业主管理监理的方法

业主项目管理1、房地产企业不仅要用监理，而且要用好监理。

善于与监理相处，掌握管理、监督监理的技巧，使监理发挥应有的作用是业主工程管理的一项重要工作。

一要发挥监理应有的作用，二要监督监理的违规行为，三要利用监理发言、发单、罚款、与承包商争吵。

要正确认识监理的作用，对监理不要过于贬低，更不能有过高的期望，决不能依赖监理。

项目的成功靠业主的控制和承包商的实施，监理只起到辅助作用，不可能决定项目的成败。

作为业主要清楚，监理永远不会真正替业主着想，只有业主真正关心自己的工程。

世上没有高水平的监理技术人员。

不要抱怨本项目的监理水平低。

不能以项目的成败来衡量监理的成败，要看其在项目的监督、控制、管理上是否发挥了应有的作用，是否按要求履行了职责，对项目中的问题是否提前预见、及时发现、及时处理等。

★监理“三控”的实质：第一，质量控制，质量是业主要求、承包商施工出来的。

如果业主不要“优良”，承包商决不会自己提高质量标准。

而承包商如果没有必要的组织体系、技术水平，也不可能施工出优质工程。

监理只能发现质量问题、督促整改，而不是提高质量的决定因素。

第二，进度控制，业主要制定总体进度控制计划，监控计划的执行、批准计划的变更。

承包商要按照总体计划制定具体施工进度计划并实施。

监理只负责进度的监控和进度变更的控制。

因此，监理没有义务制定计划，一般也不宜干预承包商制定计划，只要审查承包商计划是否符合业主总体计划要求。

第三，成本控制，业主对成本控制最敏感，会设置专门人员和程序控制成本，对变更、预决算的审核把关会尽可能严格。

而承包商除尽可能节约成本外，还会寻找一切机会变更、索赔，以增加利润。

监理只需要核定工作项目的数量和质量，业主一般不会赋予其在造价方面的签字权。

总之，业主和承包商都要承担成本、进度和质量责任，而监理只能负责监督，不会承担直接风险责任。

有时，业主会要求监理协助制定总体计划，然后又帮助承包商制定具体计划。

但这时监理的身份不再是“监理”而是“咨询”，而且提供的意见仅供参考，不像以“监理”身份提出的意见那样严肃。

对待这种情况，承包商、监理都应妥善处理、正确把握。

2、对监理的管理思想——“可用不可信”。

要明白“脑袋跟着屁股走”，所有的人处在不同的职位、角度上，处理问题的心态就会不同，当代表不同的利益方时，会有不同的认识问题和处理问题的方法。

监理不听业主的，就像承包商不按合同、规范施工一样，是正常现象，不必大惊小怪。

关键在于业主如何去监督、引导、限制监理的行为。

3、要赋予监理适当的权利。

（1）业主应对监理明确授权，使其发挥应尽的管理职能。

监理作为第三方，应当赋予一定的权利，体现形式上的公正性，但绝不可以无限授权，不能放任监理自行管理。

业主工程唯一的决策者、指挥者。

监理不能独立，只能作为业主的助手。

必须服从业主指挥，落实业主思想思路，严格、有力地执行业主决策，可提意见，但不能自行其事。

监理是对工程和承包商管理控制的一道程序，而绝不是决定者。

对监理授权的原则是：能够充分发挥监理作用，顺利执行业主思路，保留利于业主的工程证据。

（2）对监理权利的限制监理的责任是建议和执行，而不是决策。

要对监理从审批制度和合同条款两个方面进行监督约束，保证监理的任何决定都经过业主同意，避免政出多头，保证业主决策的畅通执行。

工程指令、停工通知、处罚决定、付款批复、同意延期、证明工程量、验收记录等文件必须经业主审批才能签发。

应在总包合同中注明，此类文件（含验收文件）必须业主签字才生效。

对监理的授权明确写入合同，并注明在执行过程中可随时通过书面附加协议予以扩大或减小。

业主应将委托的监理单位、工程师名称、监理内容及监理权限以书面形式通知承包商。

且明确监理工程师无权解除承包商的任何义务。

★对监理的形式授权形式上，监理是业主工程管理的“全权代表”，业主所有指令文件、验收文件和沟通函件、处罚决定均应由监理签发，招标及造价审核也应通过监理组织、签发，以保证“第三方”的可信性。

