企业管理模式设计PPT
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企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
华为管理模式 PPT课件
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正 在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
大企业集团管理模式
本增加 ▪ 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考
核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
大企业集团管理模式
幅提升总部该方面业务的管
理能力，从而下属公司仅仅
成为操作执行层面 操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
下属公司总经理
研发 市场 综合 财务 人事
PPT文档演模板
大企业集团管理模式
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
母子公司关系
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
• 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
大企业集团管理模式
操作管理模式型企业在人事、财 务控制、制度优化、品牌文化管
理等方面的权限划分
权 限 纬 度
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战略规划权
投资决策权
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权 品牌、文化
管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
大企业集团管理模式
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2024/2/1
大企业集团管理模式
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
大企业集团管理模式
幅提升总部该方面业务的管
理能力，从而下属公司仅仅
成为操作执行层面 操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
下属公司总经理
研发 市场 综合 财务 人事
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大企业集团管理模式
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
母子公司关系
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
• 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
大企业集团管理模式
操作管理模式型企业在人事、财 务控制、制度优化、品牌文化管
理等方面的权限划分
权 限 纬 度
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战略规划权
投资决策权
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权 品牌、文化
管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
大企业集团管理模式
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2024/2/1
大企业集团管理模式
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
企业管理4R模式概论(PPT 37页)
4R价值观
没有大写的我，就没有强大的企业。 思路决定出路，结果改变人生。 市场的双赢机制是自由竞争、平等交换，交换的前提 是可以拿出明确的交换结果。客户的需要是自然规律决定 的，交换的规则是市场规定的，客户的需要与交换的规则 决定了我们的结果。
4R价值观
客户价值—公司之魂，执行之本，生存之源。 你可以得到任何职位，前提是懂得客户的价值。 劳动的价值是由客户来决定的，不是由我们自己决定 的，客户是唯一的评判标准。 客户价值=钱，客户价值=核心竞争力 爬上一座高山也许需要10天，但掉下来只需10秒
R2-一对一责任
责任跳动定律—指导越细，责任越少
每天太忙的管理者大部分时间在“救火”或当“保姆”，为什 么岗位说明书上明确的责任内容会通过不同的方式悄悄地回到主管 这来。造成主管工作做不完，员工没有工作干。
每个人的本性里，都有一个回避风险的主题。责任是一只猴子， 如果不懂如何回答下属的请示，一转眼，这只猴子会跳到你的身上。
如何办？超越自己，要有一种新的标准与结论，把自己放在国际化背 景下，问自己，如果10年后企业规模增长了，我还能够继续做下去吗？
没有任何一个企业都能够凭借个人的力量获得强大，做企业是一门学问， 把客户价值放到信仰的地步，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让 员工按制度要求做事而不是按企业家的指令工作.
小心提问：你能承载多少只猴子。
R2-一对一责任
人一出问题，永远先问制度。
南郭先生为什么可以滥竽充数，责任不在南郭先生，在于体制。
舒马赫何以称为车王，在于优秀的团队的协作和配合。在车队 里，只要有任何一个人不能完成工作，使赛车手失去争夺冠军的机 会，那么所有的人的努力就会付诸东流。解决办法是制度性的角色 分工，每个人有明确的责任和分工，有专门的流程，每个人承担应 有的责任，一旦问题出现，教练总是能发现“短板”在哪里，迅速 调整，达到最好。
华为管理模式PPT课件
2021/3/9
8
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
2021/3/9
9
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。
二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
2021/3/9
11
自我批判
不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判， 总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 它不会过度地自我批判，以致破坏成熟、稳定 的运作秩序，而是将自我批判的不断性与阶段 性要与周边的环境相适应。
这个世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑就 失之千里。
2021/3/9
12
2021/3/9
10
自我批判
自我批判是促进个人和企业进步的一个快速的 方法。
管理变革中有三个段论：一、逐级自己的灵魂 是最痛苦的，必须自己批判自己。二、别人革 自己的命，比自己革自己的命还要困难，要允 许别人批评。三、面子是无能者维护自己的盾 牌，优秀的儿女追求的是真理，而不是面子， 只有不要脸的人，才会成为成功的人，脱胎换 骨成为真人。
19
团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
2021/3/9
20
团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
《企业管理体系》PPT课件
〔6〕将质量管理体系与组织的管理过程联系起来,以过 程模式为主导,通过控制过程质量来控制结果〔即产 品质量〕,实现质量目标；
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
企业管理ppt
企业管理ppt
2024/2/1
课程目的:
研讨精细化管理的规律和规则,用规律指导 工作,用规则规范工作,提高组织竞争力,实 现企业的管理目标.
