回答反映了不同的发展思路和战略定位。
战略很玄乎，不同的管理学家有不同的定义；战略是朴素的，是关于目标、方向和资源配置的运筹和决策过程，更通俗地说，战略就是要做对的事情。
成功的企业就是在关键时期做对的事情并且把对的事情做好的企业。
目前企业管理中谈执行的很多，其实执行有一个前提，就是你的决策是对的。
柳传志驾驭联想的经验谈是搭班子、定方向、带队伍。
他是企业创始人，所以先要搭班子。
也就是要找掌舵的团队和航行的方向。
由人来做事，而做事的关键还是要决定到哪儿去。
所以说，对公司发展过程中面临的重大问题和未来发展目标和方向的决策，是总部的首要职能。
“战略决定结构”，目标和方向确定之后，相应的组织机构和管理规范也就应势而生。
总部是公司关键资源控制中心决策需要实施和贯彻，否则，再好的决策，也不过是纸上谈兵。
社会资源是有限的、有代价的，这是经济学之所以存在的一个基本前提，所以才有成本和经济价值的概念。
企业的资源更是如此，从运作层面看，战略实施就是资源的倾斜配置，集中优势资源优先满足战略性业务需求。
关键资源因企业而异。
资金和人力资源一般是企业具有共性的关键资源。
以资金为例，企业也可以看作是资金流的增值循环。
股东投资企业，是希望获得资本增值的收益；银行借贷给企业，是要获得利率的回报；企业用获得的资金、投资形成生产和服务能力，通过产品和服务的销售得到资金的增值循环。
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位.(精选)
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。
根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。
集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。
集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。
子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。
为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。
最新文件仅供参考已改成word文本。
方便更改
word.。
04集团的功能定位
集团的功能定位集团总部的一般功能1．集团总部的6大功能集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是有于总部功能定位不清造成的。
一般说来，集团总部具有以下6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。
这6大功能的具体内容如下页图4-1所示。
为集团制定战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营审核业务战略，分配各业务的资源审批下属单位章程和重大决策方案制定购并/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案 组织结构设计质询业务战略和技术/经营的 建立资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟投融资渠道提高资产质量和盈利能力审批下属单位注册资本的增减和股票、债券和发行方案建立合理的资本结构建立风险政策监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能建立集团人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单位之间的联系确保互相协同规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与集团战略相适应的企业文化集团信息系统规划处理集团外部关系802可行性图4-1 集团总部的6大功能8182 2．不同管理模式下的集团总部定位前面介绍的是集团总部的一般功能定位，在不同的管理模式下集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。
在财务控制型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。
例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员工都在做财务和投资管理方面的工作。
公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。