案例：IBM组织机构结构
矩形组织结构
矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
矩阵组织为传统的职能和项目型组织提供了平衡。
矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构的适用范围矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
一一IBM的3C思维模式
案例一一IBM的3C思维模式案例来源：乔迪编著-兰德决策──机遇预测与商业决策-天地出版社，1998：475～4851993年1月19日， IBM公司宣布它在1992年第四季度的亏损高达54．6亿美元，这一年全年的总亏损为49．7亿美元，是美国历史上最高的公司亏损纪录。
伴随亏损而来的是疯狂的裁员，在1992年，IBM公司解雇了4．29万名员工，并计划在1993年再度裁减2．5万人。
这是自1985年以来 IBM公司的第五轮裁减，至少累计有10万人离开了 IBM。
公司股票在1992年夏天时每股价格超过100美元，而到年底时已跌至 l1年来的最低点——48．375美元。
这个至今仍称雄于计算机工业界的巨无霸，究竟做错了什么，使它如此迅猛地衰败下来?“1914年，我父亲受雇于这家公司，是要帮他们把公司搞起来。
就在这一年，我出生了，”小托马斯·沃森说：“从某种意义上说，我从一开始就成了 IBM公司的一部分。
”1956年，沃森从父亲手中接掌了已具备中等规模的 IBM公司，最终将它改造成叱咤世界的技术巨人。
自1946年起， IBM公司的利润年年增长，是历年美国最赚钱的企业。
它的35万员工遍布世界各地，同时它也是在美国雇佣员工人数最多的企业之一。
IBM公司的利润在1984年达到历史最高点——65亿美元，到1989年其利润虽比鼎盛时期有所下降，但其营业额仍高达677亿美元。
IBM公司的股票对投资者来说永远具有吸引力。
在小沃森时代， IBM公司以集权管理而著称，生产线上的一举一动都是由最高管理层控制的。
就连公司的文化也是集中化和标准化的——严格的行为标准与着装标准。
例如，蓝套装、白衬衫、黑领带，这是 IBM公司统一的服装规则。
IBM公司最大的资产之一，是令世界同行只能望其项背的实验室，而且其科研人员中拥有3位诺贝尔奖获得者。
IBM公司对科研工作青眯有加，每年将销售收入的10％用于研制开发工作，以1991年为例，公司的科研费用高达66亿美元。
IBM的有效管理体制
IBM的有效管理体制2010/11/8/0:7IBM公司的企业管理IMB公司（INTERNA TIONAL BUSINESS MACHINES CORPORA TION），中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的Old Orchard Road，Armonk.在全球拥有307，401名员工。
它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。
在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。
1999年的营业收入是875.48亿美元，利润77.12亿美元。
位居2000《财富》全球企业500强的第16位。
一、IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
”第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
案例：IBM组织结构
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
IBM组织分析
成交价格：17.5亿美元
(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現 金6億元聯想股票，及5億美元的淨 負債)
2004年4月1日，联想集团的英文名 称由“Legend”改为现在的 “Lenovo”。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”，“-novo”是 一个假的拉丁语词，从“新的 (nova)”而来。
托马斯· 约翰· 沃森
小托马斯· 约翰· 沃森 小托马斯· Thomas J. Watson 文森特· 约翰· 沃森 1956 – 1971 利尔森
经营环境 新兴的电子计算机领域。 弗兰克· 卡利 市场领先者——雷明顿兰德 公司
约翰· 欧佩尔
路易斯· 郭士纳
小沃森的选择---成功带领IBM打入计算机 约翰· 埃克斯 市场并成为行业领导者
并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货商
联想并购前后全球各地 市场占有率变化
成功打通國際通路
2003年 联想与IBMPC业务对比
数据源 : IDC研究(2004)
聯想收購IBM PC業務後組織變動
交易前後股權結構
公眾 (HK)
联想 控股
IBM
公众 (HK) ~35%
联想 控股
IBM
~46%
低端产品总监
金融事业部总经理
电信事业部总经理 政府与教育事业部
大陆区:
华北方区总经理 华东区总经理 华南区总经理
技术总监
总经理
制造业、物流与交 通运输业总经理
台湾：台湾区总经理
香港区：香港区总经理
市场部总监
STG新旧组织结构对比
旧组织结构
不同产品销售给同一客户，内部抢生 意；只注重自己产品销售的市场，难 于交叉销售
IBM的组织管理介绍
• IBM公司采用模拟分权化
结构。
• 模拟分权化组织是指组织
结构中的组成单位并不是 真正的事业部门，而组织 在管理上却将其视之为一 个独立的事业部；这些“事 业部”具有较大的自主权， 相互之间存在有供销关系 等联系。
母公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
IBM公司的模拟分权化结构的特点
• 降低集权化程度，弱化直线制组织结构的
• 按地域市场划分是这个多维矩
阵的Z轴，如亚太区、中国区、 华东区。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
