Cell Line 方 式

浅析 Cell Line 方式运作与管理
随着社会的发展，市场需求呈多样性变化，为适应市场需求的不断变化，生产方式大致经历了如下演变：
手工生产方式大量流水线生产方式 JIT 生产方式；
制造业也经历了类似的演变，可细分为以下几个阶段：
手工作坊制造批量流水线生产模块化单元生产
JIT、精益方式敏捷制造。

1913 年福特创立了大批量流水线技术 ,加速了工业化进程.
但在上世纪中叶开始，市场需求呈现多样化，多变化，单元式生产应运而生，上世纪 70 年代，日本丰田公司平台单元式生产代表了这种生产方式的应用水准。

为进一步加强对市场的快速反应，降低生产成本，日本的 JIT 方式产生，丰田公司研究的“ U ＂字型单元流水线采用拉动式管理代表了这一时期制造方式的先进水平。

1990 年美国根据 JIT 方式，创造性的提出精益生产方式，世界上许多大公司根据自身情况，结合 JIT，精益思想，推出了许多单元式生产，如平台作业、模块生产、单元作业、 Cell Line 等。

而我们公司正是借鉴了索尼的 Cell Line 单元式生产技术，这种兼备手工生产及大量生产二者的优点，又能克服二者缺点的高柔性、低成本、灵活、敏捷的单元生产正成为“整机制造＂的最佳选择。

我们公司在推行索尼公司的单元流水线取得了极大的成功，但把 Cell Line 技术作为一种生产方式来研究还不成熟，因为它毕竟只是
单元作业、 JIT方式与精益生产思想指导下的一种体现形式，还谈不
上一种生产方式。

目前还没有见到这方面的专着和论文，而业内人士称其为“ Cell Line 方式＂，在这里我也引用“ Cell Line 方式＂以区别于其它 Cell 作业方式 ( 如 Cell 平台作业，模块化生产等 )。

Cell Line 方
式是众多技术、生产方式、思想的揉合，要全面了解、掌握这种
方式的运作与管理，必须掌握其核心技术与思想：单元生产方式、
JIT 方式、一个流技术、精益生产方式、流水线技术等。

由于 Cell Line方式的研究资料缺乏，参考文献基本没有，所以只能根据其核心技术来谈其运作与管理，其中观点应有许多不当之处，请同仁多
多指正。

个人浅见仅作抛砖引玉，希望上司和同事能进一步完善，使其管理、运作系统化，作为上司们管理决策的参考。

1.Cell Line 方式与精益生产
市场需求的变化促进了生产方式的演变，在市场需求多样化的今天，精益生产无疑是最能适应市场的一种生产方式。

采取单元式生产，是实现多品种、小批量生产的最优选择，也是实现精益生产的前提。

我们选择 Cell Line 这种人工流水线是结合自身实际情况和需要，和众多单元式生产相比，它有其自身的特点：
(1) 和其它单元式生产一样，都采用一个单元完成一种产品的全
部生产过程；
(2)Cell Line 是由人工流水线组成的生产单元，形成一定长度、形
状的流水线；
(3) 以更加简单，通用的设备 (积架 )取代自动化设备；
(4) 以高柔性的生产功能实现快速、低耗生产；其柔性体现在可
迅速向 MC、大批量流水线、客户化生产、大量客户化生产转变，品种上可以迅速切换。

由于 Cell Line 方式是精益生产的思想一种具体体现，其生产运作必须符合精益思想：
(1) 取消一切不增值的工作；
(2) 双零目标 (零库存，零缺陷 )；
(3) 员工进行协同工作；
(4) 加强沟通，促进了解；
(5) 不断改善的思想。