与战略不同， 不同层级的管理者和雇 员都需要掌握的精细化管理的方法和工具 。
规律升华为理论，固化为工具。
管理以理论为指导、工具为手段 。
研讨以下问题：
1、员工工作质量如何保证并不断提升？ 2、公司管理水平如何持续改善和提高？
管理依赖的对象只能是规则
管理制度是管理的显规则，是行为契约
文化是管理的潜规则，是心理契约
潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形 成，在许多时候潜规则具有比显规则强大 得多的力量和功能，人们总是潜意识地按 潜规则办事。公款吃喝、丰田日美公司差异、黄继光、
思考：职场中有哪些不支持精细化管理的 潜规则？
小组讨论： 用所学知识分析案例
（四）中国企业管理需要精细化
• 把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了 一半。
通用汽车公司 理顾问查尔斯·吉德林
-----美国 管
• 第二部分 什么是精细化管理
(一)精细化管理的理解 （二）精细化管理的ORTCC模型及
说明 （三）精细化管理三大原则 （四）精细化管理常用的工具：
图、表、卡
(一)精细化管理的理解
精细化管理理念对员工产生作用的过程：
反感
被动 习惯 自觉 觉他
排他
最后形成共同文化的认知、认同、共享、创造的全过程。
（一）企业开展精细化管理的两种方式 ： 1、借助外脑，聘请咨询公司开展 案例：西安移动精细化管理咨询 2、企业自行开展：
（二）推行精细化管理的几个环节
：
一、系统诊断 二、整体规划
管理结果的稳定以管理系统的建立 来保证 细化
2024/2/1
课程目的:
研讨精细化管理的规律和规则,用规律指导 工作,用规则规范工作,提高组织竞争力,实 现企业的管理目标.
与战略不同， 不同层级的管理者和雇 员都需要掌握的精细化管理的方法和工具 。
规律升华为理论，固化为工具。
管理以理论为指导、工具为手段 。
研讨以下问题：
1、员工工作质量如何保证并不断提升？ 2、公司管理水平如何持续改善和提高？
管理依赖的对象只能是规则
管理制度是管理的显规则，是行为契约
文化是管理的潜规则，是心理契约
潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形 成，在许多时候潜规则具有比显规则强大 得多的力量和功能，人们总是潜意识地按 潜规则办事。公款吃喝、丰田日美公司差异、黄继光、
思考：职场中有哪些不支持精细化管理的 潜规则？
小组讨论： 用所学知识分析案例
（四）中国企业管理需要精细化
• 把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了 一半。
通用汽车公司 理顾问查尔斯·吉德林
-----美国 管
• 第二部分 什么是精细化管理
(一)精细化管理的理解 （二）精细化管理的ORTCC模型及
说明 （三）精细化管理三大原则 （四）精细化管理常用的工具：
图、表、卡
(一)精细化管理的理解
精细化管理理念对员工产生作用的过程：
反感
被动 习惯 自觉 觉他
排他
最后形成共同文化的认知、认同、共享、创造的全过程。
（一）企业开展精细化管理的两种方式 ： 1、借助外脑，聘请咨询公司开展 案例：西安移动精细化管理咨询 2、企业自行开展：
（二）推行精细化管理的几个环节
：
一、系统诊断 二、整体规划
管理结果的稳定以管理系统的建立 来保证 细化
教学课件本科公司治理第13章公司治理模式
英美公司治理模式（Anglo-American model），也称作市 场导向型公司治理模式或股东至上的公司治理模式，是指控 制权市场在公司治理中发挥着主要作用、并侧重于保护股东 权益的公司治理模式。
主要内容
➢ 13.1.1 英美公司治理模式的产生背景
➢ 13.1.2 英美公司治理模式的特点
➢ 13.1.3 英美公司治理模式的评价
3
案例一：美国雅虎公司CEO遭到解聘（1/2）
➢ 2007年，CEO特里·塞梅尔被迫辞职
- 塞梅尔历史业绩：任期6年内，雅虎销售额从2001年的7.4亿美元增长到了2006 年的64亿美元，运营收入从亏损增至10亿美金，股价上涨了2.25倍
- 离职原因： 2006年之后，雅虎市场增速放缓， 股价表现不佳，股东开始表现出 强烈不满并用脚投票，董事会在重压下建议塞梅尔离职
- 任期内，三星Note7爆炸事件的发生使三星手机市场占有率大幅下跌，三 星电子产品口碑开始下滑
2024/3/10
公司治理：基本原理与中国特色
7
案例三：韩国三星集团的经理人更迭决策（2/2）
➢ 李在镕的经营不善的“后果”“
- 公司并未能由于李在镕经营不善而罢免李在镕 - 公司下一任高管是否由其子女担任也仍由李在镕决定
主要内容
➢ 13.2.1 德日公司治理模式的产生背景 ➢ 13.2.2 德日公司治理模式的特点 ➢ 13.2.3 德日公司治理模式的评价
2024/3/10
公司治理：基本原理与中国特色
28
13.2.1 德日公司治理模式的产生背景
产生背景
➢ 政治与文化
- 有集权传统，更加强调共同主义和群体意识，重视银行的调控支持和企业间的 紧密合作
上升 - 1964年，日本加入OECD，为避免外资收购本国企业，本国企业间交叉持股大
主要内容
➢ 13.1.1 英美公司治理模式的产生背景
➢ 13.1.2 英美公司治理模式的特点
➢ 13.1.3 英美公司治理模式的评价
3
案例一：美国雅虎公司CEO遭到解聘（1/2）
➢ 2007年，CEO特里·塞梅尔被迫辞职
- 塞梅尔历史业绩：任期6年内，雅虎销售额从2001年的7.4亿美元增长到了2006 年的64亿美元，运营收入从亏损增至10亿美金，股价上涨了2.25倍
- 离职原因： 2006年之后，雅虎市场增速放缓， 股价表现不佳，股东开始表现出 强烈不满并用脚投票，董事会在重压下建议塞梅尔离职
- 任期内，三星Note7爆炸事件的发生使三星手机市场占有率大幅下跌，三 星电子产品口碑开始下滑
2024/3/10
公司治理：基本原理与中国特色
7
案例三：韩国三星集团的经理人更迭决策（2/2）
➢ 李在镕的经营不善的“后果”“
- 公司并未能由于李在镕经营不善而罢免李在镕 - 公司下一任高管是否由其子女担任也仍由李在镕决定
