8d培训资料PPT(共 48张)
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8D培训教材 PPT
方法、仪器设备等)、 平台化(产品/工艺)、
工具方法
等等
多方论证等等
头脑风暴法、 5个“为什么”、 防错、检查表法、 质量问题解决QC7种工具
基础工具及其他过程管理方法
横展、标准化、过程方法、三大审核、变化点管理、标准作业等等。
2021/9/1
6
概念理解
• 首先先分清楚什么是
–糾正 –糾正措施 –預防措施 –临时措施 –长期措施
问题的严重度和迫切性 量化问题的严重度
25
8D的步骤
问题描述案例:
大柴反馈,我公司配E/F(EGR系统)系列产品用输油泵失效 故障较多,2011年度社会三包索赔3Mis故障率达0、21%
项目
问题描述(调查/数 据收集)
项目
问题描述(调查/数据 收集)
What E/F(EGR系统)系列 How 2011年社会反馈3Mis故
1、 对库存输油泵总成进行抽检,不合 格的返工
2、 对止回阀密封面进行挑选,密封面 不良的隔离报废
负责人
实施时 间
效果确认
郝瑞国
随时
最大限度地 降低顾客抱 怨
王 成
峰 鹏
2012、3、 29-4、 5
一定程度地 减少了不良
的流出
成
鹏
2012、4、 5始
一定程度地 减少了不良 品的上线
8D的步骤
D4–识别根本原因
8D的步骤
D4–识别根本原因(整体流程)
进一步明确问题 (不良解析)
列出所 有可疑 疑点
从流程分析 (工艺流程)
各个可疑原因排查
对现场各个人机料 法环侧进行观察测量 有历史数据的对数据进行 初步分析
疑点 验证
8D培训资料 PPT
目录 自己锁在书房，求个耳根清净，后来父母一气之下，砸
碎书房门锁。事情发展到这个地步，难道仅仅是孩子的 错吗？因此，家长们在埋怨孩子不听话的时候，是不是 也应该反思自己教育的方式方法是否正确？是不是也应
CONTENTS 该考虑如何才能达到事半功倍的解决问题的效果？教育
内容不在“多”，而在
认识8D的逻辑思路 2 学习8D实施的步骤 3 熟悉各个步骤的工具
汇报人：XXX
汇报时间:XXX
天盖地；又不能轻描淡写，隔靴搔痒。要言不烦的相机 点拨，会得到佳教育效果。喋喋不休、絮絮叨叨、没完 1 没了的不知疲劳的“疲劳轰炸”，必然引起子女的反感。 天长日久，即使你讲的是千真万确、颠沛不破的真理， 也因不起孩子大脑皮层的兴奋，得到的可能是无动于衷、 麻木不仁，甚至有严重的抵触抗拒情绪，两代人从此隔 膜起来了。曾有这样一个孩子嫌父母唠叨，一回家就把
问题被遏制后停止努力 调查原因 没有仔细评估 胡乱得出一个解决方案
没有得到真正原因 认为一 个或一些潜在原因是整个 潜在原因
没有考虑解决方案的部分影 响 没有问题的举一反三
了解8D的逻辑思路
计划阶段 客户角度做问题述,识别和检查根本原因和漏失项 建立团队 选择和检查永久改正对策，执行和验证永久改正对策 围堵动作 采取系统动作防止重复发生，表扬团队并发布发现点
帮助大家了解是当前的状态与过去是否存在差异，在开始问 题解决之前建立一个基准.，柏拉图展示80%的问题是有20% 的原因造成
掌握8D实施的步骤
读材料确定这个案例是否值得执行8D活动，是否需要ERA? 如果需要，建立一个简明的ERA（紧急响应措施）计划准 备8D中的D0部分 填写表格并确定证据 和大家分 享结果
社会染上不良风气的家庭??其次，家长要十分注重教育
碎书房门锁。事情发展到这个地步，难道仅仅是孩子的 错吗？因此，家长们在埋怨孩子不听话的时候，是不是 也应该反思自己教育的方式方法是否正确？是不是也应
CONTENTS 该考虑如何才能达到事半功倍的解决问题的效果？教育
内容不在“多”，而在
认识8D的逻辑思路 2 学习8D实施的步骤 3 熟悉各个步骤的工具
汇报人：XXX
汇报时间:XXX
天盖地；又不能轻描淡写，隔靴搔痒。要言不烦的相机 点拨，会得到佳教育效果。喋喋不休、絮絮叨叨、没完 1 没了的不知疲劳的“疲劳轰炸”，必然引起子女的反感。 天长日久，即使你讲的是千真万确、颠沛不破的真理， 也因不起孩子大脑皮层的兴奋，得到的可能是无动于衷、 麻木不仁，甚至有严重的抵触抗拒情绪，两代人从此隔 膜起来了。曾有这样一个孩子嫌父母唠叨，一回家就把
问题被遏制后停止努力 调查原因 没有仔细评估 胡乱得出一个解决方案
没有得到真正原因 认为一 个或一些潜在原因是整个 潜在原因
没有考虑解决方案的部分影 响 没有问题的举一反三
了解8D的逻辑思路
计划阶段 客户角度做问题述,识别和检查根本原因和漏失项 建立团队 选择和检查永久改正对策，执行和验证永久改正对策 围堵动作 采取系统动作防止重复发生，表扬团队并发布发现点
帮助大家了解是当前的状态与过去是否存在差异，在开始问 题解决之前建立一个基准.，柏拉图展示80%的问题是有20% 的原因造成
掌握8D实施的步骤
读材料确定这个案例是否值得执行8D活动，是否需要ERA? 如果需要，建立一个简明的ERA（紧急响应措施）计划准 备8D中的D0部分 填写表格并确定证据 和大家分 享结果
社会染上不良风气的家庭??其次，家长要十分注重教育
8D培训课件
l 你不需要处理另一个一样的故障 l 你不必浪费时间在失效控制上 l 你不需要定期的去重建顾客满意度 l 你可以一劳永逸
第二十三页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