本资料来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
IBM的三草叶形结构体系
• “三叶草”是理解IBM组织体系的另
外一种表达方式，可以从客户导向 这个业务运作层面说明IBM主要部 门之间的结构关系。
• 咨询服务、行业销售和产品线三者
受母公司控制和影响比较严重，子公司拥有14000项 专利。
适度控制；股息政策由母公司决定
IBM组织结构演变
• 1993年，IBM数十亿美元的巨额亏损一度使公司濒临灾难
的边缘。当时IBM在160多个国家有大约40万名职员，作 为20家不同的企业进入市场，每个公司都有各自的实施、 生产、财会、工资系统、独立的IT架构和营销策略，内部 存在大量的冗余。这种复杂性和缺乏一致性带来的负面影 响，不仅仅是组织上难以管理，还使得IBM公司在客户看 来是极其混乱的。
组织架构改革思路和例子研讨
业务 单元 低 高 高 低
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11
不同行业特点及与组织架构的关系
要素
•环 境 稳 定 性 •回 应 顾 客 的 重 要 性 •业 务 的 可 分 程 度 •规 模 效 益 和 资 源 共 享 的 要 性
专业 职能
•航 空 公 司 •铁 路
•区 域 性 银 行 •汽 车 制 造 业 •石 油 管 道 •家 用 电 器
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6
组织架构设计的基本原则
在主 业上 全球的 领导 地位 主人 翁精 神，领 导主 动性 ，创业 精神 良好 的经 济效益
•将 精 力 集 中 在 数 个 明 确 的 业 务 目 标 上 •适 应 市 场 及 业 务 前 景 的 变 化 •围 绕 管 理 中 的 关 键 性 挑 战 来 建 立 管 理 结 构 •加 强 对 成 功 至 关 重 要 的 核 心 技 能 的 建 设 •适 应 业 务 在 不 同 地 域 的 差 异
纯粹 业务 单元型 •在 多 变 和 激 烈 竞 争 的 环 境 中 为 特 定 的 顾 客 群 提 供 最 佳 的 价 值 •业 务 主 管 直 接 控 制 驱 动 业 务 的 绝 大 部 分 资 源 ， 以 利 润 中 心 的 形 式 运 作
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影响组织架构设计的要素
要素
•市 场 环 境 的 稳 定 性
•全 面 、 及 时 回 应 顾 客 的 重 要 性 •不 同 业 务 单 元 的 可 分 程 度 •规 模 效 益 及 资 源 共 享 的 战 略 重 要 性
具体 体现
•产 品 技 术 的 变 化 速 度 •法 规 、 政 治 环 境 的 改 变 速 度 •潜 在 的 替 代 产 品 的 出 现 •新 的 竞 争 对 手 的 出 现 •竞 争 强 度 的 趋 势
矩形组织结构
矩阵组织结构什么是矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
单纯的矩阵结构在实践中被改良。
很多公司修改了矩阵式组织来更有效的协调多项目，比如分化型矩阵组织（Differentiated Matrix）[1]。
公司分析项目间共享组件或子系统的关系，灵活的成立不同的小组，比如下图中，项目A和B用到的功能II本质上是一样的，C 和D也是如此，所以在职能部门II中成立两个团队，一个为项目A和B工作，另一个为C 和D；另一方面，在职能部门III，C和D没有共享组件，就分别为它们成立单独的小组。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
客户为导向的组织架构
渠道部
售后服务
服务中心
产品/系统支持
客户服务
产品2
代理产品营销
销售分公司
产品4
改组的市场营销部
首席执行官
客户关系总监
客户细分市场经理
客户关系经理
市场调研
产品研发
客户服务
产品/品牌经理
A
B
C
1
2
3
目前架构的缺陷（保险案例）
营销、销售和服务等与客户相关的职能未能按照以客户为中心的原则进行配置 营销职能分散在各产品线管理部门与渠道管理部门，缺乏统一的营销策划部门 各产品线或渠道部门营销策划时“立足自身、以我为主”，当存在部门或渠道冲突时，较少从客户角度出发进行全局性的考虑 销售职能主要集中在四级机构（区县支公司）。三级机构（市分公司）的个别职能部门（例如银保部、财产险部等）同时也肩负部分销售职能，但无论是三级机构还是四级机构都没有按客户维度进行销售职能区分 服务职能由客户服务部和理赔管理部负责，但主要负责出险后的服务，缺乏对客户全生命周期的服务设计与管理
客户关系管理
据调查，目前有超过40％的企业将客户关系管理职能放入IT部门；销售部门管理的占30%左右，剩下的由市场营销部门管理 客户关系管理实质是评估客户需求和消费行为的工具，而非单纯的数据和系统 应该将客户关系管理系统纳入客户部，所有IT和数据分析功能因此要一并纳入 不应存在客户部门实施客户培育战略需要的核心数据要从其他部门获取的现象
产品研发
传统的生产和研发部门会有各自的兴趣和考虑，如工程师往往热衷于在产品中加入一大堆特色功能（会产生功能疲劳问题） 为了让产品真正反映实际需要，在产品设计阶段就需要让客户参与进来 因此企业需要将产品研发和市场营销结合，把握客户对特色功能及产品价值的认识，将用户信息转化为畅销产品 用户团队和研发团队合作，传统的研发驱动模式让位于生产商与客户合作模式 因此研发部需要向CCO汇报
管理学基础 单凤儒 第二版案例参考答案
案例参考答案第一章管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。
2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。
3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。
走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。
P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。