主要内容
➢ 13.2.1 德日公司治理模式的产生背景 ➢ 13.2.2 德日公司治理模式的特点 ➢ 13.2.3 德日公司治理模式的评价
2024/3/10
公司治理：基本原理与中国特色
28
13.2.1 德日公司治理模式的产生背景
产生背景
➢ 政治与文化
- 有集权传统，更加强调共同主义和群体意识，重视银行的调控支持和企业间的 紧密合作
上升 - 1964年，日本加入OECD，为避免外资收购本国企业，本国企业间交叉持股大
三种公司治理模式比较(PPT31张)
1、外部控制主导型公司治理模式的概念
即在公司的制服框架中，主要依赖 于市场体系对各相关主体进行监控， 外部市场监控在公司治理中发挥主 导作用。 美国、英国是该模式的典型代 表。2、外部控制主导型公Fra bibliotek治理模式产生的背景
A、市场经济体制及政府行为
1）并不强调政府直接干预经济。
B、分股权融资体制
1）股权资本居于主导体制，资产负债率低。 2）股权机构投资者占据重要地位。
D、由于上述原因，人们 对董事会直接监控公司 的作用也产生了怀疑， 进而对改进董事会提出 了要求 。
二、内部控制主导型公司治理模式
案例导入：交叉持股和经营者约束
日本三月社长冈田茂早解职 日本“三越”战后加入三钢集团。“三缸厚 生事业团”和“三越爱护会”与三越“从业员持 股会：共同持有三越集团的15%,而三井集团的其 他成员企业持有三越股票只占 10% 强 。冈田茂 1972年就人三越社长后，配置亲信，排除异己， 独断专行。三越的工会首先于 1982 年 9 月 14 日向 企业领导层提出了改善经验素质、刷新经营方针 的要求。随后，三井集团的社长会业余9月17日召 开，一直要求冈田茂辞职，但冈田拒不接受。为 此，有三井银行的顾问（原社长和会长）兼三越 董事的小山五郎出面说服三越的全体董事，于9月 22日召开董事会撤销了冈田茂的社长职务 。
组长：尚美青
组员：易瑶、曾昕雨、李瑶、 涂晓梅、曾启林、陈滢、周 丽婷、
LOGO
三种公司治理模式
一、外部控制主导型公司治理模式 二、内部控制主导型公司治理模式
summary
三、家族治理模式
四、三种公司治理模式的比较
一、外部控制主导型公司治理模式
案例导入：控制权市场与公司管理层变动 美国学者 Morck,R . 等（ 1988 ）对 454 家公开 交易公司的收购接管和管理层变动进行研究。 1981年至1985年间，454家公司中有34家被善意 接管， 40 家被恶意接管， 93 家彻底改组了最高 管理人员。 研究表明，当公司股票收益大大低于行业水 平时，公司被善意接管以及董事会撤换最高管 理人员的可能性大大提高；而当全行业都发展 不好时，则公司被恶意接管以及管理层完全变 动的可能性大大增加。
某公司管理模式创新解决方案(ppt 23页)
内部选聘
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有
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限公司
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
组织结构方案一：总体思路
不改变原来组织结构，理顺各部门的职责，划分各部门功能， 重建流程，使运作更加规范
加强发展规划部功能
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長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
兰州长城电工股份有限公司
管理模式创新解决方案
（纲 要）
北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年11月 北京
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長城電工
前言 第一章 报告结论和研究思路
第一节 报告结论 第二节 研究思路
第二章 管理创新初步方案
第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案
方案一 方案二 方案三 第四节 方案对比和选择
•办公室 •总部日常事务 •公共关系 •横向协作 •制度制订 •公司内部交流 •企业文化 •VI建设 •制度规范 •价值认同 •其他
将人力资源、投资、战略、 财务四个部门做深
•财务核算
•合并报表
•总部财务支持 查有关资料
•总体预算
明确
•成本预算
？？？
•投资计划
•其他
•子公司财务预算
•成本预算
•销售预算
方案一：股份公司的组织结构
股东大会
监事会
董事会 经理层
发展规划部 综合管理部
市场开发部
财务部
证券部
审计部
天水电气传动研究所 天水 机床电器厂 天水长城控制电器厂 天水长城开关厂 兰州电机厂 控股子公司14 控股子公司1
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资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 资金流与物流脱节严重 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强 内部供应链上各环节的畅通性方面 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷 化的矛盾 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业面向客户与提高生产率、企业效益
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高 效运行
管理模式的设计主要遵循五个原则
面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制
面向流程的企业管理模式