剖析(pōuxī)基本缘由的方 法
头脑风暴法
5WHY 剖析法
因果(yīnguǒ)剖析图〔鱼骨图〕 任务流程剖析法
第二十五页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
记载一切人的想法，即使某个想法荒 唐新奇；〔头脑风暴里没有坏主意！〕
头脑
(tó unǎo)风 暴指点原那么
要求人人发言，鼓舞大胆联想，想法越 多越好；〔最重要的目的是数量而不是 质量！〕
规则时间。〔假设没有期限(qīxiàn)， 税收永远收不回来！〕
暂时纠正措施要可以消弭对内外部顾客的影响
暂时纠正措施必需阅历(yuèlì)证，有效
第十七页，共42页。
8D –D3 实施并验证暂时纠正(jiūzhèng)措施ICA
为什么要制定(zhìdìng)ICA
维护系统继续运转
为8D小组找到效果的基本缘由争取时间
维护顾客利益(lìyì)和满意度不受影响
保证质量，浪费因效果继续发生的本钱
DIMM物料不良
內存治具損壞/
超出运用壽命
RD設計/選料不當
未定義治具保
( jù bǎo)養頻率/ 方法
未管控(ɡuǎn kò nɡ)治具壽命 Nhomakorabea異物殘留
制程污染
FT測試抓 不到內存
法
環
第三十四页，共42页。
8D –D4确定和验证效果(xiàoguǒ)的基本缘由
任务流程(liú chéng)剖 析法
第二十三页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
剖析(pōuxī)基本缘由的方 法
头脑风暴法
5WHY 剖析法
因果(yīnguǒ)剖析图〔鱼骨图〕 任务流程剖析法
第二十五页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
记载一切人的想法，即使某个想法荒 唐新奇；〔头脑风暴里没有坏主意！〕
头脑
(tó unǎo)风 暴指点原那么
要求人人发言，鼓舞大胆联想，想法越 多越好；〔最重要的目的是数量而不是 质量！〕
规则时间。〔假设没有期限(qīxiàn)， 税收永远收不回来！〕
暂时纠正措施要可以消弭对内外部顾客的影响
暂时纠正措施必需阅历(yuèlì)证，有效
第十七页，共42页。
8D –D3 实施并验证暂时纠正(jiūzhèng)措施ICA
为什么要制定(zhìdìng)ICA
维护系统继续运转
为8D小组找到效果的基本缘由争取时间
维护顾客利益(lìyì)和满意度不受影响
保证质量，浪费因效果继续发生的本钱
DIMM物料不良
內存治具損壞/
超出运用壽命
RD設計/選料不當
未定義治具保
( jù bǎo)養頻率/ 方法
未管控(ɡuǎn kò nɡ)治具壽命 Nhomakorabea異物殘留
制程污染
FT測試抓 不到內存
法
環
第三十四页，共42页。
8D –D4确定和验证效果(xiàoguǒ)的基本缘由
任务流程(liú chéng)剖 析法
8D培训课件(PPT 42页)
How many:Magnitude quantify problem
第十八页，共40页。
‹#›
‹‹1##7›
何謂5W2H
何人 ：识別哪一个客戶在埋怨
何事 ：适当、准确地识別效果
何時 ：从什么时分红绩末尾发作(fāzuò)
何地 ：什么中央发作(fāzuò)效果
为何 ：识別的解释
如何 ：在什么方式或外形下发作(fāzuò) 这问題
又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时不时追问为什么、为什么、为什么，不时到无
法拆解下去，那么才干算为基本缘由。
第六页，共40页。
‹#›
‹#6›
解決基本( jīběn)性問題
丰田员工提出〝5个为什么〞。要找出效果的基本 缘由，必需至少依次(yīcì)提出5个〝为什么？〞这 就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一 根毛细管发作了泄漏:
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。
为什么焊接的密封不好？
在毛细管内有堆积物。
为什么在毛细管内有堆积物？
清洗管子时没有清洗掉。 第七页，共40页。
‹#›
‹#7›
处置(chǔzhì)基本性效果
为什么清洗不掉？ 运用的洗濯剂效果不好。 为什么洗濯剂效果不好？ 洗濯剂的配方对毛细管内的这种堆积物有效。 必需记住的是当你可以〝发作又消弭〞时，也就是说可
以随意地重现一个效果，然后又能使其处置时，你就能 确定曾经(céngjīng)找到了这个效果的基本缘由。
第八页，共40页。
‹#›
‹#8›
何谓(héwèi)8D
此方式(fāngshì)是团队运作导向以理想 为基础,防止集团主意的介入,使效果的处 置能更具条理。
第十八页，共40页。
‹#›
‹‹1##7›
何謂5W2H
何人 ：识別哪一个客戶在埋怨
何事 ：适当、准确地识別效果
何時 ：从什么时分红绩末尾发作(fāzuò)
何地 ：什么中央发作(fāzuò)效果
为何 ：识別的解释
如何 ：在什么方式或外形下发作(fāzuò) 这问題
又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时不时追问为什么、为什么、为什么，不时到无
法拆解下去，那么才干算为基本缘由。
