(完整版)PMP培训考试中的100个关键考点
PMP考试100个关键点
1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。
2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。
参考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。
2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。
成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。
4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5. 常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6. 权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。
成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8. 只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。
9. PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。
10. 失败成本又称为低质量成本。
参考：PMBOK2004 EN P186 CH P157 原文。
11. 当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。
2023年PMP考试内部题库全考点含答案解析
2023年PMP考试内部题库全考点含答案解析1项目经理加入一个团队,开发一项新产品。
在根据现有信息评估项目后，项目经理安排与关键相关方召开会议，以评估项目的可行性。
召开会议之前，项目经理应该做什么？A.重新进行市场分析。
B.重新评估商业论证。
C.查阅经验教训。
D.执行风险分析。
2项目经理正在领导一个项目，扩建一个小镇上的制造工厂。
在上次市议会会议期间，当地居民对该项目表示担忧。
项目经理将当地居民添加到相关方参与计划中，项目经理接下来应该做什么？A.在下次市议会会议期间召开互动问答会议。
B.使用电视和广播点让他们了解项目及其担忧的问题。
C.向当地的报纸提交一份文件，解释该扩建及其对社区的好处。
D.在市议会厅外安装一个滚动屏幕以提供项目进度更新。
3地震已导致项目里程碑的截止日期推迟。
项目团队现在面临着在不降低质量的情况下将影响降至最低的压力。
若要确保维持质量，项目经理应该做什么？A.减少质量控制点，以更快完成项目。
B.通过制定新的质量管理计划来适应这种情况。
C.确保团队遵循质量管理计划，同时快速跟进该项目。
D.专注于高质量完成高优先级工作包，以确保按时交付。
4项目经理加入了一个旨在提升组织市场领导地位的重大项目。
在与发起人协商之后，项目经理制定了项目管理计划。
项目经理下一步应该做什么？A.请求获得项目管理计划批准B.与主题专家（sme）分享该计划以进行核实。
C.在项目管理信息系统（pmis）中公布该计划。
D.让项目相关方参与，以更新该计划。
5一家公司成功完成了其首个内部项目开发经验。
大部分项目团队成员现在将回到以前的职位。
在结束项目之前，项目经理应该如何提高未来项目的绩效？A.请求技能评估。
B.创建项目管理办公室（Pm。
）。
C.要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目。
D.创建组织知识库。
6项目经理正在管理一家公司的第一个数字化转型项目。
在审查项目章程后，项目经理认为范围定义过于宽松。
项目经理下一步应该做什么？A.与相关方进行头脑风暴，以更准确地定义范围。
PMP考试必过宝典(终极版)
一、几种常考输入、工具和输出1. 鱼骨图（石川图/因果图）:关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2. 控制图:防止过程失控。
控制界限在+3西格玛位置99.73% 连续7点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3. 直方图:每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
直观表示引发问题的最普遍原因。
4. 帕累托图:帕累托图是一种特殊的直方图，对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
遵循80/20原则：80%的问题由20%原因导致。
5. 散点图:用于确定两个变量之间的关系。
关键词两个变量关系，出现这个意味答案可以选择散点图7．趋势图:没有界限的控制图，预测未来结果，确定预算、成本、进度或范围的实际水平与基准的偏差，并预测项目执行不发生变更的情况下，在未来的某时点，相应参数与基准值的偏差。
8.思维导图:用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
两点关键，第一点用头脑风暴激发思维，第二点把头脑风暴创意思维按照逻辑关系分组。
9.引导式研讨会:快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
关键词跨职能，题干中涉及多个部门都是跨职能的表现形式。
或者干系人众多暗含跨职能意味在其中。
10.德尔菲技术:由20人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
德尔菲就是专家+匿名判断是特征11.敏感性分析和实验设计的区别:敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大；实验设计，同时改变多个要素，找到最佳组合和最优方案。
记住敏感性分析改变单个因素看结果影响，实验设计区别同时改变多个因素看结果影响。
12. 资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
13. 进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1) 进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2) 快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3) 赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；快速跟进和赶工都会导致风险增加和成本增加，只是快速跟进更关注风险增加，赶工更关注成本增加。
