组织机构调整案例
组织案例——精选推荐
【案例1】C M P出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。
员工越来越难以得到对日常问题的答复。
要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。
每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。
他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
【思考题】1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
2.组织设计的依据是什么？3.哪些因素影响着组织结构的设计？4.CMP出版公司的例子说明了什么呢？【案例2】麦当劳经理的成长麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。
短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。
如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。
真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
明鑫公司案例
明鑫公司调整组织结构住院58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。
其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。
可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。
因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。
材料指出：目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。
如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织机构，并就此项改革提出了自己的方案（见附言）。
江总认为这份材料分析透彻，很有见地。
他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。
要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。
但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。
它不仅涉及集团组织机构培养并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。
江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。
他觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。
他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。
于是，他决定接受李大夫的建议。
早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院来了。
思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。
他将刚才又重新浏览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。
江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。
原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。
企业 组织架构 典型案例
企业组织架构典型案例企业组织架构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构，它直接关系到企业的运作效率和组织的协调性。
下面列举了十个典型的企业组织架构案例，以便更好地理解和应用。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最常见的组织架构形式之一，它将企业按照不同的职能划分为各个部门，例如销售部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门下设有相应的岗位和职责，通过各个部门之间的协调合作来完成企业的日常运营。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照企业所提供的产品或服务来划分的。
每个产品或服务都有相应的部门和团队来负责其研发、生产和销售。
这种组织架构形式可以更好地实现产品或服务的专业化和精细化管理。
3. 地区型组织架构地区型组织架构是按照企业所涉及的地理区域来划分的。
企业根据不同的地区设立分公司或办事处，每个分公司或办事处下设有相应的部门和职能，负责该地区的业务拓展和运营管理。
4. 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是在功能型和产品型组织架构的基础上进一步发展而来的。
它将企业按照不同的职能和产品划分为各个部门，并通过项目组的方式来管理和协调各个部门之间的工作。
这种组织架构形式可以更好地实现跨部门协作和资源共享。
5. 过程型组织架构过程型组织架构是按照企业的核心业务流程来划分的。
企业将各个部门和岗位按照业务流程的不同环节划分为不同的团队，以实现流程的协调和优化，提高企业的运作效率和竞争力。
6. 纵向组织架构纵向组织架构是按照企业的层级关系来划分的。
企业通过设立不同的层级，如高层管理团队、中层管理团队和基层员工等，来实现企业的决策制定、执行和监督。
7. 横向组织架构横向组织架构是按照企业内部的业务流程和任务来划分的。
企业将不同的业务流程和任务划分为不同的部门和团队，以实现业务的协调和高效执行。
8. 虚拟组织架构虚拟组织架构是一种灵活的组织形式，它不依赖于地理位置和实体机构。
企业通过合作伙伴关系和互联网技术，将不同的组织和个人连接在一起，共同完成特定的项目或任务。
组织机构调整简略案例
组织机构调整简略案例随着市场环境的变化，许多企业都会面临组织机构调整的挑战。
在这个案例中，我们将讨论一家名为ABC有限公司的组织机构调整。
背景：ABC有限公司是一家全球领先的科技公司，专注于开发和销售电子产品。
该公司成立于20XX年，目前在全球拥有10个办事处和500名员工。
然而，由于市场竞争的日益激烈，公司决定进行组织机构调整，以应对新的挑战。
目标：ABC有限公司的目标是通过组织机构调整，提高内部沟通和协作，增强市场竞争力，并确保持续的业务增长。
实施方案：1. 领导团队重新分配：为更好地实现公司战略目标，ABC有限公司决定重新分配领导层的职责和权力。
公司任命了一位新的首席执行官（CEO），负责总体管理和决策。
同时，各部门的领导岗位也进行调整，以更好地适应市场需求。
2. 部门调整：ABC有限公司将现有的部门重新组织，以提高工作效率和协作。
其中，技术部门、销售部门、市场部门和财务部门是重点调整的部门。
- 技术部门：将成立研究与开发中心，专注于新产品的设计和技术创新。
此外，技术部门还将加强与其他部门的合作，以确保技术支持的及时性和可靠性。
- 销售部门：销售团队将重新组织，以更好地满足客户需求和市场趋势。
公司将加大对销售人员的培训力度，提升销售技巧和客户服务水平。
