打造成长型企业人才培养流水线

打造成长型企业人才培养流水线 M集团是一家从事装备制造业的民营企业，经过十几年的艰辛发

展，从一家名不见经传的区域性公司一跃成为该行业的翘楚，人员规模也从创业时的几十人迅速发展到2000人。伴随着企业经营规模的快速扩张，企业人力资源的短板也逐渐凸显：公司的领导团队大多是跟着老板一起打江山的老员工，眼界不高，管理方式也较为简单，经常跟不上老板的思路；一线员工整体素质不高，成分杂，流动性也比较大。

陈经理是该集团公司的人力资源总监，他明显感到集团的人才培养工作面临着很大的压力：

采购外部品牌课程，成本高，很多大牌讲师都请过了，培训的边际效用在递减；

集团中高层领导都有极强的学习能力，对培训效果要求也水涨船高；

外部培训总感觉到隔靴搔痒，不能解决企业经营管理中的现实问题，很多时候听听很激动，培训结束后一动也不动，难以满足员工的个性化需求；

培训组织工作费时耗力，但员工不领情，各级领导干部也不配合，培训成为了重要但非紧急的“福利品”；

内部培训课程设置零散而不系统，各部门抱怨连天；

集团关键技术、经验掌握在少数人员手中，个别人员消极工作，业务就“玩不转”；

一方面高层领导不断催促人才培养工作需要深入落地，另一方面面对培训工作开展过程中重重困难，陈经理陷入了沉思。

M集团是国内众多快速成长型企业的一个缩影——这些企业在度过了自身的初创期，他们不缺乏资金，也不缺乏市场机会，甚至还拥有众多自主知识产权和先进技术，但当他们迈开步伐准备冲向成功的彼岸时，回身一看，身边能够将企业做强、做大、做久的人才可谓凤毛麟角。如何在打造企业产品流水线的同时，打造一条人才流水线，大规模定制化培养企业急需的各方面人才，是快速成长型企业面临的最关键课题之一。

三个“90-10规律” 重新审视企业的人才培训工作

快速成长型企业老板基本上都对培训是爱恨交加，他们几乎都认同“21世纪最贵的是人才”这一理念，因此许多人在培训上不惜代价，甚至在选择培训师时不求最好，但求最贵。几番折腾后，员工似乎是增长了见识，但工作表现却原地踏步。如何让培训更加有效自然就成为老板及培训部门关注的核心问题。

但是在业务快速发展、管理相对薄弱的现实下，想要见到培训实效，企业不应沉迷于培训技术的细枝末节，而首先要跳出传统培训思维的框框，认识到企业培训的三个“90-10规律”。

组织当中出现的问题，90%以上都不是仅仅依靠培训所能解决的

影响员工绩效的原因可以归结为三个方面：员工的工作技能、工作意愿和公司的工作环境（特别是制度、文化等软环境），培训只能解决部分问题。

质量管理大师戴明有一个广为流传的观点：“85%以上的质量问题都是系统导致的，如果不关注系统问题，就会把注意力焦点放在员工身上。”比如在一个以负激励文化为主导的公司，推进管理或技术创新工作，就必须考虑公司文化或制度中，是否能够容忍员工因创新带来的一些风险或损失，而非仅仅提升员工创新的意识与技能。

员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担 时至今日，很多企业的人才培养工作之所以建树不多，不在于是否掌握了关键的人才培养技术，而是在于大家忽视了一个更为本质的问题，培养员工是谁的责任？

一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，更难超过一把手的人力资源理念。人力资源部是否能够成为公司真正的战略伙伴，最为关键在于是否能够让管理者承担人员培养与管理的责任，并让员工建立对自己发展负责的意识。惠普公司在人力资源管理责任划分方面的经验值得大家借鉴（见图表1）。

员工的学习成长90%以上并非来自于正式培训而是来自课堂之外

课堂培训是最有效的学习方式吗？答案是否定的。20世纪80年代以来，国外人才培养专家开展了一系列研究，最终提出了目前已经为企业广泛接受和运用的学习原则，即“70-20-10学习原则”。

