宝钢目标薪资管理办法
钢铁厂员工薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范本厂薪酬管理，激发员工工作积极性，提高工作效率，确保企业经济效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于本厂全体正式员工。
第三条本制度遵循公平、合理、激励的原则，与国家法律法规及公司相关规定相一致。
第二章薪酬构成第四条本厂员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴和奖金五部分组成。
第五条基本工资：按照国家规定及企业实际情况确定，确保员工基本生活需求。
第六条岗位工资：根据员工所在岗位的职责、工作强度、工作环境等因素确定。
第七条绩效工资：根据员工工作绩效、工作完成情况及企业整体效益确定。
第八条津贴补贴：包括岗位津贴、工龄津贴、高温补贴、交通补贴等。
第九条奖金：包括年终奖、项目奖、优秀员工奖等。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
第十一条定期调整：每年根据国家规定及企业实际情况进行一次薪酬调整。
第十二条特殊调整：因员工个人表现、岗位变动、企业效益等因素，可进行特殊调整。
第四章薪酬发放第十三条薪酬发放采用银行代发方式，确保员工按时足额领到薪酬。
第十四条薪酬发放时间为每月的某一天，具体时间根据国家规定及企业实际情况确定。
第五章薪酬管理与监督第十五条本厂设立薪酬管理小组，负责薪酬制度的制定、实施和监督。
第十六条薪酬管理小组定期对薪酬制度进行评估，根据实际情况进行调整。
第十七条员工对薪酬有异议的，可向薪酬管理小组提出申诉，薪酬管理小组应在规定时间内予以处理。
第六章附则第十八条本制度由人力资源部负责解释。
第十九条本制度自发布之日起实施，原有薪酬管理制度与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十条本制度如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充和修改。
上海宝钢的岗效薪级工资制讲解
上海宝钢的岗效薪级工资制企业发展概况上海宝山钢铁(集团)公司是我国改革开放以后建成的现代化特大型钢铁联合企业。
经过20年的努力，现已跨入世界一流钢铁企业的行列。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，能够生产多种规格的高档钢材和钢坯，主要产品有板坯、无缝钢管、热轧钢板及钢带、冷轧钢板及钢带、涂镀钢板及钢带等5大类，具有年产1100万吨钢的生产能力，成为我国最大的钢铁精品生产基地。
宝钢生产的高质量、品种齐全的钢铁产品填补了国内数十项空白或替代进口。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁(集团)公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司。
宝钢股份公司对改制后的发展勾画了富有挑战性的蓝图，即成为全球最具竞争力的钢铁企业。
作为这一宏伟目标的有力支撑，就是要建立一支素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，其中重要的保障环节，就是建立起对外竞争力强、对内激励作用明显的职工薪酬制度。
岗效薪级工资制的内容构成1988年，宝钢在原等级工资制的基础上，结合国家工效挂钩办法的出台，适时对分配制度进行改革，实行了结构工资制(即岗位技能工资制)，并以分配为经济杠杆，推动劳动人事、培训和考核等配套改革，逐步形成了一套初步适应现代化工业生产的需要，在一定程度上又能促进宝钢发展的劳动工资制度。
经过5年的改革实践，公司感到，岗位技能工资制相对传统的工资分配制度有了较大的改革，但在企业走向市场过程中又产生了新的矛盾，主要是岗位工资比重太小，职工的工资未能很好地与岗位的劳动要素、劳动贡献挂起钩来。
为了适应社会主义市场经济的客观要求和宝钢进一步转换经营机制的需要，更好地与国际通用做法接轨，1993年宝钢在吸收结构工资制的优点和长处的基础上，借鉴国内外先进的薪酬制度，结合自身的生产经营特点，将企业的整体效益和岗位的劳动要素、劳动贡献作为工资分配的基本要素，建立起以岗效薪级工资制为主要内容的基本工资制度。
宝钢目前的基本工资制度是岗效薪级工资制，它是在吸收结构工资制的优点和长处的基础上，借鉴国内外先进的薪酬制度，结合自身的生产经营特点，将企业的整体效益和岗位的劳动贡献作为工资分配的基本要素而建立起来的。
