打造成长型企业人才培养流水线
人才培养流程
人才培养流程人才培养是任何企业或组织所必须关注的核心问题之一。
一个有效的人才培养流程可以确保组织中的员工不断发展和进步，为企业的成功做出贡献。
本文将探讨一个典型的人才培养流程，以帮助读者了解该流程的重要步骤和相关细节。
第一步：需求分析在开始人才培养之前，企业需要进行全面的需求分析。
这一阶段的目标是确保培养计划与企业的战略目标和业务需求相一致。
通过与相关部门和团队的合作，企业可以明确人才培养的重点和目标，确定需要开发的特定技能和能力。
第二步：培养计划设计一旦需求分析完成，企业可以着手设计具体的培养计划。
这包括确定培养方式和方法，以及相应的培训内容和课程安排。
培养计划还应与企业的绩效评估和职业发展路径相结合，以便员工能够实际应用所学知识和技能。
第三步：培训和开发在设计好培养计划后，企业可以开始培训和开发阶段。
根据培养计划的要求，培训可以通过内部培训、外部培训或混合培训的方式进行。
此阶段还可以包括参与项目、实践操作和导师指导等形式，以帮助员工应用所学的知识和技能。
第四步：评估和反馈培训结束后，企业应进行绩效评估和反馈。
这可以通过定期的评估考核、员工反馈和上级评价等形式来实现。
评估和反馈的目的是确定培训成果，并提供进一步的指导和发展方向。
如果发现缺陷或需要进一步提升的方面，企业可以通过再次培训或其他相关措施进行改进。
第五步：实践应用和提升培训和反馈后，员工应将所学的知识和技能应用于实际工作中，并持续提升自己的能力。
企业可以通过提供实践机会、项目参与和跨部门轮岗等方式来帮助员工实践应用。
同时，企业还应鼓励员工主动学习和自我提升，以满足不断变化的业务需求和市场竞争。
第六步：跟踪和支持人才培养流程不应止步于一个培训周期，而应是一个持续的过程。
企业需要跟踪员工的学习和发展进展，并提供必要的支持和资源。
这可以包括定期的评估、个人发展计划和培训机会的更新。
通过持续跟踪和支持，企业可以确保员工的持续成长和发展。
结论一个有效的人才培养流程是组织成功的关键之一。
如何打造“五H”人才管理机制？
文/景成芳，深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人“黑马”企业为何能够在市场下行的压力下快速崛起，成为“白马王子”？号称“地产界华为”的旭辉集团，短短五年，在行业寒冬中实现了6倍的增长。
即使调控力度加剧，旭辉集团也始终相信，属于自己的黄金十年才刚刚开始。
大型成熟型企业为何能够成功转型发展？美的2016年年报业绩靓丽。
营业收入和净利润取得15%左右的双增长，效率指标和资产结构持续优化，全球经营和产业布局日益完善，向着全球领先的消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统的科技集团迈出了关键一步。
深入梳理这些企业的关键成功要素，我们发现：企业成功的背后都是人。
这些企业之所以发展的好，关键是解决好了“人”的问题。
毛主席曾说，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
总结这些企业在人才管理方面的成功经验，我们可将之归纳为：“五H”人才管理机制（也可以称之为“五高”人才战略），即高标准、高关怀、高成长、高绩效、高回报。
这五个要素的逻辑关系本质上就是人才创造价值的价值链。
“高标准”和“高关怀”回答的是人才如何创造价值；“高成长”和“高绩效”回答的是如何评价人才所创造的价值；而“高回报”回答的是人才创造价值之后该如何分配。
企业人才管理工作要见成效，就必须使人才管理的价值链条形成闭环管理和良性循环。
一、高标准在经济“新常态”的背景下，在同质化竞争异常激烈的环境中，在商业模式从“大规模、低成本”向“高价值、效率驱动”转型的过程中，企业要想取得快速发展，唯有坚持高目标、高标准。
美的转型坚持高目标、高标准，遵循三个路径：一是加大对基础研究和技术研究的投入，从过去的劳动密集和资源密集向技能密集和技术密集转化，做差异化产品；二是抓产品升级和产业升级，做高端、高附加值产品；三是建立在效率驱动基础上新的成本优势。
旭辉集团在房地产行业相对低迷的背景下，凭什么还能保持40%的复合增长率？能从300亿冲500亿，能从500亿冲上1000亿？靠的是“消灭合理、挑战极限”的精气神，靠的是自我设定的高目标、高标准和严格执行。
企业人才梯队建设的五个关键步骤
企业人才梯队建设的五个关键步骤企业人才梯队建设是确保企业持续发展的关键因素之一。
以下是有关于企业人才梯队建设的五个关键步骤，步骤详细解释如下：一、制定人才战略人才战略是企业人才梯队建设的基石。
首先，企业需要明确自身的人才需求，包括所需的人才类型、技能和经验，以及他们的短期和长期目标。
制定人才战略需要综合考虑企业的愿景、目标和市场环境。
具体步骤包括：1. 明确企业愿景和目标：明确企业的长远发展愿景和目标，为制定人才战略提供方向和指导。
2. 分析人才需求：根据企业的愿景和目标，分析企业所需的人才类型、技能和经验，确定人才战略的重点和方向。
3. 评估现有的人才资源：评估企业现有的人才资源，包括他们的技能、经验和潜力，为人才梯队建设奠定基础。
4. 制定人才培养计划：根据企业所需的人才类型、技能和经验，制定人才培养计划，包括提供培训课程、实践项目和导师制度等。
5. 确定人才招聘策略：如果企业现有的人才资源无法满足需求，需要确定人才招聘策略，如从外部招聘、校园招聘等方式补充人才。
二、确认企业关键岗位，明确能力要求关键岗位的确定是由公司战略、业务状况和人力资源策略决定的。
对于这些关键岗位，需要明确其胜任能力，即通常所说的能力模型。
能力模型包括通用能力、专业能力和管理能力。
明确能力要求有助于为企业人才梯队建设提供依据。
三、进行人才盘点人才盘点有助于企业了解现有人才现状，发现人才缺口，为人才梯队建设提供数据支持。