第六页，共40页。
‹#›
‹#6›
解決基本( jīběn)性問題
丰田员工提出〝5个为什么〞。要找出效果的基本 缘由，必需至少依次(yīcì)提出5个〝为什么？〞这 就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一 根毛细管发作了泄漏:
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。
为什么焊接的密封不好？
在毛细管内有堆积物。
为什么在毛细管内有堆积物？
清洗管子时没有清洗掉。 第七页，共40页。
‹#›
‹#7›
处置(chǔzhì)基本性效果
为什么清洗不掉？ 运用的洗濯剂效果不好。 为什么洗濯剂效果不好？ 洗濯剂的配方对毛细管内的这种堆积物有效。 必需记住的是当你可以〝发作又消弭〞时，也就是说可
以随意地重现一个效果，然后又能使其处置时，你就能 确定曾经(céngjīng)找到了这个效果的基本缘由。
第八页，共40页。
‹#›
‹#8›
何谓(héwèi)8D
此方式(fāngshì)是团队运作导向以理想 为基础,防止集团主意的介入,使效果的处 置能更具条理。
8D 培训资料精品PPT课件
3．收集所需的输入 过程流程 控制图 拒收单 特采单 相关的过程查核清单和程序
13/35
D3：实施并验证临时措施 目的：为了保护顾客避免受额外的损失 步骤： 1. 隔离并验证临时措施 2．保证连续作业
可以通过增加额外的工序和增加临时人员 来保证 3．迅速采取措施，列出所有急症措施，日期 和有效百分比 4. 验证临时措施
题的解决。
2/35
此方式是团队运作导向以事实 为基础,避免个人主见的介入, 使问题的解决能更具条理。
此方式宜由公司各部门人员的 共同投入，求得创造性及永久 性的解决方案。
3/35
此方式可适用于任何问题,而且能促进相关 目标的各部门间有效的沟通。 此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走 向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。
用5W2H叙述问题 WHO 谁在抱怨？ WHAT 什么发生了？ WHERE 在何处发生？ WHEN 何时发生？ WHY 为什么说它是个问题？ HOW 如何发生？ HOW MUCH 问题有多大？
12/35
2. 回答五个为什么问题 五个为什么为针对一个问题尽量多问为什么，
直到停止在不知道的层极上。 注意：不要假设！
21/35
5. 更新下列内容： 过程FEMA 控制计划 操作或工厂标准作业指导书；过程规范；SPC运用； 服务规范；信息处理程序；实验规范 6.考虑其他产品或服务，类似过程，其他工厂和
目前/将来的发展 7.更新8D报告
22/35
活动的规则 1. 每个人的观点都很重要，不要批评别人 2. 参与，每个人都参加会议 3. 按时开会和闭会 4. 记录整个过程 5. 达成共识后再做决定 包括的文件 小组成员名单 会议日程 会议议程 实施计划 启动8D报告
13/35
D3：实施并验证临时措施 目的：为了保护顾客避免受额外的损失 步骤： 1. 隔离并验证临时措施 2．保证连续作业
可以通过增加额外的工序和增加临时人员 来保证 3．迅速采取措施，列出所有急症措施，日期 和有效百分比 4. 验证临时措施
题的解决。
2/35
此方式是团队运作导向以事实 为基础,避免个人主见的介入, 使问题的解决能更具条理。
此方式宜由公司各部门人员的 共同投入，求得创造性及永久 性的解决方案。
3/35
此方式可适用于任何问题,而且能促进相关 目标的各部门间有效的沟通。 此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走 向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。
用5W2H叙述问题 WHO 谁在抱怨？ WHAT 什么发生了？ WHERE 在何处发生？ WHEN 何时发生？ WHY 为什么说它是个问题？ HOW 如何发生？ HOW MUCH 问题有多大？
12/35
2. 回答五个为什么问题 五个为什么为针对一个问题尽量多问为什么，
直到停止在不知道的层极上。 注意：不要假设！
21/35
5. 更新下列内容： 过程FEMA 控制计划 操作或工厂标准作业指导书；过程规范；SPC运用； 服务规范；信息处理程序；实验规范 6.考虑其他产品或服务，类似过程，其他工厂和
目前/将来的发展 7.更新8D报告
22/35
活动的规则 1. 每个人的观点都很重要，不要批评别人 2. 参与，每个人都参加会议 3. 按时开会和闭会 4. 记录整个过程 5. 达成共识后再做决定 包括的文件 小组成员名单 会议日程 会议议程 实施计划 启动8D报告
8D培训教材PPT课件
PDCA , CA-PDCA 與 SDCA
AP CD
AS CD
(+) GAP
Analysis
(-)
列出問題點
AP CD
PDCA 與CA-PDCA實施步驟
PDCA
活動計劃的製作 2. 課題明確化 3. 方策擬定 4. 最適策追究 5. 最適策實施
1.主題選定
適用 何種 QC STORY
的判定
CA-PDCA
• 公司並非以SPC偵測出Excursions, 請問公司 以何機制得知 Excursions.