案例宝钢的薪酬体系
案例：宝钢的薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。
二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。
目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。
在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。
人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。
中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。
有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。
其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。
因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。
入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。
如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。
经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。
要实现这一宏伟目标，就要建立一支精干高效、素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业的人才高地。
上海宝钢薪酬体系
上海宝钢薪酬体系上海宝钢是中国最大的钢铁企业之一，拥有很多优秀的员工。
为了激励员工的积极性和创造力，上海宝钢建立了完善的薪酬体系。
上海宝钢的薪酬体系基于绩效考核，以员工的工作表现为基础进行评估。
根据员工在岗位上的表现和成果，将其分为不同的绩效等级。
每个绩效等级对应着不同的薪酬水平，绩效优秀的员工可以获得更高的薪资待遇。
在上海宝钢的薪酬体系中，除了基本工资外，还包括绩效奖金、年终奖金、股票期权等福利待遇。
绩效奖金是根据员工的绩效等级和工作表现来发放的，绩效越高，获得的绩效奖金就越多。
年终奖金则是根据全年的工作表现以及企业的经济状况来确定的，对于在全年表现优秀的员工，年终奖金会相应增加。
此外，上海宝钢还为一些重要岗位的员工提供股票期权，让员工成为公司的股东，与企业共同分享发展成果。
上海宝钢的薪酬体系不仅注重绩效，还注重员工的培训和发展。
公司为员工提供各种培训机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
员工参加培训后，可以获得相应的培训补贴和职业发展机会，有利于员工的个人成长和职业发展。
在上海宝钢的薪酬体系中，还设有一些特殊的福利待遇和奖励机制。
例如，对于参与技术创新、提出优化建议、创造性解决问题的员工，公司会给予相应的奖励，并享受相关的福利待遇。
公司还设有一些特殊的岗位津贴，如担任团队领导、负责特殊项目等的员工，可以获得额外的津贴。
上海宝钢的薪酬体系还注重公平和公正。
公司对薪酬的设定和发放都有明确的规定和程序，遵循公开、透明、公正的原则。
薪酬体系的设定和调整需要经过相关部门和员工代表的协商和讨论，在保证员工的合法权益的基础上，确保员工获得合理的薪酬待遇。
总的来说，上海宝钢的薪酬体系是一个值得称赞的激励机制。
通过将薪酬与绩效挂钩，激励员工提升工作表现和创造力；通过提供培训和发展机会，帮助员工不断成长和进步；通过奖励机制和福利待遇，承认和奖励员工的贡献和成就。
这些积极的激励措施，促使上海宝钢员工能够充分发挥自己的优势，为公司的发展做出更大的贡献。
宝钢集团管理制度
宝钢集团管理制度作为一家国有企业，宝钢集团在管理制度方面十分完善，不断优化和完善公司的管理制度是宝钢集团长期发展的重要保障。
下面，我们将介绍宝钢集团的各项管理制度。
首先，宝钢集团建立了一套完善的董事会决策管理制度。
公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事会是公司的最高决策机构。
董事会对公司的经营方针、重大投资、重大资产置换以及公司重大管理事项进行审议和决策。
董事会每年至少召开4次会议，对公司的经营情况进行全面评估，对公司的重大事项进行决策。