具体步骤如下：1. 分析当前及未来一段时间内需要的人才类型和数量。
2. 分析公司当前人员的素质和胜任情况。
3. 评估员工以往的绩效和能力，以及是否具备继任岗位的潜力。
四、制定人才培训和选拔机制根据人才盘点的结果，企业需要制定相应的人才培训和选拔机制，以培养和选拔具备发展潜力的人才。
具体包括：1. 设计培训课程：针对现有人才的不足和企业发展需求，设计相应的培训课程，提高员工的技能和素质。
2. 建立选拔机制：制定公平、公正的选拔标准，选拔具备潜力的员工进入人才梯队。
公司人才培养计划和人才梯队建设计划
公司人才培养计划和人才梯队建设计划人才培养计划和人才梯队建设计划是企业发展中的重要组成部分，是为了提高企业核心竞争力和可持续发展能力而制定的长期规划。
人才培养计划是指公司根据自身战略目标，通过吸引、培养和留住优秀人才，提高员工的综合素质和能力，为企业创造良好的人才梯队。
而人才梯队建设计划则是指在人才储备和培养计划的基础上，制定具体的岗位晋升和职业发展计划，为公司的高级管理层和核心人才提供更高层次的培养和发展机会。
近年来，企业战略环境的变化日新月异，市场竞争的加剧，使得优秀人才的需求和竞争变得更为激烈。
为了在激烈的市场竞争中赢得优势，各企业争相投入到人才培养和人才梯队建设中。
在制定人才培养计划和人才梯队建设计划时，企业需要考虑以下几个方面。
首先，企业需明确自身战略目标和发展方向。
不同的企业战略目标和发展方向对人才的需求是不一样的，因此，制定人才培养计划和人才梯队建设计划需要与企业的战略目标相契合。
企业要明确自己的核心竞争力，确定发展重点，制定相应的人才需求和培养计划。
其次，企业需建立健全的人才培养和梯队建设机制。
公司应建立完善的人才选拔、培训和发展机制，通过人才选拔机制吸引和选拔优秀人才，通过培训机制提高员工的综合素质和能力，通过发展机制为员工提供晋升和职业发展的机会。
此外，公司还应加强对知识和技能的传承和积累，使员工的知识和技能能够在企业内部得到有效的传播和应用。
第三，企业需注重人才的个性化培养和发展。
每个人才都有自己的特长和潜力，企业应根据员工的特长和发展需求，制定个性化的培养和发展计划。
此外，企业还可以通过岗位轮岗和跨领域培养等方式，帮助员工拓展眼界，提高综合能力，促进个人职业发展。
最后，企业需营造良好的工作环境和文化氛围。
优秀人才是公司发展的重要资源，要想留住这些人才，企业需要提供良好的工作环境和文化氛围。
企业应着重注重员工的福利待遇、职业发展和个人成长，鼓励员工提出建议和意见，建立起良好的沟通和反馈机制。
高职专业建设的“育人”流水线模式研究
高职专业建设的“育人”流水线模式研究我国高等职业教育虽然已经走过了20多年，但面临的问题依然严峻。
经过调查发现，并非是社会和企业只重学历不重才干，而是因为高职院校的教育往往是本科的“压缩饼干”或是中专的“发面馒头”，造成毕业生就业时无所适从。
高职教育要认真研究高职学生特点，建立能够满足高级应用型人才培养需要的专业体系，研究专业如何成为培养学生“平滑就业”的系统，使毕业生充满信心地走向企业。
专业建设双主体校企合作一、前言高职教育的根本任务是培养高等技术应用型专门人才。
我国高等职业教育虽然已经走过了20多年，但面临的问题依然严峻，主要表现在政府不够支持、社会不够重视、企业不够认可。
但是，经过调查研究我们发现，并非是社会和企业只重学历不重才干，而是因为高职院校的教育往往是本科的“压缩饼干”或是中专的发面馒头，造成毕业生就业时无所适从。
要改变这种现状，就要认真研究高职学生特点，建立能够满足高级应用型人才培养需要的专业体系，研究专业如何成为培养学生“平滑就业”的系统，使毕业生充满信心地走向企业。
二、高职学生特点辨析人们在分析高职学生特点的时候，往往会陷入一些误区，比如：以高考分数高低说明高职学生的学习基础不如本科；以高职所处的大专层次说明高职学生具有自卑感和挫败感；以高职学生对学习成绩无心追求说明学生缺乏学习目标；以高职学生对专业兴趣不高说明学生没有积极人生的目标等。
其实，以上这些都是表面的原因，本质原因是从小学到高中的学校都采取高考应试教育，其结果是：老师要求锻炼应试符号的记忆能力，导致学生缺乏独立思考能力。
因此，记忆力不好的学生对学习缺乏信心；为了紧盯分数这个指挥棒，学生没有时间参加社会实践，因此，学生们普遍思想不成熟；考试分数经常不理想，学生习惯了被批评。
因此，产生了有无所谓、消极、缺乏进取精神的心态。
综上分析，高职教育应着重扭转应试教育的不良影响，树立新型学习观念和学习方法，并通过帮助高职学生不断提高素质和技能以提升他们的成就感，激发他们积极的人生态度和职业生涯理想，才能彻底改变高职教育的成效。
公司人才梯队建设及人才培养方案-人才蓄水池计划2021
公司人才梯队建设及人才培养方案-人才蓄水池计划2021.2.26公司在市场成熟的基础上不断创新业务模式，成功地以“品牌输出、轻资产运营”的模式发展业务，加快了品牌加盟项目步伐，快速扩大版图布局，实现了快速高质量的发展。
为了更好地支持、助力公司主营业务的发展，提供符合业务发展需求和能传承企业文化的后备管理干部，公司建立了“人才蓄水池”计划，持续培养和输出业务管理人才。
鉴于公司目前项目储备管理干部不足，人才培养不系统的情况，建立系统性人才培养制度工作迫在眉睫。
在人才梯队的培养上，采取一种“动态平衡”的培养模式，在保证项目正常经营的前提下，适当按计划储备输出人才，为后续项目拓展、人员合理流动及时补充新鲜血液，保持团队的竞争力，促进企业的高效可持续发展。
一、目的该计划的目的有三个方面：形成关键岗位人才储备库，满足公司业务发展的人力资源需求；保持企业关键岗位的人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“项目储备岗位人员不足缺”、“人才培养不规范”、“新进员工企业认同感不强”等问题；提升整体管理水平，为员工搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、“人才蓄水池”计划人力资源是现代企业最基本、最主要、最宝贵的资源之一。