70%的学习来自于工作历练（On-the-job experiences）；

20%的学习来自于人际互动（Relationships， networking and feedback）；

10%的学习来自于正式课堂学习（Formal training opportunities）。

“70-20-10学习原则”让学习回归到了工作当中，工作中的反思、向同事学习等方式成为员工不断成长的有效方法。因此“70-20-10学习原则”既揭示了人才培养、知识管理和组织学习之间的联系，也彰显了学习方法选择应用的重要性。

“421”工程打造成长型企业人才培养流水线

在企业加速培养人才的背景下，企业大学热在近几年悄然兴起。越来越多的企业加入到建设企业大学的行列，有很多的成功经验，同样也有很多失败的教训。只有对企业大学的功能和作用有了理性的期望和定位，企业大学才能够顺利运营下去，进而发挥应有的作用。

企业大学是企业内劳动者素质提升的地方，更是教会企业员工如何解决问题的地方。不同于传统意义上培训中心和培训部门，企业大学是将学习项目与实际经营目标和战略更紧密地联系起来，从而实现对员工学习内容的控制与选择（见图表2）。

快速成长型企业的企业大学建设并非做秀活动，而是要实实在在为企业打造出急需的各类人才，解决企业经营管理中的现实问题。我们提出企业大学建立的“421工程”，即通过企业大学的四大基础体系、两大能力和一个基础建设，建立一流的企业人才培养系统，支撑组织战略落地（见图表3）。

员工成长体系

如果不能和员工的绩效挂钩，企业内部培训将失去活力。如果将企业的培训系统比喻成一个人体，那么员工成长体系就相当于“骨架”，它将员工的个人学习与其职业生涯发展结合起来，清晰地告知员工学习提升的方向与工作验收标准，即每个员工进入公司之后就能够明确：自己在不同的职业方向（岗位职系）的每个职业发展阶段，从事的工作范

围、需要掌握哪些知识与技能、掌握到什么程度、通过何种渠道能够获取必须的学习资源以及最终能力提升后的收益等。

培训课程体系

当员工明确了学习成长方向，并具备了自我提升的意愿之后，最为关心的问题是：学习的内容在哪里。这就需要通过企业的培训课程体系去填充“血肉”，将培训材料总结整理出来，实现隐性知识显性化、零散知识的集中化。最终将培训资源与员工成长体系相匹配，定制切合企业管理实际的学习路径。

培训课程不仅是PPT课件，这个认识是偏颇的，企业的培训课程体系包括培训课件、各类作业指导书、制度流程文件、企业案例、图书、图纸、图片、视频等各类学习资源，通过“岗位职责—工作任务—知识、技能要求—学习资源”的逻辑线路，将公司的要求与学习内容结合起来，支撑员工工作与成长。

培训讲师体系

内部讲师团队的培养，首先应该从管理干部做起。一方面管理干部很多都是从内部技术专家一步步成长起来的，另一方面管理干部经过多年的管理实践，在辅导技巧、管理技能层面也有较大优势，更为重要的是从管理干部做起能够起到培养下属的带头示范作用。

运营管理体系

当企业培训体系有了明确方向、有了相应内容也有了培训师资之后，很重要的是需要一套“神经系统”——运营管理体系去控制。包括学员、讲师、硬件设施、培训组织与服务、内部知识等管理规定，从而保障培训工作持续有效进行。

在建立培训体系的同时，也要注意“动静结合”，以避免员工的参与不足，学习动力下降。大规模定制化地复制人才，一方面可以通过员工成长体系、课程体系、讲师体系、运营管理体系的规划等静态工作的开展。另一方面需要通过培训需求分析、培养项目策划、培养项目实施、效果转化的动态活动去增强员工信心，提升培养效果。 快速成长型企业人才大规模定制化复制是一项牵扯到各部门的长期系统工程，需要充分认识到培训的有效性和有限性，系统规划，匹配集团发展战略和员工职业生涯发展要求，动静结合逐步落实。