此外，公司设立了战略委员会、风险管理委员会和审计委员会等专门机构，以帮助董事会做出决策，确保公司的决策合法、合规。
其次，宝钢集团建立了健全的人力资源管理制度。
公司制定了一系列人力资源规定和制度，包括《人才引进与管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》等。
公司注重人才选拔和培养，建立了完善的人才选拔机制和员工培训机制，为员工提供广阔的职业发展空间。
同时，公司还建立了激励机制，对于表现优秀的员工给予奖励；对于不履行职责的员工给予惩处。
公司建立了一套完善的薪酬制度，实行绩效工资制度，根据员工的工作表现和贡献进行薪酬发放，确保员工的薪酬是与其工作表现成正比的。
再次，宝钢集团建立了严格的财务管理制度。
公司设立了财务委员会，对公司的财务状况进行监督和管理。
公司建立了一套完整的财务管理体系，包括内部控制制度、资金管理制度、成本管理制度、会计制度和审计制度等。
公司要求对公司每一笔资金流出进行严格的审批和核查，确保资金的安全和合理使用。
公司要求每一笔支出都要有合规的票据和凭证，对公司的每一笔账目都要进行核对和审计。
公司在资金的使用和管理上非常严格，要求所有员工都要严格遵守公司的财务管理制度，确保公司的资金安全和合理利用。
最后，宝钢集团建立了一套完善的风险管理制度。
公司设立了风险管理委员会，对公司可能面临的各种风险进行评估和管理。
公司建立了一套完整的风险管理体系，包括市场风险管理、信用风险管理、操作风险管理和法律风险管理等。
宝钢目标薪资管理办法
宝钢目标薪资管理办法word宝钢集团有限公司管理文件文件编号：BSZ02029 第2版签发：何文波目标薪资管理办法1总则 1.1目的为全面构建与公司竞争力相匹配的战略薪酬管理体系，统一规范集团公司（以下简称公司）的激励导向，有效促进管理协同效应，基于市场化、体现岗位价值，建立科学、合理、有序的管理人员薪酬分配关系，特制定本办法。
1.2适用范围与对象1.2.1公司总部C 层级及以上管理人员（公司业务总监及以上管理人员除外）。
1.2.2各子公司领导班子成员（经集团公司同意，并经子公司董事会审议通过按其它办法执行的除外）。
1.3管理职责 1.3.1总经理●负责对目标薪资体系标准（包括基薪标准、绩效奖中位值标准及浮动区间）的审定。
●负责审定公司直管领导人员个人年度目标薪资执行标准。
1.3.2人力资源部●负责拟定目标薪资体系标准调整方案。
●负责拟定公司直管领导人员个人年度目标薪资执行标准方案（含基薪、绩效奖）。
●负责审核总部非直管领导人员目标薪资执行标准。
内部资料 注意保存1.3.3总部各部门●负责根据公司的指导原则提出所在单位直管副职领导人员及非直管领导人员个人目标薪资执行标准建议。
1.3.4各子公司●负责根据公司的指导原则提出所在单位直管副职领导人员个人目标薪资标准建议。
*本办法进行了较大修改2目标薪资定义2.1目标薪资指管理人员考核年度的劳动报酬，由基薪和绩效奖组成。
2.1.1基薪是根据岗位价值、累积贡献和岗位胜任能力表现等因素确定的年度固定薪资。
2.1.2绩效奖是根据任职岗位层级、所在单位绩效以及个人绩效目标的难度及完成情况等因素综合确定的浮动性奖励。
2.2本办法中所称目标薪资均指税前薪资，个人所得税按照国家法律规定在发放薪资时代扣代缴。
2.3下述薪酬项目不在目标薪资范围内：2.3.1基于非岗位价值或绩效因素支付的津（补）贴，包括：驻外补贴、民族津贴、通勤及用车津贴、通讯补贴。
津（补）贴标准按公司相关管理办法执行。
钢铁公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司薪酬管理，调动员工积极性，提高公司整体竞争力，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、劳务派遣员工等。
第三条公司薪酬管理遵循以下原则：1. 公平原则：确保薪酬分配公平合理，体现岗位价值、绩效贡献和员工能力；2. 竞争原则：薪酬水平与市场薪酬水平相匹配，具备一定的吸引力；3. 激励原则：通过薪酬激励机制，激发员工工作积极性，提高工作效率；4. 可行原则：薪酬制度应符合公司实际，便于操作，确保实施效果。
第二章薪酬结构第四条公司薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和福利等部分组成。
第五条基本工资：根据国家规定和公司实际情况，为员工提供基本生活保障。
第六条岗位工资：根据岗位价值、员工能力和工作表现，设定不同岗位的工资标准。
第七条绩效工资：根据员工完成的工作任务、工作质量和绩效指标，给予相应奖励。