科学的人力资源管理必须是一种动态的管理，其活力在于对其进行分流、重组和开发。
该人才培养方案中提出的“人才蓄水池”计划旨在通过“入池”、“培养”、“输出”三个环节对目前公司的人力资源进行分流、重组与开发。
具体流程包括：内部人员通过导师制培养或干部管理培训人员甄选入池，外部招聘合格岗位储备者，通过专业培训和岗位轮换等方式进行培养，最终继承关键岗位或外派到新项目进行输出。
这样的计划可以有效地解决公司目前存在的人才储备不足、人才培养不规范等问题，提高员工的职业发展规划和企业的整体管理水平。
每位关键岗位储备者都会被指派一位导师，导师将负责指导其在岗位上的表现和成长。
人才培养、梯队建设方面的举措和完成情况
人才培养、梯队建设方面的举措和完成情况在快速发展的现代社会中，企业的竞争归根结底是人才的竞争。
因此，人才培养和梯队建设成为了企业持续发展的核心动力。
本文旨在详细阐述我们在人才培养和梯队建设方面所采取的举措、实施过程以及取得的成果，以期为同类企业提供有益的参考和借鉴。
一、人才培养举措1.制定全面的人才培养计划为了确保人才培养的有序进行，我们首先制定了全面的人才培养计划。
该计划明确了培养目标、培养内容、培养方式、培养周期以及培养效果的评估标准。
同时，根据员工的不同岗位、层级和能力需求，我们设计了个性化的培养方案，确保每位员工都能获得针对性的提升。
2.建立多元化的培养体系我们构建了包括内部培训、外部培训、在线学习、导师制等在内的多元化培养体系。
内部培训主要依托企业内部资源，由经验丰富的员工或管理者担任讲师，分享实际工作经验和专业知识。
外部培训则通过与专业培训机构合作，引入外部优质资源，为员工提供前沿、专业的培训课程。
在线学习平台则为员工提供了随时随地学习的便利，员工可以根据自身需求自主选择课程进行学习。
导师制则为新员工配备了资深员工作为导师，帮助新员工快速融入企业、提升工作能力。
3.注重实践锻炼我们深知理论与实践相结合的重要性，因此在人才培养过程中注重实践锻炼。
通过安排员工参与实际项目、承担挑战性任务、进行跨部门轮岗等方式，让员工在实践中不断学习和成长。
同时，我们鼓励员工积极参加行业会议、论坛等活动，拓宽视野、增长见识。
4.建立激励机制为了激发员工的学习积极性和主动性，我们建立了完善的激励机制。
通过设立奖学金、晋升机会、绩效奖励等方式，对在人才培养过程中表现优秀的员工给予表彰和奖励。
同时，我们注重营造积极向上的学习氛围，鼓励员工之间相互学习、共同进步。
二、梯队建设举措1.明确梯队建设目标我们明确了梯队建设的目标，即建立一支结构合理、素质优良、数量充足的人才队伍，为企业的持续发展提供有力保障。
同时，我们根据企业战略规划和业务发展需求，制定了详细的梯队建设计划，确保梯队建设与企业发展保持同步。
成长型企业赛克思液压——访吴赛珍女士致力于成长型企业的思与行
水 平 ，提 高 生 产 效 率 和 』‘ 质 ， 品
则 是 为 了更 好 地 进 军 生 机 市 上 勿，
吴 赛 珍 ：针 对 工 程 机 械 行 业 的 排 放 标 准 ， 我 们 研 发 了关 于节 能 减 排 方 面 的新 产 品 ， 以适 应 各 主 机 厂 的 需 求 。 比如 ： 我 们 最 近 开 发 的一 款 电 比例 泵 ，该 泵 能适 应 ＿ 况 需 要 ， Ｌ 提 供 执 行 元 件 所 需 流 量 ，减 少 能 量 损 失 和 溢 流 损 失 。 另 外 ，采 用 高 压
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记 者：近期，公 司聘请 日本 专 家管理 团队，为赛克思 带来 了一 些
记者 ：近年 来，工程 机械行业 不断提 高排放 标准 ，对 液压 等基础 配套生产企 业 同样提 出 了挑战 ，对
于 这 些 难 题 ， 您 一 定 想 出 了应 对 的
办法。
变化 ，这些举措 源于您的美好 梦想。
元件 市场 的能力，在试验现场 ， 由
公 司 注 入 新 鲜 血 液 ， 公 着 手 引进
记者 ：今 年 １ 份 的 Ｐ Ｃ展 ０月 Ｔ 会 是 我 国 流体 传 动 行 业 的 群 英 会 ，
人才成长通道实施方案
人才成长通道实施方案一、背景。
人才是企业发展的重要资源，而人才成长通道则是指导员工在企业内部不断成长和发展的路径和机制。
建立健全的人才成长通道实施方案，对于企业的长期发展具有重要意义。
二、目标。
1. 建立完善的人才成长通道，使员工能够在不同阶段得到有效的指导和培训，提升其专业技能和管理能力。
2. 激发员工的学习热情，激励其自我成长和提升，为企业提供更多的优秀人才。
3. 促进员工的职业发展，提高员工的忠诚度和稳定性，减少人才流失。
三、实施步骤。
1. 制定个性化成长计划。
根据员工的实际情况和职业发展需求，制定个性化的成长计划。
通过定期的个人成长谈话，了解员工的成长需求和困难，为其量身定制成长路径。
2. 提供多元化的学习机会。
为员工提供多元化的学习机会，包括内部岗位轮岗、外部培训、专业技能提升等。
通过学习和实践，不断提升员工的综合素质和能力。
3. 激励机制的建立。
建立激励机制，对于在成长通道上取得显著成绩的员工给予相应的奖励和荣誉。
激励机制可以是物质奖励，也可以是荣誉奖励，激励员工在成长道路上持续努力。
4. 定期评估和调整。
定期对人才成长通道实施方案进行评估，了解员工的成长情况和反馈意见，及时调整和优化实施方案，确保其有效性和适应性。
四、保障措施。
1. 领导支持。
企业领导要高度重视人才成长通道实施方案，亲自参与并支持人才成长工作，为其提供资源和保障。