2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。
存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。
3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。
从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。
P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。
装配部经理。
属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
机构的组合与创新设计方案
机构的组合与创新设计方案机构的组合与创新设计方案一、引言当今社会，各行各业都在不断变革与创新，组织机构也不例外。
传统的组织机构已经不能满足现代企业的发展需求，需要通过组合和创新来提升整体效能。
本文将就机构的组合与创新设计方案展开探讨。
二、机构的组合机构的组合是指将不同的部门、团队或组织结构进行合理的组合，形成一个协同工作的整体。
通过机构的组合，可以提高工作效率，优化资源配置，实现更好的协作与协调。
1. 组织结构的优化传统的组织结构通常是以部门为基础，各个部门相对独立，沟通成本高、反应迟缓。
而现代企业可以尝试将各个部门进行横向合作，形成跨部门团队，实现信息与资源的共享，提高反应速度与决策效率。
2. 形成项目团队在特定的项目中，可以通过组建一个专门的项目团队来解决问题或实施某项工作。
项目团队由不同部门的成员组成，集结了各方面的专业知识和技能，可以更好地应对复杂的工作内容和多变的需求。
3. 实践多元化的领导和管理模式传统的组织机构通常采用的是垂直式的领导和管理模式，一个领导负责一个团队。
而现代企业可以尝试引入多元化的领导和管理模式，采用分散式领导和管理，将决策权下放到更低的层级，提高组织的灵活性和适应性。
三、机构的创新设计方案机构的创新设计方案是指通过创新的机构设计，打破传统束缚，提高组织的创造力和创新能力。
以下是几个机构的创新设计方案的案例：1. 拆分与整合通过拆分一些原有的大部门，将其细化为更小的团队，提高工作效率和协作能力。
同时，通过整合一些类似的小团队，形成更大的团队，提高规模效应和创新能力。
2. 引入弹性组织弹性组织是一种以项目为中心的组织形式，强调员工的自我管理和自我组织能力。
员工可以根据项目需求自由组建团队，进行项目实施，增强员工的主动性和创造力。
3. 探索平台式组织平台式组织强调的是共享和开放，通过建立一个共同平台，将内外部资源集成，激发创新活力。
员工可以在平台上进行自主创业和项目合作，实现资源共享和优势互补。
组织结构类型案例分析
例如：
厂长
人事科
财务科
车间主任 车间主任 车间主任
材料室
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂， 管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构 的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担
• 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形 成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出 现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上 级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时， 下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造 成纪律松弛，生产管理秩序混乱
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用
• 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低
• 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
例如：
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
• 优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一， 决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清 楚，维护纪律和秩序比较容易
• 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间 横向联系差。它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集 中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的
• 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有 时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题， 有时难以分清责任
关于IBM公司治理结构与启示—赴IBM考察报告
关于I B M公司治理结构与启示—赴I B M考察报告一、i b m公司治理结构概况i b m公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年i b m员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国i t行业排行第一。
i b m公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，i b m一直被视为美国“历史上最成功的公司”。
即使在美国经济景气不再的2001年，i b m首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。