第八条奖金：根据公司年度经营业绩和员工个人表现，给予相应奖金。
第九条福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工体检等。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整包括岗位工资调整、绩效工资调整和奖金调整。
第十一条岗位工资调整：根据公司发展战略、市场薪酬水平及员工个人能力、表现等因素，定期进行岗位工资调整。
第十二条绩效工资调整：根据员工绩效表现，每年进行一次绩效工资调整。
第十三条奖金调整：根据公司年度经营业绩和员工个人表现，每年进行一次奖金调整。
第四章薪酬考核第十四条公司建立科学、合理的薪酬考核体系，确保薪酬分配公平、公正。
第十五条薪酬考核内容包括：1. 岗位职责履行情况；2. 工作效率和质量；3. 绩效指标完成情况；4. 团队协作与沟通能力；5. 个人成长与发展。
第十六条薪酬考核采取定性与定量相结合的方式，定期进行。
第五章福利管理第十七条公司根据国家法律法规和公司实际情况，为员工提供各项福利待遇。
第十八条福利待遇包括：1. 社会保险：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险；2. 住房公积金；3. 带薪年假；4. 员工体检；5. 其他福利：节日慰问、生日福利等。
上海宝钢薪酬体系
人工成本总额/职工平均人数
反映单位劳动力 使用成本 反映生产每吨钢材耗用的人工成本
人工成本总额/钢产量
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
对宝钢薪酬体系的评价
优点：
宝钢股份目前的薪酬体系基本具备 了有效激励体应有的三个基本特征， 即： 对外的竞争性（外部公平） 对内的公正性（内部公平） 对个人的激励性（个人公平）
其他假：
探亲假、婚假、丧假、病假、事假等假期，根 据请假时间，按工资计算基数及规定比例发薪； 假期工资的计算基数按职工本人所执行的岗位 工资单元和基本工资单元之和确定。 假期内（事假除外），职工减发后的工资如低 于公司的保障工资600元，按保障工资标准支付。
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
——薪酬体系 02人力资源管理第二小组制作
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
企业文化
严格苛求 学习创新 争创一流
宝钢公司的薪酬涵义：
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
能级工资制
定义：是以职工履行职务的能力为基础按年度 确定工资标准的分配制度。 具体内涵： 是技术要素参与分配的一种形式； 是按人定薪的工资制度，体现了人的价值； 是核心体现在个人的知识和能力对企业发展的 重要性。
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
能级工资制的收入结构
员工因素
公平：相对于过去和他人所得福利的水平 与年龄、性别、婚姻状况和子女负担状况相联系的 个人需要ຫໍສະໝຸດ 国人力资源开发网（简称:中人网 ）
福利保险项目
企业补充养老保险 商业养老保险 员工团体意外伤害互助保险 员工团体意外伤害互助保险 保费10元，保障期限为一年。最高保障 5000元 员工综合意外伤害保险 医疗及与医疗有关的福利保险 住房（差额）补贴 通勤车贴
人力资源管理07-案例：宝钢的薪酬体系说课材料
案例：宝钢的薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。
二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。
目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。
在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。
人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。
中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。
有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。
其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。