2. 资源投入。
为人才成长通道提供必要的资源投入，包括人力、物力和财力的支持，确保实施方案的顺利进行。
3. 文化氛围营造。
营造积极向上的企业文化氛围，倡导学习型组织，鼓励员工不断学习和成长，形成全员参与的良好氛围。
五、总结。
人才成长通道实施方案的建立和落实，对于企业的长期发展和稳定性具有重要意义。
通过建立完善的成长通道，可以有效激发员工的学习热情，提升其综合素质和能力，为企业提供更多的优秀人才。
同时，也能促进员工的职业发展，提高员工的忠诚度和稳定性，为企业的可持续发展提供有力支持。
如何做好人才培养和梯队建设措施
如何做好人才培养和梯队建设措施引言在现代竞争激烈的商业环境中，人才的培养和梯队建设是企业长期发展的关键。
通过优秀的培养计划和梯队建设措施，企业能够培养出专业技能精湛、具备领导才能的员工，为企业的持续成功提供可靠的支持。
本文旨在探讨如何做好人才培养和梯队建设措施，以帮助企业提升其人才储备和竞争力。
人才培养措施1. 制定明确的培养目标为了有效地培养人才，企业需要首先制定明确的培养目标。
这些目标应该具体、可衡量，并与企业的战略目标相契合。
通过明确的培养目标，企业能够更好地指导培养计划的设计和实施，确保人才培养的效果最大化。
2. 发掘优秀员工潜力企业应该积极发掘和培养优秀员工的潜力。
通过评估员工的能力和潜力，企业可以识别出具有高潜力的员工，并为他们提供更多的培训和发展机会。
这样不仅能够激励员工的积极性，还能够有效地提升员工的能力和素质，为企业的长期发展储备更多的潜在领导者。
3. 设计个性化的培养计划每个员工都有自己的特点和发展需求，因此企业应该设计个性化的培养计划。
根据员工的能力、职业发展目标和企业的需求，制定有针对性的培养计划，包括培训课程、岗位轮岗和跨部门交流等方面。
通过个性化的培养计划，企业能够更好地满足员工的需求，激发他们的潜力，提升他们的工作效能和创造力。
4. 提供多样化的学习机会为了满足不同员工的学习需求，企业应该提供多样化的学习机会。
这包括内部培训、外部培训、导师制度和在线学习平台等。
通过丰富多样的学习机会，员工可以在不同的领域获取知识和经验，提升他们的综合能力和专业水平。
梯队建设措施1. 建立明确的梯队建设目标梯队建设是为了培养出一支具备领导才能的人才队伍，因此企业需要建立明确的梯队建设目标。
这些目标应该与企业的发展战略相一致，并围绕着培养和选拔领导者展开。
通过明确的目标，企业能够引导员工的发展轨迹，为梯队建设提供有力的支持。
2. 实施公平的选拔和评估机制为了实现有效的梯队建设，企业应该建立公平的选拔和评估机制。
加强人才储备,人才梯队建设的步骤
加强人才储备，人才梯队建设的步骤引言在当今竞争激烈的商业环境中，拥有优秀的人才梯队对于企业的成功至关重要。
加强人才储备和建设人才梯队是一个长期的战略性任务，能够为企业提供持续的竞争优势。
本文将介绍加强人才储备和人才梯队建设的步骤，旨在帮助企业更好地实施人才战略。
步骤一：确定人才需求第一步是准确地确定组织当前和未来的人才需求。
这需要从战略层面考虑企业的发展方向和目标，并确定需要什么类型的人才来支持这些目标的实现。
这可能包括不同层级和专业领域的人才，例如高级管理人员、技术专家等。
通过明确人才需求，企业能够更有针对性地进行人才储备和梯队建设。
步骤二：识别潜在人才并吸引他们一旦人才需求确定，企业需要积极主动地寻找和吸引潜在人才。
这可以通过多种方式实现，例如：•在社交媒体平台上发布招聘广告，并积极与感兴趣的候选人互动•参加行业相关的职业展览会和招聘活动，与潜在人才进行面对面的交流和沟通•与相关学府合作，举办校园招聘活动•培养并发展内部员工，提供晋升机会和职业发展计划通过这些方法，企业能够扩大候选人的范围，并吸引到具有潜力和适应力的人才。
步骤三：筛选和评估人才一旦潜在人才被吸引到企业，接下来是对他们进行筛选和评估。
这可以包括面试、测试、背景调查等环节，以确保企业选择到最适合的人才。
在评估过程中，一些关键的考虑因素可能包括专业知识和技能、沟通能力、团队合作能力等。
通过综合评估，企业能够识别出最优秀的候选人，并将其纳入人才储备和梯队建设计划。
步骤四：制定培养和发展计划一旦人才被选择入选，企业需要制定相应的培养和发展计划。
这可以基于个体的需求和组织的发展方向，设计专门的培训和发展项目。
这些计划可以包括：•岗位轮换和交叉培训，让人才获得不同领域和职能的经验•导师制度，为人才提供导师指导和学习机会•外部培训和学习资源的提供，使人才能够继续学习和发展通过制定个性化的培养和发展计划，企业能够为人才提供持续的成长和发展机会，从而提高其绩效和潜力。
打造高效的人才培养体系实现企业快速发展
打造高效的人才培养体系实现企业快速发展在当今竞争激烈的商业环境中，企业要实现快速发展必须拥有一支高效的人才队伍。
人才培养是企业发展的关键，打造高效的人才培养体系对于企业来说至关重要。
本文将探讨如何打造高效的人才培养体系，以实现企业的快速发展。
一、明确目标和需求一个高效的人才培养体系需要明确企业的目标和需求。
企业应该清楚知道自己的发展方向和目标，以及需要什么样的人才才能帮助实现这些目标。
只有明确目标和需求，才能有效地制定相应的人才培养计划，以培养出符合企业需求的人才。
二、制定培养计划制定培养计划是打造高效的人才培养体系的关键步骤。
培养计划应根据企业的需求和目标来制定，包括培养内容、培养方式、培养周期等。
培养内容可以包括专业知识、技术能力、领导能力等方面的培养。
培养方式可以选择内部培训、外部培训、跨部门轮岗等多种方式。
培养周期需要根据培养内容的复杂程度和实际情况来确定。
三、注重员工发展打造高效的人才培养体系要注重员工的个人发展。
企业应该为员工提供良好的职业发展平台和机会，允许他们不断学习和成长。