- 市场部门：市场团队将重点关注市场研究和竞争情报，以更好地了解市场动态和客户需求。
他们将为销售团队提供有效的市场支持和营销策略。
- 财务部门：财务团队将加强对公司财务状况和成本控制的监管。
他们将与其他部门密切合作，确保财务决策的准确性和可持续性。
3. 沟通与培训：在组织机构调整过程中，ABC有限公司非常重视员工的参与和理解。
公司将组织一系列的内部沟通会议和培训活动，向员工介绍调整后的组织架构和职责变化。
同时，公司还将建立一个员工反馈机制，以便及时解决和调整可能出现的问题。
效果评估：ABC有限公司将通过以下指标来评估组织机构调整的效果：- 内部沟通和协作效率的提升程度；- 员工满意度和参与度的变化；- 业务增长和市场份额的提高；- 公司绩效和财务状况的改善。
四转三典型案例
四转三典型案例
四转三典型案例是指将四个级别的职位转为三个级别职位的典型案例。
以下是一些可能的案例：
1. 某公司是一家大型跨国企业，其组织结构为事业部制。
在过去的几年里，随着业务的不断发展，该公司的规模也在不断扩大，现有的人力资源管理体系已经不能满足业务发展的需求。
为了解决这一问题，该公司决定进行人力资源改革，其中一项重要措施就是实施“四转三”项目。
2. 某政府部门为了提高工作效率和服务质量，决定对内部机构进行调整，将原有的四个部门整合为三个部门。
在这个过程中，需要处理大量的历史遗留问题和复杂的利益关系，因此需要进行深入的调研和分析，制定出科学合理、可操作性强的工作方案和流程，确保项目的顺利推进。
3. 某高校是一所综合性大学，拥有多个学院和学科。
为了更好地适应社会需求和学科发展，学校决定对内部管理体制进行改革，将原有的四级教学管理机构调整为三级教学管理机构。
这个过程需要对原有的人员编制、职称晋升、薪酬福利等方面进行优化和调整，以确保改革的顺利进行。
这些案例表明，“四转三”项目在不同行业和领域中都有广泛的应用，对于提升组织效率、优化资源配置、加强风险控制等方面都具有重要意义。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
三九企业组织机构调整
一、案例介绍三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。
其直接行政主管单位在１９８７～１９９１年间是第一军医大学，后从１９９２年开始脱离军医大归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。
作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从１９８７年建成投产，截止到１９９４年底共为国家上缴２．５４１亿元的所有权收益，产值和利税在7午时间内各自增长了６０倍和５２倍。
三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。
概括起来它经历了如下几个阶段：第一，创业阶段。
从１９８５年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。
赵新先厂长带领５个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手而且责成手下５人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。
赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。
第二，投产阶段。
三九企业于１９８７年９月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。
这种组织形式的特点是企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。
职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导而无权发布命令进行指挥。
这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。
赵新先作为一厂之长对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。
为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下尽可能把相关的工作归并在一个部门内。
组织架构设计案例(
• 组织机构的设计要以用户为导向 – 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度
• 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 设立专门部门以
发及市场推广建立
及相应的运作机制
跨职能的项目管理
来实现新业务开发
机制，以加快到新
中的行业联盟，达
速度
跨职能的项目管理
内外部资源整合到的部整门与合机企制建业立内外部 资源的目标
BJS-4305-05226-02-XX
并在充分讨论的基础上，我们确认 了介于战▪ 略三种管不理同的和管操理模作式对管比理之间的
…并通过管理模式的合理选择及 其过渡方案的设计来帮助河南移 动▪ 逐不同步管向理模集式下权省化公司的与分管公理司的目定位标与过作用渡
省公司
分公司
从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制
对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放
对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收
战略规划 战略控制
服务
• 新业务开发推广效果欠佳 4 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理
• 网络及支撑系统建设缺乏
整体性
5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责
• 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程
改进效果
组织结构变革案例
案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
事业部制组织结构案例分析
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征
杜邦公司组织变革案例分析
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两百年前，杜邦主要是一家生产黑火药的公司。一百 年前，他们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能 源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能 真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
杜邦适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得 他们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公 司之一。
启示： 市场竞争影响组织变革。
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21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