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独秀班整理【每日知识点-2.18】 (4)1、《发起人》 (4)2、《项目商业论证》 (4)3、《项目管理办公室》 (4)4、《组织过程资产》 (5)【每日知识点-2.19】 (5)1、《组织结构类型（2.4.4）》 (5)2、《事业环境因素（2.2）》 (5)3、《项目经理权力类型（3.4.4.3）》 (6)4、《项目章程（4.1.3.1）》 (6)【每日知识点-2.20 】 (6)1、《引导技术（4.1.2.3）》 (6)2、《专家判断（4.1.2.1）》 (6)3、《头脑风暴（4.1.2.2）》 (7)4、《指导与管理项目工作（4.3）》 (7)【每日知识点-2.21】 (7)1、《问题日志（4.3.3.3）》 (7)2、《项目管理信息系统（4.3.2.2）》 (8)3、《变更请求（4.3.3.4）》 (8)4、《工作绩效数据（4.3.3.2）》 (8)【每日知识点-2.22】 (9)1、《工作绩效报告（4.5.3.1）》 (9)2、《偏差分析（4.5.2.2）》 (9)3、《变更控制流程（4.6）》 (9)4、《变更控制委员会（4.6.2.5）》 (9)【每日知识点-2.25】 (10)1、《变更日志（4.6.3.3）》 (10)2、《批准的变更请求（4.6.3.1）》 (10)3、《收尾流程（4.7）》 (10)4、《原型法（5.2.2.8）》 (11)【每日知识点-2.26】 (11)1、《名义小组（5.2.2.6）》 (11)2、《访谈（5.2.2.2）》 (11)3、《焦点小组会议（5.2.2.2）》 (11)4、《需求跟踪矩阵（5.2.3.2）》 (12)【每日知识点-2.27】 (12)1、《收集需求（5.2）》 (12)2、《项目范围说明书（5.3.3.1）》 (12)3、《验收的可交付成果（5.5.3.1）》 (13)4、《WBS（5.4）》 (13)【每日知识点-2.28】 (13)1、《确认范围（5.5）》 (13)3、《关键路径（6.5.2.2）》 (14)4、《控制进度（6.6）》 (14)【每日知识点-3.1】 (15)1、《紧前关系绘图法（6.3.2.1）》 (15)2、《进度网络分析（6.5.2.1）》 (15)3、《类比估算（6.4.2.2）》 (15)4、《三点估算（6.4.2.4）》 (16)【每日知识点-3.4】 (16)1、《资源平衡（6.5.2.3）》 (16)2、《资源平滑（6.5.2.3）》 (17)3、《定义活动的数据流向图（6.2）》 (17)4、《挣值分析（7.4.2.2）》 (17)【每日知识点-3.5】 (19)1、《PDCA（引言)》 (19)2、《质量成本（8.1.2.3）》 (19)3、《成本效益分析（8.1.2.3)》 (19)4、《标杆对照（8.1.2.2）》 (19)【每日知识点-3.6】 (20)1、《质量管理计划（8.1.3.1）》 (20)2、《散点图（8.2.2.4）》 (20)3、《因果图（石川图）（8.2.2.4）》 (20)4、《管理质量（8.2）》 (20)【每日知识点-3.7】 (21)1、《控制图（8.3.2.5）》 (21)2、《控制质量（8.3）》 (21)3、《团队章程（9.1.3.2）》 (22)4、《资源管理计划（9.1.3.1）》 (22)【每日知识点-3.8】 (22)1、《责任分配矩阵（9.1.2.2）》 (22)2、《获取资源（9.3）》 (23)3、《虚拟团队（9.3.2.4）》 (23)4、《资源日历（9.3.3.3）》 (24)【每日知识点-3.11】 (24)1、《冲突管理（9.4.2.4）》 (24)2、《培训（9.4.2.6）》 (25)3、《塔克曼阶梯理论（9.4 引言）》 (25)4、《团队建设（9.4.2.4）》 (25)【每日知识点-3.12】 (26)1、《沟通方法（10.1.2.5）》 (26)2、《沟通管理计划（10.1.3.1）》 (26)3、《会议管理（10.1.2.8）》 (27)4、《文化意识（10.1.2.6）》 (27)【每日知识点-3.13】 (27)2、《概率和影响矩阵（11.1.3.1）》 (28)3、《风险登记册（11.2.3.1）》 (28)4、《实施定性风险分析（11.3）》 (28)【每日知识点-3.14】 (29)1、《实施定量风险分析（11.4）》 (29)2、《决策树分析（11.4.2.5）》 (29)3、《风险应对策略（整体项目风险应对策略）（11.5.2.7）》 (29)4、《监督风险（11.7）》 (30)【每日知识点-2.18】1、《发起人》项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
2023年PMP考试内部题库全考点 含答案解析
2023年PMP考试内部题库全考点含答案解析1 .一个施工项目位于热带地区，该项目的风险登记册包括雨季洪水的风险。
现在雨季已经结束，项目即将完成。
应使用哪一项工具或技术来管理这个风险？A风险接受B风险转移C.风险规避D.风险审计2 .一个项目团队正在不同时区工作，团队成员之间经常出现误解。
尽管项目经理试图解决这个问题，但这个问题一直没有得到解决。
若要改善这种情况，项目经理应该怎么做？A在团队会议上讨论这个问题B与每位团队成员分别解决这个问题C.修订沟通管理计划D.审查相关方的需求3 .项目经理正在编写采购工作说明书（SoW）,以分包新工厂的机器安装任务。
项目经理应该查阅哪一份文件来确保其与项目目标一致？A采购文件B项目管理计划C.供方选择标准D.项目章程4 .一个本地项目在不断扩大，现在将包括来自不同国家的相关方。
为了有效管理这些全球相关方，项目经理必须调整哪些现有文件？A变更控制程序B沟通管理计划C.组织沟通需求D.风险登记册了解PMP报考条件及费用,领取PMP考试资料，获取更多PMP证书相关知识，可私信小编。
5 .在执行阶段，项目经理意识到需要偏离项目管理计划才能实现理想的项目成果。
项目经理下一步应该怎么做？A更新项目进度计划B执行实施C.提交变更请求D.修改项目基准6 .一家公司发现有几个项目要实施。
在制定商业讨论时，公司使用净现值（npv）来确定项目的优先级。
公司应该首先开始哪个项目？Anpv=15,000美元，投资回收期为三年Bnpv=15,000美元，投资回收期为五年C. npv=-25,000美元，投资回收期为三年D. npv=-25,000美元，投资回收期为五年7 .项目经理加入一个新项目，该项目的项目章程和项目管理计划已获批准.若要开始项目，项目经理下一步应该做什么？A创建工作分解结构（wbs）B安排召开项目启动大会C.获得必要的项目资源D.定义项目管理计划的活动8 .在为期六个月项目的第三个月，一位高级经理要求项目经理在不影响成本和时间的情况下增加一项新功能。
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结一、需要记忆的公式三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI决策树模型计算沟通渠道计算合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%质量成本：85%由管理层负责控制图：7点规则沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、看到什么选什么看到“限值”选控制图干系人出问题，选管理干系人期望信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析看到变更题目，选择：最符合流程的回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训看到新任项目经理找：章程联盟看到计划或章程完成了，找：批准看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量看到资源不足找：资源平衡或关键链看到要执行风险应对措施找：变更请求看到最佳谈判：积极倾听看到风险出问题了：更新风险登记册四、万能公式发现问题--分析问题--解决问题反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险CCB变更，使用“管理储备”题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项“造成不利影响”，考虑“变更”选项“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。