(一)i b m公司股权及治理结构i b m是一个股权高度分散的上市公司。
公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。
这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。
董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。
董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。
董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。
从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。
从i b m的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。
(二)董事会组成及作用i b m现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。
独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。
董事任期1年，可连选连任。
董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。
ibm 公司的组织架构
ibm 公司的组织架构IBM公司的组织架构是一个多层次的层级结构，包括以下几个主要部门和职能：1. 董事会：IBM公司的最高决策机构，由董事长和其他董事成员组成，负责制定公司的发展战略和政策。
2. 高级管理层：包括CEO（首席执行官）和其他高级执行职位，负责公司的日常经营管理和决策。
3. 业务部门：IBM按照不同的业务领域划分为多个部门，例如云计算和认知解决方案、全球商务服务、技术服务、研究和开发等。
4. 地区和市场部门：IBM根据不同的地区和市场需求设立的部门，负责开展销售、营销和服务等工作。
5. 研究与开发：IBM拥有庞大的研究与开发团队，致力于新技术和创新的研发工作，包括人工智能、区块链、云计算等领域。
6. 支持与运营部门：包括人力资源、财务、法务、信息技术等部门，为公司的日常运营提供支持和服务。
在IBM的组织架构中，各个部门之间存在协作和合作关系，通过各级管理层的沟通和协调，实现公司整体目标的达成。
IBM公司的组织架构如下：1. 首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）：负责领导整个公司的战略规划和决策执行。
2. 董事会（Board of Directors）：由高级管理层和外部独立董事组成，负责监督公司的运营和决策制定。
3. 执行管理层（Executive Management Team）：由公司高级副总裁、总裁和执行副总裁组成，负责管理公司的日常运营和决策。
4. 业务单位（Business Units）：IBM公司根据业务范围划分为多个业务单位，例如云与认知业务、技术支持与咨询业务、全球商务服务业务等。
每个业务单位由一个总裁负责领导和管理。
5. 部门和团队（Departments and Teams）：每个业务单位下设有多个部门和团队，负责特定的业务功能或项目实施。
例如研发部门、销售团队、市场部门等。
6. 区域和国家组织（Regional and Country Organizations）：IBM公司在全球范围内设有多个区域和国家组织，负责管理和开展当地业务。
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IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
但是这种“润物细无声”的方式最终让乔广利心悦诚服。
事实上，哈啤只是不知不觉中受益于IBM的一个客户，或者说是IBM每天正在运转的成千上万生意中的一个小单。
但是，在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM 中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题———企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受———“Onevoice（同一个声音）。
”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
二、多维矩阵与三叶草要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情，即使是在IBM工作多年的员工要里清楚它的全貌也相当困难。
“多维矩阵”与“三叶草”被认为是理解IBM庞大组织体系的两个最为明显的特征。
但是，按照一位IBM资深人士的说法，IBM组织结构其实是一张“从未真正存在过的心灵地图”。
换句话说，在任何IBM的正式文件中，都找不到“多维矩阵”与“三叶草”这两张图，但是，每一个真正了解IBM组织体系的人却都能够画得出来，并且在其中找到自己的位置。
一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。
十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。
在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。
因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。
如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。
而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。
总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。
各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“三叶草”是理解IBM组织体系的另外一种表达方式，可以从客户导向这个业务运作层面说明IBM主要部门之间的结构关系。