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21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
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杜邦就是这样顺应时代的变化，在一次次的变革与完 善中不断发展壮大从而成就了当今世界第二大美国化学 公司这一神话。可见，适时而准确的变革是一个企业的 灵魂。
杜邦公司组织变革案例分析
造价1401班高姿
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美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大 的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200 年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变 革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场
情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成
为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反 映了企业组织结构发展演变的一般特点。
变革原因：
·外部原因：1.第一次世界大战爆发 2.出现存货危机 3.战后通货紧缩，经济衰退 ·内部原因1.向多元化迈进，公司大幅扩张 2.公司运营越来越复杂，高层管理人员负担增加
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变革结果
董事会
副董事长 财务机构
点击添加文本 产品一： 火药
执行委员会
案例分析：海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
组织工作案例案例3-1通用公司的组织结构变革
组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
剖析政府机构改革典型案例
剖析政府机构改革典型案例——随州市“大部制”改革之路王洁盛宏伟张中华朱丹王志鑫①摘要：国务院“大部制”改革已进行半年了，各级地方政府也将开始部门改革。
随州市“大部制”改革自2000年开始已有8年历史，通过研究随州“大部制”改革，可以为地方各级政府改革提供经验和教训。
我们通过调查发现随州“大部制”改革过程中主要存在强势部门“改不动”，内外部压力重重，没有健全的制度保障等问题。
调研结果给我们的思考是：一、改革是一个过程，不可能一蹴而就；二、改革过程中要注重部门间的协调；三、职权集中后要解决好权利监督问题；四、机构合并、设立要有科学论证、决策过程。
关键词：随州大部制权利利益监督Abstract: The “big system” reform of the State Council has been carried out for a half year, and all levels of Local authority will also start the department reform. T he “big system” re form of Suizhou started from 2000 and already has a history of 8 years. The research of Suizhou “big system” reform will provides experience and lesson for all levels of the local government .Through the investigation , we found that in the reform process some strong department “remain unchanged” .And the internal and external pressures pile up, and there isn’t any perfect safeguard system. What the investigation and study result gives us is: the reform is a process, and it is impossible to get it done at a stroke. And in the reform process we should pay great attention to the coordination among departments. What’s more, after the authority centralism we must solve the right surveillance problem. Above all, the merger and setting up of ①王洁，公共管理学院公共事业管理0601班；盛宏伟，公共管理学院行政管理0502班；张中华，法学院法学0605班；朱丹，公安学院治安0602班；王志鑫，工商管理学院市场营销专业0502班。
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组织机构调整案例
流程重组后的组织机构调剂筹划：
调剂原则及调剂后的部分职责如下：
1、将公司流程划分为“计谋流程”、“经营流程”和“支撑流程”
计谋流程：包含公司成长筹划、新产品研发
经营流程：市场、客户发卖、售后办事
支撑流程：财务、人力资本、行政、物料采购、临盆、质量、IT
（因为计谋流程重要集中在美国，可以不推敲，故组织机构中不表现）
2、面向流程设置组织机构
以市场和客户为导向：设置发卖副总，并分设：
市场部：公司营销、市场推广、产品推广。
发卖部：为客户与企业的单一接触点，新的发卖部在加强售前办事培训，重要职责包含：订单处理、订单履行、产成品治理、发货。
售后办事部：存眷发卖完成后的客户办事。
以产品临盆为主体组织临盆流程治理与质量控制：设置临盆副总，并分设：
综合筹划部：主临盆筹划、临盆筹划、物料需求筹划、采购筹划、车间功课筹划。
物料部：不合于现行的物料部职责，重要从事：物料采购、供给商治理、原材料库存治理、原材料领用。
抽丝临盆部：根据临盆过程特点，将原临盆部分为抽丝临盆部和加工临盆部。
抽丝临盆部重要负责抽丝临盆环节治理。
加工临盆部：将抽丝工序完成的产品作为光纤临盆的原材料，重要对产品后续加工工序进行治理。
工艺部：负责产品临盆过程各道工序的临盆标准文件制订与保护。
质量部：从原材料采购到产品临盆各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制（其范围跨越现行质量部质量治理范围）。
以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设：
人力资本部：人员雇用、人员培训、人员考勤、工作评价、人员嘉奖、人员晋级。
行政部：公司后勤保障、办公用品采购与治理
保护支撑部：固定资产设备保护、水电气等支撑（包涵现行“支撑部”本能机能）
以资金治理为核心内容设置总管帐师（CFO），并设置财务部，财务手下设总帐岗、应收岗、敷衍岗、费用岗、分析岗。
以公司信息治理为重要内容设置信息副总（CIO），并分设：
PTS部：负责支撑临盆过程的信息控制。
ERP部：负责企业治理信息体系的保护和办事
电子商务部：负责公司外部网站、内部网站的保护。
收集硬件部：负责公司所有通信收集与硬件设备的保护。