同时，企业应该根据员工的个人特点和发展需求，制定个性化的培养计划，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
员工的个人发展和企业的发展是相辅相成的，只有员工得到充分发展，企业才能取得长期的竞争优势。
四、建立导师制度建立导师制度是打造高效的人才培养体系的重要方式之一。
导师制度可以帮助新员工更好地适应企业环境，快速掌握岗位要求，提升工作能力。
导师制度可以由有经验的员工担任导师，与新员工进行一对一的指导和交流。
导师制度可以促进员工之间的互动和合作，提升整个团队的凝聚力和战斗力。
五、建立奖励体系建立奖励体系是激励员工积极参与人才培养的重要手段。
企业可以通过设置奖金、晋升机会、培训机会等方式，激励员工积极参与培养计划。
同时，企业还可以通过认可和表扬，增强员工的归属感和荣誉感，进一步激发员工的培养积极性。
奖励体系应该建立在公平和公正的基础上，激励员工的同时，也要注意避免不良竞争和心理压力。
打造人才培养的“黄埔军校”
打造人才培养的“黄埔军校”1990年，在南京江苏路与宁海路的交叉口，一家并不显眼的空调专卖店开张营业，这就是今天在全国遍地开花的苏宁电器（以下简称“苏宁”）的第一家门店。
如今，当本土企业特别是民营企业“火箭式上升，雪崩式垮塌”的悲剧不断上演的同时，反观苏宁却以一种持续、快速、稳健的成长步伐创造着一个又一个民营企业成功经营的范例。
在经营规模迅速扩张的背后，苏宁的人才队伍建设或许能给诸多正处在成长期的民营企业提供一个现实版的参考模板。
“人海战术”与“人才瓶颈”记者问（以下简称问）：在22年的成长过程中，苏宁经历了两次重要的战略调整，从当初的空调专卖店发展到国内主要电商之一，员工规模的膨胀，给苏宁带来了哪些压力，苏宁又是如何化解这些难题的？孟祥胜答（以下简称答）：苏宁的发展可以说是中国民营企业崛起的一个代表：2001年，苏宁平均40天开一家店；2002年，苏宁平均20天开一家店；2003年，苏宁平均一周开一家店；2004年，苏宁平均5天开一家店；2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。
2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。
与经营规模同时迅速扩大的就是员工队伍。
1990年，苏宁的第一家门店开业时，员工只有10个人左右。
2001年，员工队伍已经发展到7000余人，2005年增加到70000多人。
如今，苏宁的员工已经超过18万人。
员工队伍的迅速壮大连我们自己都会感到吃惊。
苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。
在苏宁的连锁体系中，从事服务工作的后台工作人员占公司员工总数的2/3。
以2005年为例：2000万人次的销售、1500万人次的配送、2500万人次的售后作业、6000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。
这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀人才。
用我们董事长张近东的话说，门店数量只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将还原到经营质量之争。
企业培养人才的5大方法
企业培养人才的5大方法引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持竞争力，首先需要拥有高素质的人才队伍。
然而，人才的培养不仅仅是培训和提升技能，更重要的是激发潜力和塑造能力。
本文将介绍企业培养人才的5大方法，以帮助企业有效发展人才。
1. 设立导师制度导师制度是一个有效培养人才的方法。
企业可以安排有经验和知识的员工担任导师，指导新员工或初级员工的发展和成长。
导师不仅仅是传授技能，更重要的是传递经验和智慧。
导师可以帮助员工了解公司文化、价值观以及有效的工作方法。
通过导师制度，企业可以打造一支具有深厚经验和专业知识的人才队伍。
2. 优化培训计划优化企业的培训计划是提高人才培养效果的关键。
企业应该根据员工的岗位需求和职业发展规划，定制个性化的培训计划。
培训计划应该涵盖技能培训、领导力培养、沟通技巧等方面。
此外，还可以邀请外部专家进行讲座和培训，引入新的知识和观念。
通过不断优化培训计划，企业可以提高员工的全面素质和能力。
3. 提供挑战性项目挑战性项目是培养人才的重要途径。
企业应该给予有潜力和能力的员工更多的机会，参与具有挑战性的项目。
这种项目可以是跨部门的合作、解决复杂问题的团队任务等。
通过参与挑战性项目，员工可以提升自己的能力和独立思考能力，培养解决问题的能力和团队合作精神。
4. 激励机制激励机制是吸引和留住人才的重要手段。
企业可以通过薪资福利、晋升机会、奖励制度等方式激发员工的积极性。
此外，企业还可以提供学习福利，如提供培训和进修机会，赞助员工参加行业会议等。
激励机制可以激发员工的学习动力，帮助他们不断提升自我，为企业贡献更多的价值。
5. 建立良好的工作氛围良好的工作氛围对于培养人才至关重要。
企业可以通过营造积极向上、和谐融洽的工作环境，激发员工的创造力和潜力。
这可以通过鼓励团队合作、加强内部沟通和交流来实现。
此外，领导者的榜样力量也很重要，他们应该树立榜样形象，引导员工朝着正确的方向发展。
结论：培养人才是企业可持续发展的关键之一。
人力资源管理热点问题
人力资源管理热点问题近日,世界最大的人力资源管理协会(shrm）发布了“2013年人力资源趋势报告”，对全球人力资源管理走向进行了总结和预测。
具体来看，有以下五个发展方向.（一）采用软性和硬性措施结合的整体激励战略举措来提升员工的保有度和敬业度，目发展计划、职业生涯规划，这在大中型企业里尤为突出。