0.250 0.200 0.150 0.100 0.050 0.000
Lot
UCL=0.1253 Avg=0.0704 LCL=0.0155
如何管理異常良率
• 有效管理異常可以 – 將干擾降低 – 提昇 Xbar 水準 (幫助不大, 因為屬於少數)
的邊尋4. 找最適對策追策究 處理問題有所不同
5. 最適策實施
CA-PDCA
活動計劃的製作 2. 現況把握 3. 要因分析 4. 對策擬定 5. 對策實施
6. 效果確認 7. 效果維持 8. 反省及今後計劃
解決問題的QC Story種類
• 1.課題達成型QC Story: 著重 PDCA • 2.問題解決型QC Story: 著重 CA-PDCA • 3.8D 及異常一覽表: 著重在於預防再發
不良率的 p-Chart 趨勢圖
0.250 0.200 0.150 0.100 0.050 0.000
Lot
UCL=0.1253 Avg=0.0704 LCL=0.0155
Sigma Rule
99-100% 90-98% 60-75%
-s
8D方法培训(PPT 97页)
8D分析故障的两种方法
归纳法 vs. 演绎法
归纳法：基于观测数据，旨在形成 一种与数据一致的推测
演绎法：以某种推测为基础并将这 种推测运用于某一特殊情况，通过 收集并分析数据，验证数据是否与 推测一致
8D
8D的步骤
DO——8D程序的准备 D1——创建工作团队 D2——问题描述 D3——制定临时措施 D4——定义并验证根本原因和忽略点 D5——选择并确定永久措施 D6——执行并验证永久措施 D7——预防问题的重现 D8——肯定团队及个人的贡献
8D
D3
D3–制定临时解决方案ICA（Interim containment action）
必须提供临时方案，直到永久措施采取后 临时方案要能够消除对内外部顾客的影响 临时方案必须经验证，有效
D3–制定临时解决方案ICA（Interim containment action）
维护系统继续运行 为8D小组找到问题的根本原因争取时间 保护顾客利益和满意度不受影响 保证质量，节约因问题继续产生的成本
D0–8D程序准备
案例——问题解决重点，新品质量目标，单项质量
问题目标的确定，AUDIT分值的预测
哪种故障要引起关注？
D0–8D程序准备
案例——措施a、b是否有效
上表中叙述的故障，紧急应变行动”a”和”b”分别有 什么效果?
D0–8D程序准备
是否要采取应急反应行动
基于你所掌握的信息而决定；故障的严重性和它对顾客产生的影响 它可能大到停止生产、停止所有发运，也可能小到什么都不做 如果是立即就要采取措施的——你不必花更多时间来研究 在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动 为了确定应急措施可以保护消费者，需要验证它以保证它按照期望 的状态进行，并且不会导致新的失效模式 可以在非产品上面做验证，比如采用模型或者计算机模拟的方式 强调验证的方法、样本量
8D培训课件
8D系统
实施和验证临时（遏制）措施
确定并实施遏制措施，控制问题的影响，直到正 式实施纠正措施。验证遏制措施的有效性。
遏制措施流程
遏制现象检查表
第六章：D4确定根本原因
●完整的问题说明。
●找出问题的真正原因。
建议使用的统计工具：因果图，排列图，散布 图，检查表，试验设计等。
使用的过程工具：Why 分析/故障树分析，决策， 集思广益
问题与现象
●通常，和过程相关的系列问题会导致现象的 产生（如：焊缝裂纹）。 ●现象经常说明了期望的质量（焊缝）与其实 际质量间的“差距”。 ●焊缝裂纹是由于过程或设计中的问题所引发。
何时需要使用8D方法？
●通常，8D是在顾客发现现象后，针对该问题提 出的反馈要求。 ●针对质量和过程的复杂问题，以便在过程出现 某一现象并流出到顾客之前，减少变差的原因。 ●问题的性质超出个人或一个部门的解决或参与 能力。
●不同的预防措施定义有不同的含义 8D：预防措施
1、关注：管理体系，过程，产品设计，实践以及程序，以预防该问题或其他类 似问题在其他类似过程或产品上的再发生。 2、启动点：问题已经发生。
ISO/QS9000:预防措施
1、关注：管理体系，操作系统，实践以及程序，以预防潜在问题的发生。
2、启动点：基于数据分析或可能的信息显示有某种趋势存在，但没有超出固有 的限度。
评估是否需要完整的8D
●通常在公司对某一现象进 行评估时会有几个典型的评 估点。
●每一评估都是一个决策 点—首先由一个人或多个人 进行，然后由“正式的”小 组进行。
●在每一评估点上，“原因” 将决定是否需要“完整 的”8D
第三章：D1采用团队方法
●必须被解决的复杂问题。
8D培训教材 ppt课件
8D简介
QC七大手法
机理分析法
FMEA
统计过程控制
以上4种也是质量工具，后续会有专业的同仁授课，敬请期待~。
8D简介
D5 长期对策
当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问 题再发，仍需要整个团队讨论决议。
值得注意的是一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯 彻落实。
8D简介
D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
1
装配 合格
150mA
60s
焊穿
B
2
不合格
150mA
50s
合格
A
2
合格
B
1
不合格
在这组实验中，我们优先固定1组参数，另一组取其 上下限进行实验，当两者都超出我们的要求时，选 取中值达到要求。
我们仍可以进行其他组合实验，但实际情况中，我 们总会有一定的倾向，可以缩减排列组合数量。 比如自产能考量，我们会优先选择焊接速度40s不变， 调整焊接电流来达到我们要的结果。
交叉实验法是在已知不合格状态下，通过单因素变动 寻找不良再现。上组实验中A外壳无论搭配内胆1还是2 都是合格状态，但B外壳无论搭配内胆1和2都是不合格 状态，不良嫌疑集中在B外壳。 注意：当实验进行到A+2合格时，并不能完全判定B外
8D报告知识培训ppt课件
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
11
8、 D7：预防再发生标准化
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防 止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、 材料、文件重新确定
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，将永久对策标准 化，写入文件之中。以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时， 要提出针对体系本身改善的建议。
FMEA
严重度(S)、频率(O)、侦测度(D)
5
2、 D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组 必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设
8D报告知识培训