在这些思想指导下， Cell Line 方式结合自身情况其生产运作与管理必然具有一些独特内容。

2.Cell Line 物流及其改善
物流是实现时间价值与空间价值的经济活动。

2.1 Cell Line 物流的主要内容 ------产品流
由于物流包括的内容庞大，涉及社会物流，部门物流、信息流，这些已经不是我们这里能深入讨论的了，所以只讨论 Cell Line 生产中的产品流和其工艺性物流。

精益生产对物流的要求为：无中断、无绕道、无等待、无回流，这也是 Cell Line 产品制造过程物流的基本要求。

2.1.1 无中断。

指生产中，产品不断流，实现生产均衡化，无
人为中断，无其它影响因素中断整条物流。

因为一个工位的中断造成的是整条流的中断，其浪费为整条流的停顿，而不是一个位或一个人，需要员工与管理人员具有这种全面意识。

2.1.2 无绕道。

指产品流基本实现直线运动，无绕回，迂回现
象。

主要指产品流的流通、通畅、无阻碍、直线运动，减少绕道现象，或绕过不必要的工位。

2.1.3 无回流。

指产品流不能从后面工位再流回到前面工位。

一方面是人为回流，主要是员工自己人为的返回，另一方面设备布局中的传递绕回现象应减少。

2.1.4 无等待。

主要指作业人员等待的浪费。

实现工位之间生
产均衡，无时间上的差异，实现流畅作业。

为实现物流的流畅、合理， IE 中对员工作业归纳为“六不让＂：不让等；不让碰；不让动；不让想；不让找；不让写；以实现产品流的合理化。

2.2 产品流的优化
物流主要实现空间价值和时间价值。

而 Cell Line 上的产品流动主要不是实现空间与时间价值，而是实现加工附加值的经济活动。

所以 Cell Line 上的产品流不具备独立实现利润的功能，因为它的时间与空间价值不高，这种物流主要实现加工附加值。

也就是说 WIP 的等待浪费和库存中产品等待浪费不一样，库存产品物
流是实现空间与时间价值的经济活动，能独立实现利润。

为实
现生产均衡化，减少员工等待，减少生产中断， WIP 的控制数应适当增加。

一个方面是 WIP 的时间、空间价值浪费低，另一方面
是人的个体差异和各种影响因素波动都会引起中断，所以提倡一个流技术，但不照搬其数据。

减少绕道，回流应从设备布置着手，尽量减少隔位传递；减少有障碍处传递；生产管理中应杜绝人为回流等现象。

2.3 工艺过程性物流及其改善
除了可直接改善的物流外，对制造业来说还有一个影响生产过程的隐性物流 ------工艺过程性物流，它是工艺流程的主要组成部分。

它不可以直接通过数量或方向选择去改良；它具有很强的伴生性，稳定性，可控性，计划性；而选择性，可变性很小。

实现工艺过程性物流的改善，只能通过对工艺流程的优化来实现。

生产中采用制程改善实现工艺过程性物流的优化。

制程改善后面将介绍，其它人、物料等物流这里不再讨论。

3.Cell Line 运作管理与优化
Cell Line 是单元式生产方式的一种，其运作管理与 Cell 作业基本相同，即实现一个单元 (平台 )完成一种产品，同时它又具有和流水线管理相似的原理。

3.1 标准化 (Standardization)
IE 意识中有“ 3S ＂意识，其中专门强调了标准化意识。

虽然现在产品、工艺、技术更新快、品种多，批量小，但标准化依然是保证高效率优质生产的基本条件。

每一次改进成果以标准化形式确定下来加以贯彻，是 IE 的重要手法。

公司在不断改善的同时，更新标准，推动生产向更高水平发展。

生产运作必须实现标准化，对 Cell Line 这样的人工流水单元来说更有重要的意义。

标准化是实现企业长远发展的保证，对于消除浪费，提高管理能力，致力于新的项目研究都十分重要。

许多同事都在抱怨我们现在的运作不够标准化，存在许多不合理的地方。

JISZ8101 对“标准＂定义为：谋求统一，单纯化以便能在相关的人们之间公正的得到利益或者便利为目的，就物体性能、能力、配置、状态、动作、顺序、方法、手续、责任、义务、权限、思考方法、概念等进行规定的约定。

根据这一定义，我们应加强以下几方面的标准化建设。

3.1.1 部门内部标准化
由于我自身局限，只站在 PE/M 的立场来讨论 Cell Line 方式的运作，所以只针对 PE/M 部门标准化进行讨论，不涉及企业大范围的标准化建设，基本原理相同。