PMP项目管理知识点
PMP项目管理知识点项目管理知识点项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。
PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。
PMBOK（The project management body of knowledge)。
是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。
项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。
项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。
实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。
追求整体利益最大化。
各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。
项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。
项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。
项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。
项目经理参与启动工作。
项目经理通常在启动结束时发布的项目章程中任命。
PMP考试知识点精要及公式指南
基于项目的组织 PBO PBO 中的大部分工作都当成项目做，各种组织 结构中都可建立 PBO
商业价值 指组织所从事业务的全部价值，包括有形无形 的，运营、项目、项目集和项目组合都是为了实 现商业价值
各种激励理论 马斯洛 5 个需求层次：生理/安全/社会/尊重/自 我实现） 赫兹伯格双因素：保健/激励 麦克格雷 XY 理论：X-员工需要被监管. Y-员工 不需要监管 麦克李兰需求动机：成就、社交、权力 佛罗姆期望理论：成功概率高，回报好
冲突管理： 冲突不一定是坏事
PMP®考试知识点精要及公式指南
资源直方图：每个时间段的资源数量
组建项目团队= 获得最终项目团队，需要谈判 光晕效应(Halo Effect)： 一方面印象好就认为 其它也好，反之亦然
组建方式：预分派/谈判/招募/虚拟团队
团队建设： 1) 培训（内外部、正式非正式） 2) 基本规则：减少误解提高生产率、必须遵守 3) 集中办公(作战室) 4) 团队绩效评价： PM 评估/增强团队效率
会议： - 会前计划，制定会议日程、确定参与者 - 会中控制，时间、主题 - 会后总结，如会议纪要
经验教训 - 项目技术方面 - 项目管理 - 日常管理
谁总结经验教训 - 干系人 - 项目管理团队 - 项目团队 - 项目经理 - 客户
问题日志：记录和监督问题，分配责任人，没解 决的问题会导致冲突
变更日志：批准没批准的变更都要记
项目集 彼此互相联系、协调管理的一组项目，项目集中 的项目必须彼此紧密关联，如，电力类项目或者 跟同一个产品相关的各项目
pmp考点解析
pmp考点解析PMP（Project Management Professional）考试可是让很多小伙伴又爱又恨呢。
那咱今天就来好好解析解析它的考点。
一、项目整合管理。
这一块啊，就像是一个大管家，要把项目的各个方面都照顾到。
比如说制定项目章程，这就像是给项目一个出生证明，明确项目的目标、范围这些重要的东西。
然后是制定项目管理计划，这可不是随便写写的，得把范围管理计划、进度管理计划等等好多计划都融合进去，就像拼一个超级大拼图一样。
在项目执行过程中，还得不断监控和整合，确保各个环节都按照计划走，要是有偏差，就得赶紧调整。
就像你开车一样，方向盘得时刻握在手里，偏了就赶紧修正。
二、项目范围管理。
范围管理可重要啦。
首先是收集需求，这就像是去市场买菜，得知道顾客（项目干系人）都想要啥菜（需求）。
然后定义范围，把这些需求整理一下，确定哪些是要做的，哪些是不要做的，就像把菜分类，哪些是今天要做的菜，哪些是不需要的。
创建WBS（工作分解结构）就更有趣啦，把项目像拆乐高一样，拆成一个一个小的工作包，这样每个小部分都清清楚楚的。
确认范围呢，就是和顾客核对一下，看看做的菜是不是他们想要的，最后控制范围，防止范围蔓延，就像防止有人突然加菜，加太多可就做不过来啦。
三、项目时间管理。
时间就是金钱嘛，在PMP里也一样。
先得定义活动，把项目要做的事情都列出来，像写一个待办清单一样。
然后排列活动顺序，哪些事情要先做，哪些可以后做，就像安排一天的行程，先刷牙洗脸才能吃早餐。
估算活动资源和活动持续时间，这就像你估算做一顿饭要多少食材和多长时间一样。
制定进度计划就是把这些时间安排都整合起来，形成一个时间表。
最后控制进度，如果发现做某道菜花的时间太长了，就得想办法加快速度或者调整顺序。
四、项目成本管理。
这部分关乎到钱钱啦。
规划成本管理就是先确定怎么去管理成本，就像你计划这个月怎么花钱一样。
估算成本的时候，要考虑到各种花费，材料啊、人工啊等等。
2023年软考高项100条知识点速记
2023年软考高项100条知识点速记摘要：1.企业集成分类2.系统工程方法3.信息系统战略规划4.电子政务5.软考信息系统管理工程师知识点6.软考信息系统监理师考试知识点7.面向对象基本概念8.UML 中的结构图与行为图9.CMM 软件过程成熟度模型10.软件配置管理11.软件评审12.信息系统工程正文：2023 年软考高项100 条知识点速记提供了关于企业集成分类、系统工程方法、信息系统战略规划、电子政务等方面的重要信息。
在企业集成分类方面，知识点涵盖了按传输方式分和按集成点分两大类。
系统工程方法则是实现信息系统战略规划的关键，通过对企业内外信息资源的统一规划、管理和应用，辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。
信息系统战略规划（Information System Strategic Planning，ISSP）是从企业战略出发，构建企业基本的信息架构。
ISSP 方法经历了三个主要阶段，各个阶段所使用的方法也不一样，如企业系统规划法（BSP）--CU 矩阵、关键成功因素法（CSF）和战略集合转化法（SST）。
电子政务方面，我们需要了解其基本概念和相关知识点。
同时，软考信息系统管理工程师和信息系统监理师的考试知识点也是需要掌握的。
其中，面向对象基本概念包括对象、类、继承与泛化、多态、接口、组件等。
在UML 中，我们需要区分结构图与行为图及每一种图的作用。
CMM 软件过程成熟度模型是评价软件开发过程成熟度的重要工具，我们需要了解其相关知识。
软件配置管理涉及到软件开发过程中的各个阶段，包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据等。
任何软件配置管理项都必须做到文实相符、文文一致，以满足有效性、可见性和可控性的要求。