流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。 以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。 企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
03供应链 中心
032采购管理
031生产计划
033制造
034仓库管理
035设备管理
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业决策中心
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
销售流程与客户关系流程形成商务中心 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流 程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理 流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
企业管理模式设计
组织机构调整方案建议
企业管理模式设计内容
业务流程重组要点涉及六个方面 管理模式的设计五个原则 新组织结构 关于企业的具体设想与展望
XX重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力 对顾客（内外部）能提供 最好的服务 企业能获得最大的增值和 效益
监督与控制
强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
组织结构扁平化
同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。 按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
XX重型汽车股份有限公司
新组织结构图
XX重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
董事会
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
企业决策中心 企业综合办公室 国产化与设计 售后服务与质量管理 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的 中心 销售与客户管理成立商务中心 工艺设计归属技术中心
重新配置资源的设想
企业模式“哑铃型”为好 用增值的原则来配置资源 去掉对企业冗余与不增值部分 责任中心的原则
企业面向客户方面 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等 信息不足 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出 客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生 产能力？ 如何提高企业效益？
企业新管理模式设计
监 内蒙古 北方重型汽车股份有 限公司 事 董事长 会
总经理
06企业 决策中心 04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
05财务 中心
商务中心
01商务中心
011销售
012客户关系
技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
022工艺
025质量管理
供应链中心
谢谢各位!
预祝 XX重型汽车股份有限公司
ERP项目成功!
ห้องสมุดไป่ตู้
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心 一办公室： 公司综合办公室
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
方案二
原二级部保留 三级部按方案一调整
方案三
保留现有组织结构 增加企业决策中心
关于企业的具体设想与展望
关于理顺BOM的建议 如何降低成本的一个途径 关于人力资源 关于目前如何提高企业效益的几点建议与设想 A. 强化成本管理是企业重点效益所在 B. 直接提高效益方面
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign）
“B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
XX重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息 产品 设计 采 购 制 造 销 售 客 户
企业外部
企业内部
企业外部
现状供应链为：
产品 设计
企业内部
客户 定单
企业外部
采 购
企业内部
制 造
销 售
客 户
企业外部
本次企业业务流程重组要点涉及
六个方面
信息流与物流方面的问题
信息流方面 企业内部信息流不畅通 企业内部数据共享性差 物流方面 物流畅通性差 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
XX重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客 户 关 系 管 理
企 业 决 策 管 理
产 品 开 发
制 造
销 售
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整 合 采购与分承包商信息的整合
XX重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
客户关系流程 5
概
念
市场
客户
发 展 形 成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
销 售 流 程3
制造流程 4
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可 分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。