由“标准＂的定义可知，不健全的标准化将导致不公正、不合理、管理混乱、互相推诿，部门内部标准化应加强以下几项工作：
a.部门管理规程由标准化委员会制定编写；
b.工作管理规程的完备，规定工作人员工作范畴，权利义务
，管理条例等；
c.运作规程，组织技术人员编写标准技术文件；
d.规则，手续，细则，程序等，即日常管理方法，内容标准
化；
3.1.2 工作内容标准化
由于我们主要负责辅助生产、改善生产、工艺改良、品质改
善、员工作业标准化等工作，应加强以下几项标准化工作：
a.积累技术的手册化；
b.文件管理方法的标准化；
c.品质评价，改善顺序的标准化；
d.作业标准化；
3.2 生产均衡化
由于 Cell Line 是人工流水线组成的 Cell 作业，同流水线生产一
样实现生产均衡化就显得十分重要。

一条良好的生产线应按
节拍有节奏的生产，不出现不均衡现象。

不均衡主要指，有瓶颈位使整条线无法进行；劳动定额不均衡，出现忙、闲差异；劳动不均衡，疲劳程度差异。

这些因素都将严重影响员工情绪，不利于提高生产效率。

生产不均衡在我们厂还比较严重，员工抱怨排位忙、闲差异大；劳动强度没有加以区分，复杂度没有修正；管理员抱怨许多拉不加人帮位无法达标；理论瓶颈和实际瓶颈不符等。

PTS 法被公认为平整流水的最佳流水线技术，我们学习索尼的 PTS 法 (Most) ，由于诸多原因还没有完成生产均衡化。

对以后的 IE 工作，有以下几点建议：
3.2.1 完善 TST 分析。

从实际应用来看 TST 还存在许多不足之处，应进行完善研究。

拉上许多瓶颈无法用动作分去改善，说明 TST 分析中取值失真，对许多操作缺乏修正参数，或不确定等现象。

对 TST 取值应简单化、确定性、可比性、清晰化，使 ST 的值更理性、准确，减少主观因素，增强客观性。

3.2.2 对动作强度、复杂度进行评比。

TST 分析中有许多因素不能考虑到，由于 Most 粗略、统计原因进行评比修正是很有必要的。

根据门达尔 (Munder) 创建的“客观评比＂法，我
们可以在 TST 分析后，在再平衡中进行评比修正 ST，调整作业内容。

我们应正视动作难度、强度的差异，借鉴“客观评比＂法总结的“工作难度调整系数＂与“重量难调整系数＂进行调整。

3.2.3 重视员工差异导致的生产不均衡。

员工技能、熟练度对生产影响最大，重视对员工技能的培训对生产均衡极其重要。

培训内容主要为操作技巧，动作经济性。

实现生产均衡化与精益生产都必须有全能员工的参与才能实现。

3.2.4 加强动作、时间研究工作。

PTS 法是以动作分析或实验数据为基础，平整流水线就必须对动作分析有一定研究和认识。

TST 分析是介于动作分析和标准资料法之间，是采用
大量测量值进行统计分析得来 (Most)。

在应用中对已建立标准
资料的单元动作时间，在实际分析中应重新评估，更需要熟练掌握动作分析修正 Most 取值。

动作分析、时间研究是实现生产均衡，生产优化的保证。

3.3 Cell Line 运作优化
单元式生产采用工艺原则安排生产，以工艺流程为主线，运作管理中除加强现场管理外，对工艺流程的优化也显得十分重要。

3.3.1 现场优化工作。

现场管理的主要任务是消除生产现场的浪费现象。

比如作业路线，设备布置不合理；物料、成品、半成品堆放不合理；物流不畅；作业条件差等现象。

我们厂现在现场管理主要工作是优化生产，以“ 5S＂为准则，合理摆放物料，消除动作浪费，实现产品流，物流优化，解决瓶颈工位。

3.3.2 制程改善。

制程是指进行某种活动所必须的作业串联。

制程改善一直是制造业应用的热点。

它主要采用基础 IE 手法中的程序分析方法，对工艺流程进行优化组合。