因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。
入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。
如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。
经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。
要实现这一宏伟目标，就要建立一支精干高效、素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业的人才高地。
人力资源管理07-案例：宝钢的薪酬体系
案例：宝钢的薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。
二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。
目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。
在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。
人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。
中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。
有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。
其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。
因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。
入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。
如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。
经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。
要实现这一宏伟目标，就要建立一支精干高效、素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业的人才高地。
宝钢集团A矿山投资项目薪酬管理与绩效考核方案优化
宝钢集团A矿山投资项目薪酬管理与绩效考核方案优化
在创新驱动的时代背景下,管理创新是实现企业发展战略的重要保障。
对传统的人力资源管理方法进行优化成为企业发展不可回避的现实问题。
作为项目人力资源管理的重要内容薪酬与绩效考核方案设计更是成为项目管理的核心。
宝钢是世界500强企业。
铁矿石价格在国际期货价格影响下,价格进入波动期,而煤炭等原料价格也
涨幅过大,钢铁加工行业成本连创新高,为企业运营带来巨大的成本压力。
一些国内钢铁企业对国外铁矿企业股权的不当收购行为,加重了企业的财务压力,使企
业陷入危机。
宝钢集团由于精准的产品定位及大量的原材料储备,受到国际铁矿石价格波动的影响较小,在行业危机时期保持了旺盛的生产力和较好的市场效益。
近年来,宝钢集团A矿山投资项目薪酬管理与绩效考核的改革也势在必行,为了
充分发挥人才激励的作用,通过分析企业战略目标,结合工作分工进行目标分解,过程管理加结果考核,对宝钢集团A矿山投资项目薪酬管理与绩效考核方案进行了优化,建立了绩效考核指标体系和科学的薪酬制度。
本文以薪酬管理与绩效考核理论为基础,以宝钢集团A矿山投资项目实际情况为依据,分析了该项目的薪酬激励现状及存在的问题,重点提出了项目薪酬激
励与绩效考核的优化方案及保障措施。
论文的创新点在于:运用问卷调查等方法,分析问题,结合项目实际情况,设计了A矿山投资项目绩效考核指标体系和薪酬
等级结构,以供项目人力薪酬管理决策参考。
目标工资管理制度范本
目标工资管理制度范本第一章总则第一条目标工资管理制度的制定和实施是为了规范企业的薪酬管理，激励员工的工作积极性和创造力，并提高企业的绩效。
本制度适用于本企业所有员工。
第二条目标工资是指根据员工完成工作目标、达到工作绩效评价标准来确定的工资总额的一种制度。
第三条目标工资管理应遵循公平、公正、公开、激励的原则，保证员工工资的公平分配。
第四条本制度的具体实施机构为人力资源部，负责制定目标工资制度，协助各部门实施目标工资管理。