常首明 2017/12/6
-没有解决不了的问题，只有想不到的办法 -没有问题是最大的问题
1
➢ 8D分析手法 ➢ 8D工作方法 ➢ 适用范围 ➢ 案例分析 ➢ 解释：鱼骨图、5W1H 分析法
2
一、 8D分析手法
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法是福特公司处 理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， 同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D最 早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改 善案例分享、作业标准化等
12
9、 D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了 解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、 精神奖励
11
8、 D7：预防再发生标准化
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防 止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、 材料、文件重新确定
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，将永久对策标准 化，写入文件之中。以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时， 要提出针对体系本身改善的建议。
FMEA
严重度(S)、频率(O)、侦测度(D)
5
2、 D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组 必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设
8D报告知识培训
常首明 2017/12/6
-没有解决不了的问题，只有想不到的办法 -没有问题是最大的问题
1
➢ 8D分析手法 ➢ 8D工作方法 ➢ 适用范围 ➢ 案例分析 ➢ 解释：鱼骨图、5W1H 分析法
2
一、 8D分析手法
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法是福特公司处 理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， 同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D最 早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改 善案例分享、作业标准化等
12
9、 D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了 解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、 精神奖励
8D方法专题培训课程(ppt 60页)
8D方法专题(zhuāntí)培训 课程(ppt 60页)
2021/11/9
第一页，共59页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向效果处置步骤,是福特公司处 置效果的一种方法,亦适用于制程才干指 数(zhǐshù)低于其应有值时有关效果的处 置。
膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且 要換好的橡膠密封(mìfēng)。 Deming在上課時不时追問為什麼、為什麼、為什 麼，不时到無法拆解下去，那麼才干算為基本缘
第十页，共59页。
解決基本(jīběn)性問題
豐田員工提出〝5個為什麼〞。要找出問題的基 本缘由(yuányó u)，必須至少依次提出5個〝為 什麼？〞這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊 接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏:
第二十页，共59页。
何谓(héwèi) 5W2H
Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and
accurately
When:Timing when did the problem start
所以root cause就是只需解決它就可以解決 失效方式。
运用方法：Why, Why, Why, Why, Why
第八页，共59页。
Root Cause Case 1
有一台汽車缺陷不能行走 為什麼汽車不能行走 因為引擎缺陷 為什麼引擎缺陷 因為火星塞不點火 為什麼火星塞不點火 因為火星塞潮濕沾水 為什麼火星塞潮濕沾水 因為引擎蓋的密封漏水，致使(zhìshǐ)水進入 所以假定只是把火星塞換了，汽車是可以走了，
第五页，共59页。
2021/11/9
第一页，共59页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向效果处置步骤,是福特公司处 置效果的一种方法,亦适用于制程才干指 数(zhǐshù)低于其应有值时有关效果的处 置。
膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且 要換好的橡膠密封(mìfēng)。 Deming在上課時不时追問為什麼、為什麼、為什 麼，不时到無法拆解下去，那麼才干算為基本缘
第十页，共59页。
解決基本(jīběn)性問題
豐田員工提出〝5個為什麼〞。要找出問題的基 本缘由(yuányó u)，必須至少依次提出5個〝為 什麼？〞這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊 接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏:
第二十页，共59页。
何谓(héwèi) 5W2H
Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and
accurately
When:Timing when did the problem start
所以root cause就是只需解決它就可以解決 失效方式。
运用方法：Why, Why, Why, Why, Why
第八页，共59页。
Root Cause Case 1
有一台汽車缺陷不能行走 為什麼汽車不能行走 因為引擎缺陷 為什麼引擎缺陷 因為火星塞不點火 為什麼火星塞不點火 因為火星塞潮濕沾水 為什麼火星塞潮濕沾水 因為引擎蓋的密封漏水，致使(zhìshǐ)水進入 所以假定只是把火星塞換了，汽車是可以走了，
第五页，共59页。
8D培训教材(PPT 45页)
• A.找出有可以缘由(yuányóu): • 1.Brain Storming,KJ,2.鱼骨图,系统图,3.