制程改善主要内容有两方面：
a.利用程序分析技巧 (一不忘；四大原则；五个方面；六大
提问技术 )对制程进行优化；
b.研究不同制程、工序、作业的组合生产能力。

由于组合
不同，顺序调整，工作难度、复杂度必然变化，生产能力也将发生变化。

另外应完善作业指导书 (W/I) 的标准描述，使其简单易懂，明确清楚，减少概述，操作过程和对象也应说明。

3.4 独立的单元功能
Cell Line 方式和其它单元平台方式一样，是一个独立的生产功能模块，为方便管理，必须实现单元式收料，投料等生产功能。

这方面我们也做得很好，还增加了许多单
元功能，如盘点，成本核算，效率核算等，这里就不再
讨论。

3.5 绩效管理
对 Cell Line 员工绩效管理在 VTT公司做得不太理想。

员工工资无差别，做好、做坏，效率高低都一个样，工资激励措施基本没有。

而业内人士都支持 Cell Line 方式管理中采取工
资差别尽可能大，这样有利于调动员工积极性，提高员工
技能。

Cell Line 作为单元式生产，强调团队精神，而我们对团队绩效评比做得明显不够，没有树立起团队自豪感，树立成员归属感。

关于绩效管理，有以下几点小小建议：
3.5.1 树立团队自豪感。

我们在评比中以纪念品，锦旗为
主，但对员工本身触动不大，员工们在更多时候无法区分谁是优良、谁差。

为引起员工对自身团队的荣誉感，我们可以对优秀团队成员实行特殊挂牌或特殊工服等，在物资方面可以有适当资金或聚会活动。

3.5.2 实行每月的优秀员工评选。

优秀员工必须来自优秀
团队，再以技能考核评选，有利于促进员工技能提高，促进全能员工的发展。

激励他们以团队为家的归属感。

评选后
应有适应的奖金，特殊的标志，激励他们的自豪感，还应有适当宣传。

4.今后 Cell Line 方式运作与管理改善项目探讨
前面已系统简要的介绍了 Cell Line 方式运作与管理内容，对其改善也进行了简单的分析。

下面针对以后 Cell Line 工作细节评析其改善方向，根据我们公司实际情况，提出如下六个方向性项目，当然不完备，仅供上司参考，与同事们探讨。

4.1 完善工作标准制订工作
完整的标准工时应考虑“评比＂与“宽放＂。

特别是不采
用动作分析方法来制定标准工时，更应考虑这两个方面。

(而由于应用误差，许多 IE 技术人员认为动作分析方法也应加上评比)。

在时间研究中，这两个都是一直存在争议的问题，因为评比与宽放必须靠人来判定，无法用统一的计算公式或查表解决。

因工作难度或宽放取值不合理导致生产不均衡，员工抱怨之事事时常发生，而我们分析中很少考虑这些因素。

另一个影响标准工时的因素是 PTS 法本身的局限性，主要有四个方面。

a.工作必须分解为基本动作。

TST 分析中表面上简单，事
实上分解基本动作、确定调节参数需要一定的技能和经
验，分解者必须完全掌握评比、宽放、动作分析的基础
知识。

b.PTS 中动作取值不完全反映出工作所有情况的时间值。

很多特殊情况，不同工作条件，环境无法取到合理参数
c.需要调节的因素太多，基达到无法完整考虑各个影响因
素。

例如抓取中，抓取时间和物体形状有关，却无法体
现在 PTS 法中。

d.PTS 法建立在一种假设上，即整个工作时间可用基本动
作时间的加合得到，但却忽略了这种可能：实际工时和
操作顺序有关。

所以，我们在制定工作标准，确定标准工时，应有几个
地方要完善：
第一、制定合理的评比加以修正标准工时；
第二、加强技术员对动作分析的培训，更合理的分解动
作，调整顺序；
第三、借助其它完备的 PTS 法修正 TST 分析，借助完整
的评比分析(如“客观评比法＂ ) ，修正 TST分析中的
“ bug＂。