第二章目标工资的确定第五条目标工资的确定是根据员工的工作岗位和岗位要求、工作目标的难易程度、工作绩效评价标准等因素综合考虑而确定的。
第六条目标工资分为基本目标工资和绩效目标工资两部分。
基本目标工资是根据员工岗位的职责和要求确定的，不受工作绩效的影响。
绩效目标工资是根据员工完成工作目标的情况来确定的。
第七条目标工资的确定由员工的直接上级与员工共同商定。
其中，基本目标工资由企业根据相关规定确定，绩效目标工资由员工的直接上级根据工作完成情况、工作绩效评价标准等因素确定。
第八条目标工资的确定应当充分考虑员工的工作岗位、工作内容、工作难度、工作量等因素，遵循员工能力和贡献与工资挂钩的原则。
第九条目标工资的具体金额由企业根据市场行情、企业经济情况、员工绩效等因素综合考虑而确定。
第十条目标工资制度应当明确目标工资的发放周期和发放方式，并及时向员工进行公示。
第三章目标工资的执行第十一条目标工资的执行应当根据员工的工作完成情况和工作绩效评价标准进行评估。
第十二条目标工资的执行由员工的直接上级负责，具体包括评估员工的工作完成情况、进行工作绩效评价、确定目标工资执行结果等。
第十三条目标工资的执行结果应当在规定的时间内向员工进行反馈，并确保员工了解自己的目标工资执行情况。
第十四条员工对目标工资的执行结果有异议的，可以向企业相关部门提出申诉，企业应当及时处理并给予合理回复。
第四章目标工资的调整第十五条目标工资的调整是指根据员工的工作表现、岗位变动、市场调查等因素，对目标工资进行调整。
最新人力资源07-案例：宝钢的薪酬体系
人力资源管理07-案例：宝钢的薪酬体系案例：宝钢的薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。
二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。
宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。
2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。
目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。
在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。
人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。
中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。
有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。
其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。
因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。
入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。
如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。
经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。
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内部资料注意保存宝钢集团有限公司管理文件文件编号：BSZ02029 第2版签发：何文波目标薪资管理办法1总则1.1目的为全面构建与公司竞争力相匹配的战略薪酬管理体系，统一规范集团公司（以下简称公司）的激励导向，有效促进管理协同效应，基于市场化、体现岗位价值，建立科学、合理、有序的管理人员薪酬分配关系，特制定本办法。
1.2适用范围与对象 1.2.1公司总部C层级及以上管理人员（公司业务总监及以上管理人员除外）。
1.2.2各子公司领导班子成员（经集团公司同意，并经子公司董事会审议通过按其它办法执行的除外）。
1.3管理职责 1.3.1总经理●负责对目标薪资体系标准（包括基薪标准、绩效奖中位值标准及浮动区间）的审定。
●负责审定公司直管领导人员个人年度目标薪资执行标准。
1.3.2人力资源部●负责拟定目标薪资体系标准调整方案。
●负责拟定公司直管领导人员个人年度目标薪资执行标准方案（含基薪、绩效奖）。
●负责审核总部非直管领导人员目标薪资执行标准。
1.3.3总部各部门●负责根据公司的指导原则提出所在单位直管副职领导人员及非直管领导人员个人目标薪资执行标准建议。