（二)现在企业强调有限培训资金的有效和优化使用，促进员工态度和行为的积极变化，提高对企业的经营贡献。
限增加的条件下，管理者更加强调对绩优员工的激励,强调可变薪酬水平，比如各类奖金与绩效差异的挂钩。
（四）用数据说话、强调人力资源管理的投资回报率，冉博士认为，具有战略眼光的管理者总是关注自身企业的竞争力，关注企业的人力资本投资回报率，也就是企业人力成本投入与经营产出的结果对比。
（五）对企业员工配置战略规划的要求加重，即需要企业在吸引并留住优秀人才、识别划.整理网上资料，列举下列近来被关注和讨论的热点话题。
1。
严峻经济形势下人力资源管理创新与变革全球经济正值相对低迷，中国经济发展速度放缓，人口老龄化带来的人口红利正在逐渐丧失，从而导致劳动力成本持续攀升。
在这种大背景下，中国企业如何在创新中让人才战略与整体战略达到一种动态的平衡，如何在变革中优化自身的人才结构并保留优势，从而实现增长和竞争力的共同提升，就成为当今我国企业经营管理中最具挑战的课题。
通过对大环境趋势下的人才管理战略探讨，研究严峻经济形势下的最新人力资源管理解决方案对到场的企业管理者而言有着至关重要的意义。
同时通过对当下人力资源管理创新与变革的探讨,也可以为企业在未来的竞争中重新建立起人力资源优势，并以此巩固企业核心竞争力。
2.人力资本管理:情商领导力联想集团董事局主席柳传志曾说过,想做成功企业家,情商一定要高。
在现在团队管理之中，8090后这批被我们称之为新生代的社会主力。
他们的自主性更强,传统的硬性管理已经很难在他们身上取得预期效果.如何去发掘他们真实想法并且加以引导,则是现在管理者们苦苦思索的难题。
人才全过程培养链条
人才全过程培养链条人才全过程培养链条是指从人才培养的前期准备到选拔、培养、管理、发展和离职的全过程。
它对人才的发现、引进、培养和流动都有一套完整的规划和实施。
以下是相关参考内容：1. 人才培养的前期准备：- 组织需求分析：确定组织的岗位需求、人才结构和人才素质要求。
- 制定人才规划：根据业务发展需求和人才市场情况，确定人才需求的数量、类型和时间节点。
2. 人才选拔：- 招聘渠道策略：根据岗位需求和人才市场情况，选择合适的招聘渠道。
- 筛选简历：对应聘者的简历进行筛选，筛选出符合岗位要求的候选人。
- 面试和测评：通过面试和测评等方式，评估候选人的综合能力和适应性。
- 背景调查：对候选人进行背景调查，了解其过往的工作经验和背景是否符合岗位要求。
3. 人才培养：- 岗位培训：根据岗位的具体要求，为新入职员工提供岗位相关的培训，使其快速上岗。
- 职业发展计划：为员工制定职业发展计划，包括晋升路径、培训需求和发展机会等。
- 学习和发展：为员工提供各种学习和发展机会，如技能培训、跨部门轮岗等，提高其综合能力和职业素养。
4. 人才管理：- 绩效管理：设置明确的绩效目标，并进行绩效评估和激励，推动员工的工作质量和效率。
- 激励体系：建立科学合理的激励体系，包括薪酬激励、晋升机制和福利待遇等，提高员工的积极性和工作满意度。
- 培养关怀：关注员工的职业发展需求和个人困难，提供培训和辅导，增强员工的归属感和忠诚度。
5. 人才发展：- 培养高潜力员工：发现和培养具有潜力的员工，为其制定个性化的发展计划，提升其核心竞争力。
- 晋升和岗位轮岗：根据员工的能力和发展需要，提供晋升和岗位轮岗机会，实现个人发展和组织需求的匹配。
- 内部智囊团建设：建立内部智囊团，通过集思广益，推动组织创新和发展。
6. 离职管理：- 离职调查：对离职人员进行调查，了解其离职原因和对组织的评价，为改进人才管理提供依据。
- 人才流失分析：分析人才流失的原因和趋势，提出相应的人才留存策略，减少人才流失的风险。
企业如何建立完善的人才梯队
企业如何建立完善的人才梯队在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
拥有一支强大的人才队伍，不仅能够提高企业的竞争力，还能为企业的持续发展提供有力保障。
而建立完善的人才梯队，则是企业确保人才供应、实现战略目标的重要举措。
一、明确企业战略与人才需求企业首先需要明确自身的战略目标和发展规划，以此为基础确定所需的人才类型和能力要求。
例如，如果企业计划在未来几年内拓展新的市场，那么就需要具备市场开拓能力和跨文化沟通能力的人才；如果企业打算进行技术创新，那么就需要招募和培养具有创新思维和技术专长的人才。
通过对企业战略的深入分析，制定出详细的人才规划，包括短期、中期和长期的人才需求预测。
同时，要考虑到不同部门、不同岗位的具体需求，确保人才规划具有针对性和可操作性。
二、人才选拔与评估1、建立科学的招聘体系企业应制定严格的招聘流程和标准，确保招聘到符合要求的人才。
在招聘过程中，可以采用多种方法，如简历筛选、面试、笔试、背景调查等，全面了解应聘者的知识、技能、经验和性格特点。
2、内部人才评估对于内部员工，要定期进行绩效评估和能力评估。
绩效评估可以帮助企业了解员工的工作表现，能力评估则能够发现员工的潜在能力和发展需求。
通过评估，企业可以将员工分为不同的层次，如优秀、良好、合格和不合格，为后续的人才培养和晋升提供依据。
三、人才培养与发展1、制定个性化的培养计划根据人才评估的结果，为不同层次的员工制定个性化的培养计划。
对于有潜力的员工，可以提供更多的培训机会、挑战性的工作任务和导师指导，帮助他们快速成长；对于表现一般的员工，可以通过培训提高他们的工作技能和工作效率。
2、多样化的培训方式企业可以采用内部培训、外部培训、在线学习、实践锻炼等多种培训方式。
内部培训可以由企业内部的专家或资深员工进行授课，分享实际工作经验；外部培训可以让员工接触到行业的最新知识和理念；在线学习则具有灵活性和便捷性，员工可以根据自己的时间安排进行学习；实践锻炼则是让员工在实际工作中提升能力。
强化人才梯队培养计划方案和措施