4.2 确定合理的生产节拍
生产节拍是流水线生产的一个重要参数。

对 Cell Line 方式来说，节拍短的缺点是人太多，占地面积大，取放浪费多；优点是员工熟悉时间短，作业物料少，便于摆放。

节拍长恰好相反，缺点是员工熟悉时间长，一般为 3-5 天，台面物料多，不利于操作；优点是人少，占在面积小，取放浪费少。

我们应根据实际需要来制定合理节
拍，也可以通过实验，以效率和其它评价参数来评估节拍的合理范围。

根据从事 Cell Line 方式的一些人事分析，应该在 30-100S 内比较合理。

4.3 Cell Line 成本研究
这里主要讨论劳动费用、设备费用的降低。

降低劳动成本，必须减少劳动工时，主要方法为“少人化＂。

“少人化＂根据产量的变动，弹性地增减各生产线人数，以尽量少的人力完成较多的生产工作。

能否实现少人化，主要看员工能否适应作业内容、范围、顺序等的变化，所以员工必须是“多面手＂。

实现少人化是降低成本技术之一，前提是员工技能的全面和与之相适应的设备布置方式。

加强设备的通用性是降低设备 (工夹具 ) 的主要方法。

恰当的设备布置还关系到设备成本的降低。

Cell Line 方式一般采用的“ U＂型布阵，通过联合 U 型布置可以减少设备 (如测试位 )，处理节约出来的非整数工时。

4.4 实现快速切换
对 JIT 方式来说，快速切换作业具有重要意义。

Cell Line 方式也必须具有这种快速切换的能力。

而现实中，我们转拉在 2-4 小时完成，到真正下机出数则远远大于 4 小时，这和精益生产格格不入，必须加以改善。

根据丰田公司的成功经验，作业更换时间分为三个部分：
a.内部时间。

必须停产才能切换作业的时间；
b.外部时间。

不停产也可以进行切换的时间；
c.调整时间。

作业更换后所进行的调整，检查所需的时间。

在外部时间里，我们应尽可能完成各种准备工作；内部时间应可能的短；调整时间尽量转变为外部时间。

我们转拉时间长的原因主要是因为内部时间和调整时间长；由于我们的 Cell Line 品种柔性欠佳，不能直接或简单的向另一品种切换，而必须拆散，重排。

实现快速转拉，必须加强以下几项工作：
a.加强 Cell Line 品种柔性研究。

由于我们现在品种工艺过程基本
相同，应尽可能使各产品的布置和工艺过程相同，减少排拉的重排工作。

如 H/S 、 B/S、 TEST 、 Packing 段，很多品种有相似之处，应可能设计为相同 Layout。

b.制定标准作业切换表。

作业切换程序、责任、管理规范是实现
快转拉的保证，应通过这种方法训练转拉作业人员，以加快其转拉作业速度。

c.充分利用外部时间。

各种准备尽可能在外部时间完成，把能在
外部时间进行的调整工作放在外部时间完成。

4.5 Cell Line 管理探讨
与自动线相比 Cell Line 的人工线要复杂得多。

在自动传递带中，员工发现异常可停产去解决问题，这也是 JIT 成功之处。

但这种方式用在人工流水线上来管理生产存在许多困难。

我们厂现在对生产线的管理还没有完全标准化，对员工处理异常的规定还不健全；有员工做不过来或坏机多，整条线去等其慢慢做，管理人员对其管理也不如自动线灵敏；有坏机时很多员工自己处理，判定易造成人为瓶颈；还有许多员工把坏机返回给造成坏机的员工，造成人为回流；这些都造成了人为等待现象。

实现传送带方式的“一个流＂技术很难适应这种人工流水线的灵敏管理。

我觉得“一个流＂思想应该活用，限制 WIP 数量为“一＂很难适应人的复杂变化。

其次员工发现异常应报告管理员去处理。

自己继续工作确保不断流。

所以，为应付人复杂的因素，避免太多的等待， WIP 数量应商榷一下；强制员工不自行处理异常也值得提倡。

4.6 重视人的因素研究
完全的人工流水线，人是关键因素。

而人又是复杂的个体，员工积极性，工作热情，工作环境，技能等都严重影响到生产效率。

提倡人性管理，重视人的因素体现在：
a.研究员工疲劳与工效函数关系；
b.员工情绪和积极性提高研究；
c.重视员工技培训。

做好这些工作才能确保生产有节奏，高效动
作。

结束语：
我通过三个月的实习，根据我们厂实际情况，总结工作中发现的问题，结合一些生产管理与 IE 理论，提出一些建议，仅供上司参考，作为我的试用期的总结报告，请上司们审阅。

报告中当有许多不足之处，或论述不清，结构不合理之处，请上司斧正。

在今后的工作中，我将更加关心 Cell Line 方式的运作与管理，积极准备根据上司的工作思路编“ Cell Line 现场改善＂资料。