软件评审是为了保证软件开发按软件工程提出的过程循序进行，在各研制阶段结束时，检查该阶段的工作是否完成，所提交的软件阶段产品是否达到规定的质量和技术要求，决定是否可以转入下一阶段研制工作。
pmp知识点详解-项目大牛整理
PMP知识点详解一、概述项目管理专业人士（PMP）是国际上公认的项目管理领域的资格证书，它是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球通用的项目管理专业认证。
二、项目管理基础知识1.项目管理定义项目管理是指为了达到特定目标从而创造独特产品、服务或成果，而组织化地进行的临时性努力。
2.项目的特点项目与日常运营活动有着本质的区别，它具有以下特点：独特性、临时性、风险性、组织性。
3.项目管理过程组项目管理包括5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
4.项目干系人管理项目干系人是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目团队、供应商等，良好的干系人管理对项目的成功至关重要。
三、项目整合管理1.项目章程项目章程是由项目发起人、或授权人签发，正式批准项目开始的文件。
它包括项目目标、范围、交付物、风险、里程碑等内容。
2.项目管理计划项目管理计划是对项目进行管理的文件，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
3.变更控制变更控制是指对项目文件、产品、或项目管理计划的变更的管理。
四、项目范围管理1.项目范围规划项目范围规划是确定项目将执行的具体工作的过程。
2.工作分解结构（WBS）WBS是将项目的工作分解为更小、更可管理的组成部分的层次结构。
3.范围验证范围验证是确认项目工作是否按照范围管理计划所规定的要求完成的过程。
五、项目进度管理1.进度计划进度计划是对项目活动时间的分配。
2.关键路径法关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
3.资源分配资源分配是对项目所需的资源进行合理分配，确保项目可以按时完成。
六、项目成本管理1.成本估算成本估算是对项目各项成本进行预测和评估的过程。
2.成本预算成本预算是对项目成本进行预先核定的过程。
3.成本控制成本控制是在项目执行过程中，对成本进行核算、分析、调整和控制的过程。
七、项目质量管理1.质量规划质量规划是为确保项目能够符合相关标准和客户要求而制定的质量管理计划。
PMP项目管理常见考点汇总
PMP项目管理常见考点汇总1、项目组合管理：通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目集管理：对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制。
2、项目成功的标准：i、实现项目目标ii、客户满意3、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：●对PMO所管的全部项目的共享资源进行管理；●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。
4、项目经理和PMO的角色差异：●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更●项目经理控制分配给本项目的资源，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源●项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、风险、测量指标和项目间的依赖关系进行管理5、运营干系人的需求记录在干系人登记册中，运营干系人的影响记录在风险管理计划中6、项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求、个人需求项目经理职责之一：管理干系人期望；另一项职责：平衡干系人之间的不同利益。
项目经理需具备以下能力：知识能力、实践能力、个人能力项目经理的个人态度、主要性格特征、领导力，决定项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。
7、组织文化是一种事业环境因素。
文化已成为决定项目成功的关键因素，尤其是跨国文化。
8、组织结构是一种事业环境因素。
9、组织过程资产分为2大类：i、流程与程序ii、共享知识库10、事业环境因素：不能控制。
包括：组织文化、结构和治理；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道。
11、干系人要全部识别、重点管理、尽早参与。
发起人对制定项目初步范围与项目章程起重要的作用；超出项目经理控制范围的事项，汇报给发起人。
pmp考试试题及答案解析
pmp考试试题及答案解析PMP考试试题及答案解析PMP（项目管理专业人士）考试是全球认可的项目管理领域的权威认证。
通过PMP考试，考生能够证明自己具备了项目管理知识和技能，提升自己在职场上的竞争力。
然而，PMP考试的难度较高，需要考生具备扎实的项目管理理论基础和实践经验。
本文将对PMP考试试题及答案进行解析，帮助考生更好地准备考试。
一、项目整合管理项目整合管理是项目管理的核心，它包括项目计划、执行和控制等过程。
在PMP考试中，项目整合管理是一个重要的考点。
试题1：在项目整合管理中，项目经理最重要的职责是什么？答案解析：项目经理在项目整合管理中的最重要职责是确保项目目标的实现。
项目经理需要协调各个项目团队成员，整合各个项目管理过程，确保项目按照计划进行，并能够达到预期的成果。
项目经理还需要管理项目的变更，确保项目在变化中保持稳定。
二、项目范围管理项目范围管理是项目管理的关键环节，它包括确定项目范围、定义项目范围、创建工作分解结构（WBS）等过程。
在PMP考试中，项目范围管理是一个重要的考点。
试题2：在项目范围管理中，下面哪个工具和技术用于定义项目的详细工作内容？A. WBS（工作分解结构）B. 甘特图C. 里程碑D. 项目网络图答案解析：A. WBS（工作分解结构）WBS是一种将项目工作分解为可管理的、可控制的工作单元的方法。
它将项目的工作分解为不同的工作包，每个工作包都有明确的工作内容和交付物。
因此，WBS是用于定义项目的详细工作内容的工具和技术。
三、项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成的关键环节，它包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间等过程。
在PMP考试中，项目时间管理是一个重要的考点。
试题3：在项目时间管理中，下面哪个工具和技术用于确定活动之间的依赖关系？A. PDM（优先图法）B. ADM（箭线图法）C. CPM（关键路径法）D. GERT（图解评审技术）答案解析：A. PDM（优先图法）PDM是一种用于确定活动之间依赖关系的工具和技术。
PMP考试技巧归纳汇总(第六版)