强化人才梯队培养计划方案和措施随着经济的发展和社会的需求，人才已经成为国家发展的最重要资源之一。
因此，有效的人才梯队培养计划是每个企业都需要考虑的问题。
企业如果想要在竞争激烈的市场中立于不败之地，并开创更为辉煌的未来，就需要拥有优秀且稳定的人才梯队。
1. 制定完善的人才培养方案一个成功的人才梯队培养计划必须要有一个完善的方案，该方案可以帮助企业培育优秀人才，提高员工的能力水平以及各项技能。
因此，制定一个适合企业发展的培养方案非常重要。
通过从招聘、培训、考核、晋升等方面进行规划，使得人才梯队的各个层次都能够得到良好的发展。
2. 加强企业文化建设企业文化是强化人才梯队培养计划的关键环节。
企业必须要打造有特色和吸引力的企业文化，吸引和留住优秀的人才。
对于新员工来说，一份良好和激励的工作环境和文化也能够提高他们的工作积极性和创造力。
3. 高效的培训机制4. 实施激励制度适当的激励制度可以帮助企业吸引和留住优秀人才，同时也对员工工作的积极性和效率产生积极作用。
企业可以通过加薪、晋升、奖励等方式来激励员工。
在确定激励方式的时候，必须要做到公平公正，并考虑到个人能力和贡献的实际情况。
5. 推进精英培养在员工中挖掘优秀人才，开展精英培养，构建一个有梯队层次的人才储备体系，本身就是企业实施人才战略所必须要努力的方向。
企业可以通过发掘员工的学习履历、通过部门/公司内部的竞赛等手段，识别和培养出人才。
对于那些表现出杰出能力的员工，可以给予更好的机会和条件来提升和发挥自己的能力。
6. 培训和考核的融合培训和考核必须紧密结合在一起。
企业必须要以培养人才为目的，制定合理的考核机制，将培训效果和切实的工作表现联系起来。
通过培训让员工获得更多的技能和知识，同时协助员工将所学得到的知识，充分运用到工作中去。
在总结以上方案和措施时，人才梯队培养计划也需要始终贯彻科学、合理、可持续的原则，这样才能从根本上确保企业在未来的发展中有足够的人才储备，进而实现企业的可持续发展目标。
如何进行企业的人才梯队培养
如何进行企业的人才梯队培养人才梯队是企业可持续发展的关键之一。
然而，如何进行企业的人才梯队培养却一直是企业家们思考的难题，因为这不仅涉及到人才的选择、培养、管理等方面，还与企业的战略发展密切相关。
下面将从多个角度探讨如何进行企业的人才梯队培养。
一、明确战略和目标企业的人才梯队培养必须与企业的战略和目标一致。
首先，企业需要明确自己的战略和目标，并对未来的市场发展趋势进行预测和规划。
其次，企业需要将战略和目标转化为实际的人才需求，并制定相应的人才培养计划。
最后，企业需要明确各阶段需要的人才类型和能力水平，以及如何进行人才选拔和培养。
二、建立人才培养机制建立有效的人才培养机制是企业进行人才梯队培养的重要保障。
企业需要根据自身情况和战略目标，制定符合实际的人才培养机制。
这包括：制定贯穿整个职业生涯的培养计划、建立健全的评估体系、制定激励措施等。
同时，在建立人才培养机制的过程中，企业还需要注重以下几个方面：1、关注员工的职业发展和规划，根据员工的发展需求进行针对性培训。
2、注重潜力发掘，不仅招聘岗位要求的人才，还要招聘具有潜力的人才，并进行针对性培养。
3、鼓励员工学习和创新，鼓励员工提出新观点和想法，推荐他们参加外部培训、实习等活动，以增加员工的知识和技能。
三、建立良好的沟通机制建立良好的沟通机制对于企业的人才梯队培养至关重要。
沟通是企业内部各部门和员工之间有效合作的前提，有助于各方始终保持同步性，共同实现公司的目标。
为了建立良好的沟通机制，企业需要考虑以下两个方面：1、实行“双向沟通”：不仅需要下达工作任务和指示，也要听取员工的意见和建议。
并且，在制定人才培养计划的过程中，要充分考虑员工的能力和发展需求。
2、采用多种沟通方式：面对面的沟通、网络沟通、电话沟通等各种方式可以让信息传递更为高效。
企业需要根据实际情况，采取合适的沟通方式。
四、注重员工的激励和培养对于企业的人才梯队培养，员工的激励和培养是非常重要的。
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打造成长型企业人才培养流水线 M集团是一家从事装备制造业的民营企业，经过十几年的艰辛发
展，从一家名不见经传的区域性公司一跃成为该行业的翘楚，人员规模也从创业时的几十人迅速发展到2000人。
伴随着企业经营规模的快速扩张，企业人力资源的短板也逐渐凸显：公司的领导团队大多是跟着老板一起打江山的老员工，眼界不高，管理方式也较为简单，经常跟不上老板的思路；一线员工整体素质不高，成分杂，流动性也比较大。
陈经理是该集团公司的人力资源总监，他明显感到集团的人才培养工作面临着很大的压力：
采购外部品牌课程，成本高，很多大牌讲师都请过了，培训的边际效用在递减；
集团中高层领导都有极强的学习能力，对培训效果要求也水涨船高；
外部培训总感觉到隔靴搔痒，不能解决企业经营管理中的现实问题，很多时候听听很激动，培训结束后一动也不动，难以满足员工的个性化需求；
培训组织工作费时耗力，但员工不领情，各级领导干部也不配合，培训成为了重要但非紧急的“福利品”；
内部培训课程设置零散而不系统，各部门抱怨连天；
集团关键技术、经验掌握在少数人员手中，个别人员消极工作，业务就“玩不转”；
一方面高层领导不断催促人才培养工作需要深入落地，另一方面面对培训工作开展过程中重重困难，陈经理陷入了沉思。
M集团是国内众多快速成长型企业的一个缩影——这些企业在度过了自身的初创期，他们不缺乏资金，也不缺乏市场机会，甚至还拥有众多自主知识产权和先进技术，但当他们迈开步伐准备冲向成功的彼岸时，回身一看，身边能够将企业做强、做大、做久的人才可谓凤毛麟角。
如何在打造企业产品流水线的同时，打造一条人才流水线，大规模定制化培养企业急需的各方面人才，是快速成长型企业面临的最关键课题之一。
三个“90-10规律” 重新审视企业的人才培训工作