1.3.4各子公司●负责根据公司的指导原则提出所在单位直管副职领导人员个人目标薪资标准建议。
2009年1月1日实施共8页第1页*本办法进行了较大修改2目标薪资定义2.1目标薪资指管理人员考核年度的劳动报酬，由基薪和绩效奖组成。
2.1.1基薪是根据岗位价值、累积贡献和岗位胜任能力表现等因素确定的年度固定薪资。
2.1.2绩效奖是根据任职岗位层级、所在单位绩效以及个人绩效目标的难度及完成情况等因素综合确定的浮动性奖励。
2.2本办法中所称目标薪资均指税前薪资，个人所得税按照国家法律规定在发放薪资时代扣代缴。
2.3下述薪酬项目不在目标薪资范围内：2.3.1基于非岗位价值或绩效因素支付的津（补）贴，包括：驻外补贴、民族津贴、通勤及用车津贴、通讯补贴。
津（补）贴标准按公司相关管理办法执行。
2.3.2集团公司级及以上单位授予个人的荣誉性奖励。
奖励标准须经集团公司或授奖单位核定。
2.3.3经集团公司审批同意的安全责任、突出贡献等特别奖励。
3薪级、薪等及目标薪资体系标准 3.1薪级与薪等3.1.1对应公司确定的岗位层级，目标薪资从低到高分为C、D、E、F四个薪级，每一薪级包括若干薪等。
3.1.2 C～E薪级由低到高依次为1、2、3、4、5等，F薪级由低到高依次为1、2、3、4等。
相邻薪级之间根据职位价值体现合理的薪等重叠度。
专业经营高级经高级岗位层级对应管理层管理层管理层决策层岗级薪级CDEF F422岗 E5F321岗E4F220岗D5E3F119岗D4E218岗薪等 C5D3E117岗 C4D216岗C3D115岗 C214岗 C113岗共8页第2页3.1.3同层级（薪级）内不同岗位适用不同的薪等范围。
3.2目标薪资标准目标薪资体系标准根据公司岗位价值序列、公司整体竞争力状况以及地区市场薪酬水平等因素由公司统一确定下达、定期评估并进行必要的调整。
3.3基薪标准基薪标准是以岗位价值序列为基础、结合地区市场薪酬水平确定,与薪等一一对应。
同一地区、相同薪等执行相同的基薪标准。
3.3.1基薪下限：指每一薪级中最低薪等对应的基薪标准。
3.3.2基薪上限：指每一薪级中最高薪等对应的基薪标准。
3.3.3基薪中位值●奇数个薪等的岗位，基薪中位值即指该岗位正中间一个薪等对应的基薪标准。
●偶数个薪等的岗位，基薪中位值指该岗位正中间两个薪等基薪标准的平均值。
3.4绩效奖标准绩效奖标准指与薪级一一对应的浮动奖励连续区间。
不同单元执行与其群体效能水平、地区市场薪酬水平等因素相适应的绩效奖标准。
3.4.1绩效奖下限：指每一薪级对应的绩效奖区间最小值。
3.4.2绩效奖上限：指每一薪级对应的绩效奖区间最大值。
3.4.3绩效奖中位值：指该薪级绩效奖区间下限和上限的平均值。
4个人目标薪资执行标准的确定与调整4.1薪级与薪等确定4.1.1依据任职岗位的层级确定执行薪级。
4.1.2依据任职岗位、个人累积贡献、岗位胜任能力等因素，确定执行薪等。
4.2薪等调整4.2.1薪等调整采用积分制。
4.2.2积分根据每年绩效综合评价结果累积确定。
综合评价结果与积分增加（减少）情况对应如下：●当年综合评价结果为优秀者，累积分增加5分。
●当年综合评价结果为称职者，累积分增加2分。
当年综合评价结果为改进者，所累积分数归零。
4.2.3薪等升降规则共8页第3页●积分满8分者，可在薪等区间内升一个薪等，同时积分扣减8分。
●当年综合评价改进者，如果原有积分小于4，累积分数清零的同时，降一个薪等。
●岗位下降者，薪级随之下降，且至少下降一个薪等，同时所累积分数归零。
●岗位晋升者，薪级随之上升，如原基薪低于现岗位基薪中位值，则上升一个薪等；如原基薪低于现岗位基薪下限，则薪等上升至现岗位最低薪等。
本条执行后，所累积分数归零。
4.3绩效奖执行标准的确定4.3.1绩效奖执行标准基于个人任职岗位和年度个人绩效目标设定情况每年确定一次。
考核年度结束后，根据管理权限，在确认年度绩效目标的同时，确定绩效奖标准。
4.3.2绩效目标难度上升（本办法所指难度是针对胜任岗位要求的一般任职者而言），则绩效奖执行标准相应提高；绩效目标难度下降，则绩效奖执行标准相应下降。
绩效目标的难度应在综合经营形势变化和个人综合评价结果的基础上，按照适度挑战性原则，由上级管理者在与下属充分沟通后做出判断。
4.3.3绩效目标难度明显提高的，个人绩效奖执行标准可适当提高，原则上提高幅度控制在所处薪级绩效奖中位值的10%以内。
4.3.4绩效目标难度无明显提高的，个人绩效奖执行标准可维持基本不变，或原则上控制在该薪级绩效奖中位值的±5%以内。