清晖项目管理PMP考试技巧（一）关键词篇第1章引论1.看到“驱动变革”——选项中找“将来状态”2.看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理”3.看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理”4.看到“可行性研究”——选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“框架”、“功能”、“过程”——选项中找“项目治理”2.看到“全部权力”——选项中找“项目型”3.看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”4.看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”5.看到“公司有过类似项”——选项中找“组织过程资产”6.看到“顾问角色”——选项中找“支持型”7.看到“要求服从”——选项中找“控制型”8.看到“直接管理和控制”——选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”——选项中找“放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”——选项中找“交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”——选项中找“服务型”4.看到“促进创新”——选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”——选项中找“魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”——选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)——选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新”——选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成”、“章程制定完成”——选项中找“批准”6.看到“版本问题”——选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”——选项中找“项目章程”8.看到“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验”——选项中找“专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”——选项中找“引导”11.看到“分享知识”——选项中找“信息管理”第5章项目范围管理1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致”——选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”——选项中找“访谈”5.看到“了解期望和态度”——选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”——选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”——选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”——选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”——选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”——选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序”——选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题”——选项中找“引导”第6章项目进度管理1.看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”8.看到“不同条件下的可行性”——选项中找“假设情景分析”9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”——选项中找“模拟”10.看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”11.看到“并行开展”——选项中找“快速跟进”12.看到“向管理层汇报”——选项中找“横道图、甘特图”13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT 技术”14.看到“没有合理可信度”、“提供准确估算”，选“自下而上估算”15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”——选项中找“趋势分析”第7章项目成本管理1.看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”2.看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”3.看到“外部资金”——选项中找“融资”第8章项目质量管理1.看到“确保”，“防止”——选项中找“管理质量”2.看到“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图”3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图”4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”——选项中找“控制图”5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托”6.看到“增值活动”、“非增值活动”——选项中找“过程改进”、“管理质量”7.看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”8.看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”——选项中找“管理质量”、“审计”10.看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”——选项中找“一致性成本”11.看到“返工”、“报废”、“保修”——选项中找“非一致性成本”12.看到“价值链”、“过程流”——选项中找“流程图”13.看到“可视化”、“数据完整性”——选项中找“逻辑数据模型”14.看到“因素的数量”、“关系强弱”——选项中找“矩阵图”15.看到“提高产品特性”——选项中找“面向X的设计”16.看到“六西格玛”、“PDCA”——选项中找“质量改进方法”17.看到“核查表”——选项中找“识别缺陷”18.看到“发现缺陷”——选项中找“控制质量”、“检查”第9章项目资源管理1.看到“退出”、“推迟到准备充分”、“推给其他人解决”——选项中找“撤退/回避”2.看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”3.看到“一定程度满意”——选项中找“妥协/调解”4.看到“公开对话”、“达成共识”——选项中找“合作/解决问题”5.看到“解决紧急问题”——选项中找“强迫/命令”6.看到“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”7.看到“可接受行为”——选项中找“基本规则”8.