因果矩阵图 • B.确认主因: • 1.消去法,2.关连图,柏拉图, • 3.相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解
析 • C.真因验证 → 检定、 ANVOA
2021/11/9
第二十四页，共44页。
• How many发作的次数或数量
2021/11/9
第二十二页，共44页。
D2阶段 现况(xiàn kuànɡ)剖析
现况剖析(pōuxī)，数据搜 集细部剖析(pōuxī)以5M1E 人(Men) 机器(Machine) 资料(Material) 方法(Method) 测量(Measurement) 环境(Environment)
创意
传统(chuántǒng)的效果处置依 据
位置(wèi zhi)
直觉
阅历
2021/11/9
6
第六页，共44页。
事的效果(xiàoguǒ)与处置
• 三现主义:
•
理想(lǐxiǎng) 现场
现物
2021/11/9
第七页，共44页。
团队的定义(dìngyì)
• 两名或两名以上的团体(tuántǐ)〔一群人〕 在共同目的的导引下因完成共同义务而发 作互动
2021/11/9
第二十一页，共44页。
D2阶段(jiēduàn) 现况剖析
现况(xiàn kuànɡ)剖析，数
据• W搜h集at那些现象(重建现象,现象项目 (xiàngmù)资料)
• When那些时间(发作时间,过去资料 )
• Who那些对象(发作物,发作人,对手资料)
• Where那些地点(步骤,部位资料)
因果矩阵图 • B.确认主因: • 1.消去法,2.关连图,柏拉图, • 3.相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解
析 • C.真因验证 → 检定、 ANVOA
2021/11/9
第二十四页，共44页。
• How many发作的次数或数量
2021/11/9
第二十二页，共44页。
D2阶段 现况(xiàn kuànɡ)剖析
现况剖析(pōuxī)，数据搜 集细部剖析(pōuxī)以5M1E 人(Men) 机器(Machine) 资料(Material) 方法(Method) 测量(Measurement) 环境(Environment)
创意
传统(chuántǒng)的效果处置依 据
位置(wèi zhi)
直觉
阅历
2021/11/9
6
第六页，共44页。
事的效果(xiàoguǒ)与处置
• 三现主义:
•
理想(lǐxiǎng) 现场
现物
2021/11/9
第七页，共44页。
团队的定义(dìngyì)
• 两名或两名以上的团体(tuántǐ)〔一群人〕 在共同目的的导引下因完成共同义务而发 作互动
2021/11/9
第二十一页，共44页。
D2阶段(jiēduàn) 现况剖析
现况(xiàn kuànɡ)剖析，数
据• W搜h集at那些现象(重建现象,现象项目 (xiàngmù)资料)
• When那些时间(发作时间,过去资料 )
• Who那些对象(发作物,发作人,对手资料)
• Where那些地点(步骤,部位资料)
8D培训讲义42张课件
种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
8D报告培训(ppt 48页)
2.减小产生的不良和后 续(hòuxù)可能产生不良对 客户的影响。
第十四页，共四十九页。
四. 8D步骤—D3临时(lín 对策 shí)
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施确实定应考虑从供给商零件库存---供给商零件在途品 --内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端 减少(jiǎnshǎo)和降低〔消除〕后果的产生。
小组(xiǎozǔ)的领导： 谁来推动？ 小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 合作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？
第十页，共四十九页。
D1—成四立. (c8hénDglì)工步作骤团—队D1建立小组
选择小组成员(chéngyuán)的准那么
小组成员的人 数控制在4到10 个之间
选择具有相应 技能、知识、资 源、权力等的人 作为团队成员
TOYOTA 5-Why?