所有可能将来作为争执依据的文件，均应通过监理下发。

开工通知书必须由监理签发。

有时场地、道路、水电等条件不完全具备，工程施工可能会在办理全部施工手续前开始，一旦延误工期承包商会以业主未办理开工许可为理由推脱。

此时监理必须服从业主指令，只要业主认为必要，就必须及时签发。

施工合同里应标明开工日期以总监理工程师下发的开工通知书为准，不计任何人为停工因素（即政府停工通知）。

4、对监理的管理要管好监理，业主自身行为首先要规范化、标准化、制度化。

监理与业主关系往往弄得很僵，一方面是业主对监理不信任，另一方面监理指责业主干预太多。

这种情况除少数是因为监理或业主人员的腐败引起的外，大多数是因为业主对监理制度和监理行为的误解造成的。

（1）把监理当成业主的一个工程部门进行管理。

业主的工程部门与监理之间，互相制约互相激励。

在合同中约定给监理人员与业主人员同等的补助和奖罚，把部分监理费直接花到现场监理个人身上，加强对个人的控制和物质刺激，调动其积极性。

对服务业的监理，个人的能动性作用显著。

如泰瑞实行奖罚竞争，监理个人积极性高，发现问题就多。

（2）靠制度和合同管理监理。

监理与业主是合约关系，对监理的管理要制度化、规范化，尽量避免临时性的随意管理。

应在合同中明确监理工作程序、指令文件签发审批程序、资料管理程序、验收管理程序、处罚（对承包商）管理程序、一般文件管理程序、会议管理程序等。

在工作程序中设置监督点，监督监理工作，避免其滥权。

（3）对监理的工作考核要量化。

考核监理的监督检查频率、深度和检查效果以及资料完整闭合性；对监理的协调能力、会议组织及与业主的配合进行评价；对监理处理施工质量、安全问题的力度、资料处理的即时性、准确性进行打分等。

考核要配合奖罚制度，写入合同，不要由业主现场人员评价监理，避免其把自己的工作责任推给监理，从而破坏正常的工程管理秩序。

（4）不能让监理与承包商搅在一起。

要在合同中以重罚禁止监理人员与承包商串通，要设置高压线。

对监理与承包商的交往要来回管理与监督。

在承包商的选定、材料的订购、设计变更等重要事项上，要限定监理只有建议权，只是甲乙双方协调、商议的见证人。

（5）要支持监理工作。

第一，在充分的制度保证前提下，要信任监理，不要总是怀着猜疑的心理与监理共事。

可以通过联合行动、集体检查、分头检查和交叉检查来增进相互的信任。

第二，与监理分工协作，各唱红脸白脸，一方发现问题，一方建议解决问题的方法，使工程质量有保障而又不至于严重影响进度，并能缓和甲乙方的矛盾。

第三，尽量不要打乱监理的工作程序，有效发挥监理作用。

不要因为赶进度而要求监理提前签字盖章，使监理工作陷于被动。

第四，给监理提供一定的工作条件。

把监理当敌人，不提供办公、食宿条件，增加监理工作的难度与不适感，等于逼监理自己“想办法”、“走邪道”。

★业主可在总包合同中约定由承包商为监理提供办公室，但办公设备、检测工具和生活设施应由业主或监理自行提供，避免监理与承包商接触过于密切，碍于情面而疏于监督控制。

第五，监理与承包商发生争执与冲突时，要给予监理最大支持。

出现问题不能简单地归罪于监理，不能当承包商面批评监理或替承包商求情，致使监理威信下降，影响其工作热情。

第六，只要监理发出的通知单，业主都要在支付工程款时以承包商整改为前提。

（6）监理人员多对施工工艺、质量要求较为熟悉，要发挥他们在质量控制和进度控制方面的作用。

要求监理的工作不仅限于事后检查（即通常分部分项工程施工完后的检查验收），而且要进行事前指导，进行质量交底、技术交底，才能提高工程质量，加快施工进度。

（7）注意管理监理资料要让监理成为“站在业主一边的第三方”，保留资料最重要。

要随时保持工程证据意识，加强监理资料管理。

对监理资料的整理、保存要有严格、明确的要求。

要时刻检查，当做自己的资料进行管理。

要求监理养成书面往来的习惯，一切事宜均有书面决定，同时要注意时限要求。

监理必须根据项目的具体特征制制订切合实际的监理大纲和监理细则。

要有针对性，不能照抄照搬。

监理大纲中要明确规定监督见证点，见证点业主、监理到现场监督。

★区分监理通知单和监理联系单的重要性。

监理通知单是指令性文件，是决定，必须执行，是处罚依据；监理联系单是一般管理文件。

有时监理不想得罪承包商，故意降低业主要求，有时又出于某些目的过于苛刻，所以发出通知单或联系单要经业主审查。

监理联系单有时也会成为工程证据，不能放松审查标准。

★监理的管理手段是发函，包括监理联系单、监理通知、停工令、拒绝验收和拒签签证和签署文件资料等。

要有意识地控制其函件签发权利。

★监理例会由总监主持的力度和准确性、全面性不够，应由业主主持。

会议纪要也由业主与监理共同整理，以监理的名义由监理下发。

（8）注意管理监理的检验工作1）重视平行检验。

监理的检查监督手段有旁站与巡视、平行检验三种。

平行检验是监理业主利用一定的检查或检测手段在承包商自检的基础上，按一定的比例独立进行检查或检测的活动。

对重要项目，监理要进行平行检验，业主要不定期抽查。

2）严格执行封样送检制度，决不允许监理事先签字盖章，让承包商自行贴条。

监理要亲自到实验室。

（8）要与监理公司高层保持联系，一旦出现重大问题，可及时得到其高层反馈。

（9）约束、训练监理的招数1）要求监理挑承包商毛病，规定每天要拿多少条，同时要奖励刺激其积极性。

2）查岗。

监理不能擅离工地，缺勤超过一定日期就视为监理人员缺失；查旁站，如果不在，视为不到岗，即为不尽责。

3）口头批评。

不要把监理当成专家，抓住错误狠批，从心理上给其压力。

但决不能在承包商面前批监理。

4）书面警告。

5）定期检查。

包括监理、承包商的资料。

发现问题提出批评处罚。

6）要求监理每日统计现场施工人数，在日报中上报。

7）业主检查现场时把监理带上，有问题先问他是怎么干的。