看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则”10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”11.看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”、“RACI”12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构”13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”——选项中找“类比估算”14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段”15.看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”16.看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”第10章项目沟通管理1.看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”2.看到“实时”、“面对面”——选项中找“互动沟通”3.看到“特定群体”——选项中找“推式沟通”4.看到“大量信息”、“受众广泛”——选项中找“拉式沟通”第11章项目风险管理1.看到“使用全新技术或方法”、“高优先级的机会”、“最有能力的资源”——选项中找“开拓”2.看到“增加资源”——选项中找“提高”3.看到“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”——选项中找“接受”4.看到“消除威胁的原因”、“延长进度计划”、“改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”——选项中找“规避”5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”——选项中找“转移”6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻”7.看到“最大潜在影响”——选项中找“敏感性分析”8.看到“给风险排序”、“识别主要风险”——选项中找“风险定性分析”9.看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”10.看到“风险管理过程的有效性”、“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”11.看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”12.看到“优先级排序”——选项中找“概率和影响矩阵”13.看到“优势”、“劣势”——选项中找“SWOT分析”14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”15.看到“两个以上参数分类”——选项中找“层级图”16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方式”17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析”18.看到“最优路径”——选项中找“决策树分析”第12章项目采购管理1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”、“价格上限”——选项中找“总价加激励费用合同”3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”——选项中找“总价加经济价格调整合同”4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义 SOW”——选项中找“工料合同(T&M)”5.看到考合同类型的题目中出现“利润”——选项中找“成本补偿合同”6.看到“激励费用”、“比例分担”——选项中找“成本加激励费用合同”7.看到“主观判断”、“奖励费用”——选项中找“成本加奖励费用合同”8.看到“无特别优待”、“一致的理解”——选项中找“投标人会议”9.看到“怀疑潜在卖方报价”——选项中找“独立成本估算”10.看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”第13章项目相关方管理1.看到“职权级别”、“关心程度”——选项中找“权力利益方格”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。
pmp知识点总结大全
pmp知识点总结大全一、项目整体管理1. 项目整体管理概念2. 项目启动、规划、执行、监控与收尾的过程3. 项目章程、项目管理计划、变更管理计划4. 项目启动过程：制定项目章程、需求识别、干系人登记册5. 项目规划过程：范围规划、作业分解结构（WBS）、进度规划、成本规划、质量规划、资源规划、沟通规划、风险规划、采购规划、干系人管理计划6. 项目执行过程：项目启动、指导和管理项目工作、采购和供应商管理、团队管理、问题解决、执行变更、实施整体变更控制7. 项目监控过程：监控项目工作、管理项目信息、执行整体变更控制、确认范围、监督相关方、监控和控制项目风险、监控采购和外部供应商8. 项目收尾过程：结束项目或阶段、收尾项目合同、收尾项目或阶段9. 项目整体管理的相关工具和技术：项目管理信息系统（PMIS）、关键路径法（CPM）、计划风险管理、问题日志、工作绩效测量二、项目范围管理1. 项目范围管理概念2. 需求收集技术、需求分析和规格说明书3. 项目范围的制定、确认和控制4. 作业分解结构（WBS）的编制与确认、范围基准5. 范围变更控制的流程与工具三、项目时间管理1. 项目时间管理概念2. 项目进度计划、关键路径法（CPM）、挣值管理（EV）、PERT3. 进度网络图、资源优化、进度基准、进度变更控制4. 进度管理的相关工具与技术5. 时间管理软件及其应用四、项目成本管理1. 项目成本管理概念2. 成本估算技术、成本基准、成本控制3. 挣值管理（EV）、成本绩效指标（CPI）、成本偏差分析4. 成本管理的相关工具与技术5. 项目财务管理、成本管理软件及其应用五、项目质量管理1. 项目质量管理概念2. 质量计划、质量保证、质量控制3. 质量管理相关工具与技术4. 国际质量标准、项目质量与质量管理体系六、项目人力资源管理1. 项目人力资源管理概念2. 人力资源管理计划、指导和管理项目团队3. 团队建设、人力资源管理相关工具与技术4. 团队管理软件及其应用七、项目沟通管理1. 项目沟通管理概念2. 沟通管理计划、沟通方法、信息发布、信息整合技术3. 沟通管理的相关工具与技术4. 沟通技巧、沟通软件及其应用八、项目风险管理1. 项目风险管理概念2. 风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制3. 风险管理相关工具与技术4. 风险管理软件及其应用九、项目采购管理1. 项目采购管理概念2. 采购管理计划、采购结构、采购管理、合同管理、结束采购3. 采购管理相关工具与技术4. 采购软件及其应用十、项目干系人管理1. 项目干系人管理概念2. 干系人登记册、干系人分析、干系人沟通和管理3. 干系人管理相关工具与技术4. 干系人软件及其应用十一、*专业伦理*1. PMI专业伦理与社会责任2. 道德规范3. 个人、团队与机构的责任以上整体框架为PMP考试的主要知识点内容，但在PMP考试实际学习和备考过程中，考生还需要深入了解每一部分知识点，并掌握相关的工具和技术，在实际工作中不断学习和实践，才能更好地通过PMP认证考试，提升项目管理能力。