1W
2W
3W
4W
WHY
WHY
WHY
问题(wèntí) 中间(zhōngjiān)原因中间(zhōngjiān)原因
第二十三页，共四十九页。
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤(bùzhòu)—D4原因分析
5-WHY分析(fēnxī)案例1
状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。 将相关对策形成(xíngchéng)书面文件〔管理制度、 程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工 程图纸等〕。
第二十八页，共四十九页。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
效果(xiàoguǒ) 确认实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处
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19
分析根本原因案例1
有一台汽车故障不能行走
为什么汽车不能行走
因为引擎故障
为什么引擎故障
因为火星塞不点火
为什么火星塞不点火
因为火星塞潮湿沾水
为什么火星塞潮湿沾水
因为引擎盖的密封漏水，以致水进入
所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不 用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密 封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。
21
分析根本原因案例3
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因， 必须至少依次提出5個“为什么？”这就象一层层剥洋 葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄 漏: 为什么会泄漏？
8D培1
课程说明
培训对象 需填写8D与接收8D的相关人员 培训时间
2个小时
培训内容
8D的填写方法&处理流程
培训方法
讲授、问答
2
课程大纲
8D概述 8D课程的目标 8D过程的概述 8D典型案例分析
3
8D 概述
8D过程最初是福特公司的方法，它将解 决问题的方法努力标准化。
14
步骤3：临时行动
临时行动是针对问题而不是针对根本原因
开发临时行动的四个步骤： 1、选择临时行动 2、验证临时行动 3、执行临时行动 4、证实临时行动
15
步骤3：临时行动
怎么样才不会让不良品流出去，如何对客 户的不满意进行处理
对同批次所生产的产品再重新验证确认； 已发出去前端的产品如何处理； 对顾客的抱怨进行全选、修理、返工、更换； 针对在线、在库、途中、客户库存的一个临时
8D：8 Discipline of Problem Solving 解决问题的8个步骤。
由8个步骤和1个准备步骤组成。 客观地确定、定义和解决问题并防止相
似问题的再次发生。
4
8D课程的目标
完成本课程后，参加本课程的人员能够：
描述8D过程的每一个步骤； 作为8D成员有效地参加到工作中去； 能够分析8D报告； 能够指导相关人员完成8D过程。
通过“什么对象出现什么问题”来描述内部/外 部的问题，有量化的术语细化问题。
D3开发临时控制行动
定义、验证和执行临时控制行动以将问题的后 果同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执 行到永久修正计划采用为止。证实临时行动的 有效性。
7
8D过程概述-3
D4 定义、验证根本原因和问题逃出点
针对问题描述测试每一个根本原因推测来隔离和 验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的后 果在过程中应该被检测到和控制住的地方。
4.选择最有可能 的原因
最有可能的原因 是否是根本原因
识別可能的解决方案
5.纠正措施 6.验证效果 7.防止再生 8.表扬贡献
10
步骤1：确定团队
成立小组：从问题的表达中可以考虑的 是哪些人员呢？
一组具有所需特征和动力的人员来解决问题； 极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来
解决一个复杂的问题。 一组合适的人员能够包括所有必需的资源并综合每
处理方案。
16
步骤4：根本原因
解决了根本原因，那么不良或失效模式就可以 不再发生。
有些失效模式可能有好几个原因，那么解决了 一个原因，至少可以减少失效模式发生的概率。
所以根本原因就是只要解决它就可以解决失效 模式。
使用方法：Why, Why, Why, Why, Why
17
步骤4：根本原因
5
8D过程概述-1
D0 准备8D过程
根据症状评估8D过程是否需要。如果有必要， 采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
D1 确定团队
确定一组人员来解决问题和执行修正行动，成 员应具有过程和/或产品知识、分配了时间、权 力，必须指定一名领导和一名团队的负责人。
6
8D过程概述-2
D2 描述问题
D7 防止问题再次发生
修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问 题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到 的技术教训文件化。
D8 表扬个人和小组的贡献
完成小组的经验，真诚地表扬小组和个人的贡献并庆贺。
9
8D过程概述-流程图
前期准备 1.确定团队 2.描述问题 3.临时行动
识別可能原因
可利用5个Why作战法，识别根本原因， 并验证根本原因。
可能原因：在原因结果图上被确定的描述一 种结果可能发生的任何原因；
最有可能原因：以可得到的数据为基础进行 比较分析，最能描述问题的原因；
根本原因：验证过的解释问题的原因。需通 过主动和被动的验证。
18
第一层次展开 第二层次展开 第三层次展开
一个人所具有的技能。
11
步骤1：确定团队
确定团队成员时应考虑：
将人数限制在4-10人； 选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人
员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们 为什么被选取参加； 选取合适的复合资格； 根据需要变更团队成员。
12
步骤2：清楚描述问题
把问题描述清楚
对象是：什么 是谁操作时产生错误 什么项目发生错误 在那里出现错误(工作的地点) 有多少数量错误 为什么出现错误
13
步骤2：清楚描述问题
怎样描述问题
确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简 单、简明的陈述。
识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问 题”） “什么”是对象；“什么问题”是缺陷。
确定和验证问题逃出点：理解问题是怎样 逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。 D5 永久纠正措施
选取最佳的永久修正行动来去除根本原因。同 时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因 的后果。验证执行两个决定是有效的并且不会 引起不需要的后果。
8
8D过程概述-4
D6 执行和验证永久修正行动
计划和执行选取的永久修正行动，去除临时行动。证实 永久修正行动并监控长期的效果。
20
分析根本原因案例2
地面上有油渍