4.3.5绩效目标难度明显下降的，个人绩效奖标准应相应下调,下调幅度原则上不低于所处薪级绩效奖中位值的5%，下调后一般不低于所处薪级绩效奖下限。
4.3.6薪级晋升的，可按原绩效奖执行标准的20%（范围控制在15%～25%）予以提高，提高后低于对应薪级绩效奖下限的，可按下限执行；高于对应薪级绩效奖中位值的，可按中位值执行。
4.3.7薪级下降的，可按原绩效奖执行标准的20%（范围控制在15%～25%）予以下降，下降后高于对应薪级绩效奖上限的，可按上限执行；低于对应薪级绩效奖中位值的，可按中位值执行。
4.3.8公司绩效奖中位值标准调整的情况下，可根据个人上年绩效表现和本年绩效目标设定，在根据4.3.3～4.3.7规定调整的基础上进一步调整。
共8页第4页4.4调整时间4.4.1上年度绩效评价工作结束，可进行目标薪资执行标准调整。
4.4.2年度目标薪资方案从每年1月1日起算。
4.4.3年度目标薪资方案确定前，个人目标薪资的日常支付仍按上一考核年度既定标准执行。
当年度目标薪资方案确定后，如个人执行标准发生调整，则在次月（或从次月开始），按照新的执行标准进行多退少补。
4.4.4考核年度内进行岗位调整的，次月按照新的基薪、绩效奖执行标准执行。
5目标薪资的发放与结算5.1基薪在年度内按月平均发放。
社会保险福利、公司福利等应由个人出资部分，由付薪单位从月基薪发放额中代扣代缴。
5.2绩效奖预支与结算5.2.1绩效奖预支：绩效奖采取年内按月预支、年终考核结算兑现的方式发放。
●年内预支总额不超过绩效奖执行标准的60%。
一般情况，月度预支额为绩效奖执行标准的5%。
●在个人提出辞职、发生严重违纪或其他公司认为不再适合预支的情况下，自当月开始停止预支绩效奖。
●在公司或个人绩效预期严重恶化的情况下，可减少或停止绩效奖预支。
5.2.2绩效奖结算：根据所在公司和部门的绩效实绩以及个人业绩评价结果最终确定个人应得绩效奖。
个人应得绩效奖＝个人绩效奖执行标准×（GP×k+U×k+P×k）1203－年内累计的假期（或否决事项）扣减额其中：●k、k、k 根据岗位特点由公司按下表逐岗确定：123 K1K2K3单位职位备注（GP）（U）（P）部长50%\50%集团GP为集团副部长30%30%40%总部公司GP主管25%25%50%总经理\\100%GP为子公子公司司GP副总经理60%\40%共8页第5页●GP为公司绩效系数，根据各公司（以集团和宝钢股份下属一级分子公司为单位）年度业绩情况确定，一般标准在0～1.2之间。
参考如下：档级 1档 2档 3档 4档 5档公司绩效系数Gp 1.2 1.1 1 0.9 0～0.8 ●U为本部门组织绩效评价系数，根据组织绩效评价结果分档确定,一般标准在0-1.2之间。
参考如下：档级 1档 2档 3档 4档 5档组织绩效系数U 1.2 1.1 1 0.9 0～0.8 ●P为个人业绩奖励系数，由个人业绩系数P和调节系数t确定：0P= P×t 0 t = 1/P平均 P的取值范围为直接管理的人员范围。
平均 P的取值按业绩评价结果确定。
参考如下档级 AAA AA A B C 个人业绩评价P 1.2 1.1 1 0.9 0～0.6 5.2.3考核年度结束，对个人绩效奖进行结算。
结算额等于个人应得绩效奖减去年内已预支额。
绩效奖结算额为负的，结算结束后次月开始，从次年绩效奖预支额中等额抵扣。
5.2.4因考核年度内岗位调整，导致绩效奖执行标准变动，个人绩效奖按如下结算。
●现绩效奖执行标准执行超过3个月个人应得绩效奖＝原个人绩效奖执行标准×（原执行标准执行月份/12）＋现个人绩效奖执行标准×（GP×k+U×k+P×k）×（现执1203行标准执行月份/12）－年内累计的假期（或否决事项）扣减额●现绩效奖执行标准执行不足3个月个人应得绩效奖＝原个人绩效奖执行标准×（GP×k+U×k+P×120k）×（原执行标准执行月份/12）＋现个人绩效奖执行标准×（现执3行标准执行月份/12）-年内累计的假期（或否决事项）扣减额●年度内岗位晋升并开始纳入目标薪资执行范围的，按照实际任职月数结算。
共8页第6页5.2.5待退休、退休、年内劳动合同到期终止以及公司提出的协商解除劳动合同情况下结算办法绩效奖结算额＝当年绩效奖执行标准×(当年在岗月份/12) －年内累计的假期或否决扣减额- 年内已支付额绩效奖结算额在办理完相应手续时予以发放。
5.2.6因辞职、违纪等个人原因解除劳动合同的，绩效奖结算额为零。
5.3 因违纪等原因受到行政处分的，薪酬发放按奖惩管理有关规定执行。
6假期薪资支付规定6.1带薪假年休假、因工伤原因休假、因患职业病休假，因献血、少数民族的开斋节、晚育护理假等，在规定的假期内，基薪全额支付，绩效奖全额结算。