PMP考前重点知识串讲
全部识别、重点管理、 尽早参与
弱矩阵: 协调员（有一定权力）， 联络员（没有权力） 平衡矩阵: 全职项目经理，不完全的管理项目和项目资金。 强矩阵: 全职的PM和全职的项目行政人员
14
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组织结构对项目的影响
组织结构 职能型 项目特征 弱矩阵 矩阵型 项目型
事业环境因素
强矩阵
执行组织外部
项目执行组织内 部
执行组织外部
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张元· 主讲项目管理系统课程
Hale Waihona Puke /newhai组织过程资产
事业环境因素与组织过程资产
1. 组织过程资产：参与项目组织中一切有利于项目成 功的任何或者全部与过程相关的资产，包括：
批准新项目
批准项目条件 市场需求：市场上汽油短缺，公司研制省油汽车的项目 业务需要：培训公司批准开发新课程来增加收入 顾客要求：电力公司批准新项目，建立新变电站向一个新的
工业园区提供电力资源
技术领先需求：某电子公司在计算机内存不断增加的情况，
批准开发新的视频游戏
法律要求：一家涂料生产商批准项目来建立该公司处理有毒
项目生命周期
高 干系人对项目的影响 可塑性
项目 生命期
开始阶段
中间阶段
最后 阶段
培养孩子的 过程 项目变更的代价 低 项目时间推移
11 12
生米煮成熟饭
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张元· 主讲项目管理系统课程
/newhai
项目干系人管理
1. 2. 3. 4. 识别所有干系人 确定干系人的需求和期望 同干系人沟通 管理干系人的影响
【PMP考试必读】100个定律
【PMP考试必读】100个定律学习项目管理，并且能通过PMP考试，熟悉欧美思维和常识性的定律还是有必要的，此处根据郭智星老师的博客整理和选择了一部分进行整合，此处感谢郭老师。
1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4. 蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：及时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上11.特雷默定律：企业里没有无用的人才12.乔布斯法则：网罗一流人才13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人15.南风法则：真诚温暖员工16.同仁法则：把员工当合伙人17. zero 原则: nothing is everything. 在死亡之前没有终点18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度25.鲶鱼效应：激活员工队伍26.马蝇效应：激起员工的竞争意识27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29.保龄球效应：赞赏与批评的差异30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31.默菲定律：从错误中汲取经验教训32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34.横山法则：激励员工自发地工作35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中36.威尔逊法则：身教重于言教37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性40.激励倍增法则：利用赞美激励员工41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人49.特里法则：坦率地承认自己的错误50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节52.苛希纳定律：确定最佳管理人数53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半60.手表定律：别让员工无所适从61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义68.布利丹效应：成功始于果敢的决策69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位71.哈默定律：天下没有坏买卖72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力73.青蛙法则：时刻保持危机意识74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化76.帕金森定律：事情总是在最后时刻完成77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品78.路径依赖：跳出思维定势79.跳蚤效应：管理者不要自我设限80.比伦定律：失败也是一种机会81.犬獒效应：让企业在竞争中生存82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢83.快鱼法则：速度决定竞争成败84.马太效应：只有第一，没有第二/赢者通吃85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损89.蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的91.王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销93.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求95.长鞭效应：加强供应链管理96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意97.250定律：不怠慢任何一个顾客98.布里特定理：充分运用广告的促销作用99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起。
PMP项目管理知识点总结
PMP项目管理知识点总结PMP（Project Management Professional）项目管理专业人员证书是由国际项目管理协会（Project Management Institute，PMI）颁发的。
考取PMP证书，需要具备项目管理相关的知识、技能和经验，并通过PMI组织的考试。
PMP考试的知识点涵盖了项目管理的方方面面。
下面将从项目管理过程、项目管理知识领域等角度进行总结，详细介绍PMP项目管理知识点。
一、项目管理过程组项目管理过程组是指在项目的整个生命周期中，按照一定的顺序执行的一系列活动。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）将项目管理过程组划分为5个，分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