快速成长型企业老板基本上都对培训是爱恨交加，他们几乎都认同“21世纪最贵的是人才”这一理念，因此许多人在培训上不惜代价，甚至在选择培训师时不求最好，但求最贵。
几番折腾后，员工似乎是增长了见识，但工作表现却原地踏步。
如何让培训更加有效自然就成为老板及培训部门关注的核心问题。
但是在业务快速发展、管理相对薄弱的现实下，想要见到培训实效，企业不应沉迷于培训技术的细枝末节，而首先要跳出传统培训思维的框框，认识到企业培训的三个“90-10规律”。
组织当中出现的问题，90%以上都不是仅仅依靠培训所能解决的
影响员工绩效的原因可以归结为三个方面：员工的工作技能、工作意愿和公司的工作环境（特别是制度、文化等软环境），培训只能解决部分问题。
质量管理大师戴明有一个广为流传的观点：“85%以上的质量问题都是系统导致的，如果不关注系统问题，就会把注意力焦点放在员工身上。
”比如在一个以负激励文化为主导的公司，推进管理或技术创新工作，就必须考虑公司文化或制度中，是否能够容忍员工因创新带来的一些风险或损失，而非仅仅提升员工创新的意识与技能。
员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担 时至今日，很多企业的人才培养工作之所以建树不多，不在于是否掌握了关键的人才培养技术，而是在于大家忽视了一个更为本质的问题，培养员工是谁的责任？
一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，更难超过一把手的人力资源理念。
人力资源部是否能够成为公司真正的战略伙伴，最为关键在于是否能够让管理者承担人员培养与管理的责任，并让员工建立对自己发展负责的意识。
惠普公司在人力资源管理责任划分方面的经验值得大家借鉴（见图表1）。
员工的学习成长90%以上并非来自于正式培训而是来自课堂之外
课堂培训是最有效的学习方式吗？答案是否定的。
20世纪80年代以来，国外人才培养专家开展了一系列研究，最终提出了目前已经为企业广泛接受和运用的学习原则，即“70-20-10学习原则”。
70%的学习来自于工作历练（On-the-job experiences）；
20%的学习来自于人际互动（Relationships， networking and feedback）；
10%的学习来自于正式课堂学习（Formal training opportunities）。
“70-20-10学习原则”让学习回归到了工作当中，工作中的反思、向同事学习等方式成为员工不断成长的有效方法。
因此“70-20-10学习原则”既揭示了人才培养、知识管理和组织学习之间的联系，也彰显了学习方法选择应用的重要性。
“421”工程打造成长型企业人才培养流水线
在企业加速培养人才的背景下，企业大学热在近几年悄然兴起。
越来越多的企业加入到建设企业大学的行列，有很多的成功经验，同样也有很多失败的教训。
只有对企业大学的功能和作用有了理性的期望和定位，企业大学才能够顺利运营下去，进而发挥应有的作用。
企业大学是企业内劳动者素质提升的地方，更是教会企业员工如何解决问题的地方。
不同于传统意义上培训中心和培训部门，企业大学是将学习项目与实际经营目标和战略更紧密地联系起来，从而实现对员工学习内容的控制与选择（见图表2）。
快速成长型企业的企业大学建设并非做秀活动，而是要实实在在为企业打造出急需的各类人才，解决企业经营管理中的现实问题。
我们提出企业大学建立的“421工程”，即通过企业大学的四大基础体系、两大能力和一个基础建设，建立一流的企业人才培养系统，支撑组织战略落地（见图表3）。
员工成长体系
如果不能和员工的绩效挂钩，企业内部培训将失去活力。
如果将企业的培训系统比喻成一个人体，那么员工成长体系就相当于“骨架”，它将员工的个人学习与其职业生涯发展结合起来，清晰地告知员工学习提升的方向与工作验收标准，即每个员工进入公司之后就能够明确：自己在不同的职业方向（岗位职系）的每个职业发展阶段，从事的工作范
围、需要掌握哪些知识与技能、掌握到什么程度、通过何种渠道能够获取必须的学习资源以及最终能力提升后的收益等。
培训课程体系
当员工明确了学习成长方向，并具备了自我提升的意愿之后，最为关心的问题是：学习的内容在哪里。
这就需要通过企业的培训课程体系去填充“血肉”，将培训材料总结整理出来，实现隐性知识显性化、零散知识的集中化。
最终将培训资源与员工成长体系相匹配，定制切合企业管理实际的学习路径。
培训课程不仅是PPT课件，这个认识是偏颇的，企业的培训课程体系包括培训课件、各类作业指导书、制度流程文件、企业案例、图书、图纸、图片、视频等各类学习资源，通过“岗位职责—工作任务—知识、技能要求—学习资源”的逻辑线路，将公司的要求与学习内容结合起来，支撑员工工作与成长。
培训讲师体系
内部讲师团队的培养，首先应该从管理干部做起。
一方面管理干部很多都是从内部技术专家一步步成长起来的，另一方面管理干部经过多年的管理实践，在辅导技巧、管理技能层面也有较大优势，更为重要的是从管理干部做起能够起到培养下属的带头示范作用。
运营管理体系
当企业培训体系有了明确方向、有了相应内容也有了培训师资之后，很重要的是需要一套“神经系统”——运营管理体系去控制。
包括学员、讲师、硬件设施、培训组织与服务、内部知识等管理规定，从而保障培训工作持续有效进行。
在建立培训体系的同时，也要注意“动静结合”，以避免员工的参与不足，学习动力下降。
大规模定制化地复制人才，一方面可以通过员工成长体系、课程体系、讲师体系、运营管理体系的规划等静态工作的开展。
另一方面需要通过培训需求分析、培养项目策划、培养项目实施、效果转化的动态活动去增强员工信心，提升培养效果。
快速成长型企业人才大规模定制化复制是一项牵扯到各部门的长期系统工程，需要充分认识到培训的有效性和有限性，系统规划，匹配集团发展战略和员工职业生涯发展要求，动静结合逐步落实。