咨询服务、行业销售和产品线三者之间重叠的部分是公用的一些“支持部门”，比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、等等，这些机构分别对这三块主营业务进行支持，都可能有相应的人员配备到各个业务部门。
当然，产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的“公用部门”之外，还有大量的跨部门业务沟通。
事实上，沟通和协调一直是IBM员工们最重要的工作，一位IBM员工戏称，在IBM，大家花在沟通上的时间最多。
具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。
芝麻大的小事，如出差审批，无论职位高低，申请的程序和时间都是一样的，“没有人可以越过流程办事”。
“刻板”的流程或许会成为滋生官僚主义的温床，但是一位IBM 资深员工的解释是，“相比官僚主义，我们更加愿意称之为在严密管理流程下人人平等的组织结构，这是管理一个庞大机构所必须的。
”三、组织运作“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”———被认为是IBM组织架构的成功之处。
在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程。
而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售（Salesman）”就可以解决问题。
这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。
IBM称之为“Onevoice”，为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好。
而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。
这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对客户。
哈啤是一个典型的例子。
1998年，为了对成本和质量进行更加有效的控制，哈啤决定开展流程的重组和优化。
“一开始我们想做的只是调整，而不是重组。
”乔广利说：“大家考察了一些国外的企业，实施IT系统的大方向是有了，但是不知道具体从哪里下手。
”一个偶然的机会，乔广利在一个沈阳召开的信息化研讨会上遇见了IBM全球服务部（IGS）的专家。
交谈之间，让乔明显感觉不同以往的是，“他们不是从单纯硬件提供商的角度，而是从系统构建和企业流程优化的角度来切入的。
”从那次接触开始，IBM的IGS部门便一直是乔广利与IBM打交道的惟一“接洽处”，尽管IGS并不是IBM（中国）公司的直属部门，而且，如果按行业划分，哈啤应该属于GMB（工商企业）的“势力范围”。
事实上，对于IBM架构而言，一个Opportunity（商业机会）可以从任何角度被搜集到，例如网站、电话、销售的面访和类似哈啤参加的研讨会上。
一旦收集到商业机会，这个信息将被立即送入IBM的Opportunity Management系统（机会管理，简称“OM 系统”）。
而相关的人员可以随时对这些机会进行甄别，这就是被IBM人称为Identify（识别）的阶段。
在OM系统上，一般用百分比来量化这些机会的状态。
一个具有可能性的项目浮出水面，一般被标识为10％。
而一旦这个项目被认为具有货真价实的商业价值，通过了Qualify阶段（即证明合格），标识就达到25％。
这个时候有关人员就会选定一个人成为该项目的Owner，也就是项目的负责人。
Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
在Owner的主导协调下，这些部门的人员会集结成一个团队，为这个项目协同工作。
同样也是由于Owner的协调，使得客户只需要面对他或者他派出的一位销售代表，有时是产品销售，有时是行业销售，有时就像乔广利遇见的一样，是一位咨询专家。
一旦项目组为用户提出了具体解决方案，OM系统上该项目的标识将变成50％，这标志着该项目进入Proposal（提出方案）阶段。
到2000年8月，哈啤正式与IBM签约之后，该项目进入Contract（合约）阶段，标识百分比飙升至75％。
而一旦合同履行完毕，该项目就会以100％的标识圆满完成。
显然，哈啤项目是一个以IGS为先导的“营销战役”。
在IGS这个结点上，牵扯了方方面面的力量：IGS的咨询服务人员、产品部门（RS6000服务器）、合作伙伴SAP、GMB的成员……来自不同方向的矢量在这个结点上围绕哈啤项目形成了一个复杂的团队组合。
而且，不管当时的Owner是IGS，还是GMB，需要的资源都可以有效地带动和利用起来。
同时，各部门铁定的原则是以客户的需求为中心进行相互之间的协调利益，比如，AS400和RS6000的销售人员并没有一起跑到用户那里去相互竞争。
当然，要做到很好的协调，归根结底还要有一个健全的评价系统，绩效考评与利益分配不合理，再好的组织架构也很难压制个人及部门本位主义抬头。
多维绩效评价是IBM解决这一问题的具体方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂的情形在IBM不会出现”。
就销售而言，产品、行业和咨询服务是IBM三个层面的销售力量，因此，就会有三个层面的绩效评估结果。
比如，哈啤项目最终给RS6000事业部、GMB、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效簿上都添加了一笔。
IBM 各个部门的介绍和缩写ISU(行业销售部门)-Client Representative针对不同行业（金融、电信、零售、政府、工业）的大客户进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。
要求具有出色的沟通、协调能力，并了解某行业知识。
GMB(行业销售部门-工商企业)-Territory Representative针对不同地域的中小型客户进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。