为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡膠密封不好 为什么橡膠密封不好 因为密封橡膠质量不好
所以橡膠密封要换，但如果再换不佳的橡膠那么不多久 又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡膠密封。
在我们寻找根本原因时要一直追问为什么、为什么、为 什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。
分析根本原因案例1
有一台汽车故障不能行走
为什么汽车不能行走
因为引擎故障
为什么引擎故障
因为火星塞不点火
为什么火星塞不点火
因为火星塞潮湿沾水
为什么火星塞潮湿沾水
因为引擎盖的密封漏水，以致水进入
所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不 用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密 封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。
21
分析根本原因案例3
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因， 必须至少依次提出5個“为什么？”这就象一层层剥洋 葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄 漏: 为什么会泄漏？
8D培1
课程说明
培训对象 需填写8D与接收8D的相关人员 培训时间
2个小时
培训内容
8D的填写方法&处理流程
培训方法
讲授、问答
2
课程大纲
8D概述 8D课程的目标 8D过程的概述 8D典型案例分析
3
8D 概述
8D过程最初是福特公司的方法，它将解 决问题的方法努力标准化。
14
步骤3：临时行动
临时行动是针对问题而不是针对根本原因
开发临时行动的四个步骤： 1、选择临时行动 2、验证临时行动 3、执行临时行动 4、证实临时行动
15
步骤3：临时行动
怎么样才不会让不良品流出去，如何对客 户的不满意进行处理
对同批次所生产的产品再重新验证确认； 已发出去前端的产品如何处理； 对顾客的抱怨进行全选、修理、返工、更换； 针对在线、在库、途中、客户库存的一个临时
8D：8 Discipline of Problem Solving 解决问题的8个步骤。
由8个步骤和1个准备步骤组成。 客观地确定、定义和解决问题并防止相
似问题的再次发生。
4
8D课程的目标
完成本课程后，参加本课程的人员能够：
描述8D过程的每一个步骤； 作为8D成员有效地参加到工作中去； 能够分析8D报告； 能够指导相关人员完成8D过程。
通过“什么对象出现什么问题”来描述内部/外 部的问题，有量化的术语细化问题。
D3开发临时控制行动
定义、验证和执行临时控制行动以将问题的后 果同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执 行到永久修正计划采用为止。证实临时行动的 有效性。
7
8D过程概述-3
D4 定义、验证根本原因和问题逃出点
针对问题描述测试每一个根本原因推测来隔离和 验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的后 果在过程中应该被检测到和控制住的地方。
4.选择最有可能 的原因
最有可能的原因 是否是根本原因
识別可能的解决方案
5.纠正措施 6.验证效果 7.防止再生 8.表扬贡献
10
步骤1：确定团队
成立小组：从问题的表达中可以考虑的 是哪些人员呢？
一组具有所需特征和动力的人员来解决问题； 极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来
解决一个复杂的问题。 一组合适的人员能够包括所有必需的资源并综合每
处理方案。
16
步骤4：根本原因
解决了根本原因，那么不良或失效模式就可以 不再发生。
有些失效模式可能有好几个原因，那么解决了 一个原因，至少可以减少失效模式发生的概率。
所以根本原因就是只要解决它就可以解决失效 模式。
使用方法：Why, Why, Why, Why, Why
17
步骤4：根本原因
5
8D过程概述-1
D0 准备8D过程
根据症状评估8D过程是否需要。如果有必要， 采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
D1 确定团队
确定一组人员来解决问题和执行修正行动，成 员应具有过程和/或产品知识、分配了时间、权 力，必须指定一名领导和一名团队的负责人。
6
8D过程概述-2
D2 描述问题
D7 防止问题再次发生
修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问 题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到 的技术教训文件化。
D8 表扬个人和小组的贡献
完成小组的经验，真诚地表扬小组和个人的贡献并庆贺。
9
8D过程概述-流程图
前期准备 1.确定团队 2.描述问题 3.临时行动
识別可能原因
可利用5个Why作战法，识别根本原因， 并验证根本原因。
可能原因：在原因结果图上被确定的描述一 种结果可能发生的任何原因；
最有可能原因：以可得到的数据为基础进行 比较分析，最能描述问题的原因；
根本原因：验证过的解释问题的原因。需通 过主动和被动的验证。
18
第一层次展开 第二层次展开 第三层次展开
一个人所具有的技能。
11
步骤1：确定团队
确定团队成员时应考虑：
将人数限制在4-10人； 选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人
员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们 为什么被选取参加； 选取合适的复合资格； 根据需要变更团队成员。
12
步骤2：清楚描述问题
把问题描述清楚
对象是：什么 是谁操作时产生错误 什么项目发生错误 在那里出现错误(工作的地点) 有多少数量错误 为什么出现错误
13
步骤2：清楚描述问题
怎样描述问题
确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简 单、简明的陈述。
识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问 题”） “什么”是对象；“什么问题”是缺陷。
确定和验证问题逃出点：理解问题是怎样 逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。 D5 永久纠正措施
选取最佳的永久修正行动来去除根本原因。同 时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因 的后果。验证执行两个决定是有效的并且不会 引起不需要的后果。
8
8D过程概述-4
D6 执行和验证永久修正行动
计划和执行选取的永久修正行动，去除临时行动。证实 永久修正行动并监控长期的效果。
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分析根本原因案例2
地面上有油渍
为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡膠密封不好 为什么橡膠密封不好 因为密封橡膠质量不好
所以橡膠密封要换，但如果再换不佳的橡膠那么不多久 又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡膠密封。
在我们寻找根本原因时要一直追问为什么、为什么、为 什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。