1.启动过程组：确定项目的目标和范围，并制定项目开展的初步计划。
包括项目章程的编制、项目干系人的识别和项目经理的任命等。
2.规划过程组：通过制定详细的项目计划，明确项目的目标、进度、费用、质量、沟通、风险等各个方面的要求。
包括范围规划、时间规划、成本规划、质量规划、沟通规划、风险管理计划等。
3.执行过程组：按照项目计划执行各项工作，确保项目按时、按质、按量完成。
包括项目团队的组建和管理、项目信息的传递、工作的实施和变更控制等。
4.监控过程组：监控项目的实施过程和结果，及时发现和纠正问题，确保项目的顺利进行。
包括项目绩效的测量、问题的分析和解决、风险的跟踪和控制等。
5.收尾过程组：完成项目交付物的验收和交接工作，整理项目文档，总结项目经验教训。
包括项目验收、合同的关闭、项目记录的归档等。
二、项目管理知识领域PMBOK将项目管理的知识领域划分为10个，分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
1.整合管理：将各个知识领域的过程和活动整合起来，以确保项目的一致性和顺利进行。
2.范围管理：确定项目的工作内容和范围，并控制变更，确保项目的交付物符合客户需求。
pmp重点考点知识总结
第1章 引论1．项目何时可以被结束?(1) 当项目目标达成时;(2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时；(3) 当项目需求不复存在时;(4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目2.项目独特性的一个例子即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。
3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。
4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。
8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。
项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。
这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测量成功。
13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
PMP重要考点总结
PMP重要考点总结11为了获得人力资源，可能和职能经理、其他项目团队、外部组织进行谈判。
如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，这可能包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。
多标准决策分析，包括：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素（团队成员的位置、时区和沟通能力）。
团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
项目经理应该请求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
人际关系技能有时被称为“软技能”。
培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担，如果增加的技能有利于未来的项目。
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
团队建设固然在项目前期必不可少，但它更是个永不完结的过程。
塔克曼阶梯理论：形成阶段（团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责）、震荡阶段（团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见）、规范阶段（团队成员开始协同工作、开始相互信任）、成熟阶段（团队就像一个组织有序的单位那样工作）、解散阶段（团队完成所有工作，团队成员离开项目）基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。
有助于减少误解，提高生产力，有利于团队成员相互了解对方的价值观。
--------《西游记PMP备考奇书》李骐老师--------------当当有售------------实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室”）。
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PMP培训考试的100个关键考点？1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算,准确范围是-50至100%。
2000版的量级估算准确度为:-25%到+75%。
参考:PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。
2. 质量控制通常先于范围确认执行,但这两个过程可以并列进行参考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。
成本补偿型合同包括成本加固定费用(CPFF)、成本加酬金或成本百分比(CPF、CPPC)、成本加鼓励酬金(CPIF)。
4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5. 常见领导风格(对团队):1、独裁(autocratic):领导者自己做出决定;2、自由式(Laissez Faire):对下属放任自由,适合科研、研发类项目;3、民主:共同商议,团队解决问题,决策慢;对个人的:1、教练:手把手;2、委派(Delegating):告诉下属目标及可以使用的资源;3、指导(Directing):告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6. 权力的类型:1、正式权力:由于你的职位所拥有的;2、处罚权力;3、奖励权力;4、专家权力:由于个人经验而具有的权力;5、参考权力:由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义过程中对此进行选择,并在成本管理计划中记录。
成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8. 只要检查单被使用(作为质量控制过程的输出),完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。
9. PMI的观点,不推荐提供超出范围的服务,如果已经作了要获得客户认可。
10. 失败成本又称为低质量成本。
参考:PMBOK2004 EN P186 CHP157 原文。
11. 当有重大项目重大变更时,项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响,通常项目经理做些列事情:1、与团队成员对变更影响进行评估;2、让客户理解变更的影响;3、如果变更是必需的,则执行变更控制通过CCB获得批准;4、如果变更被CP批准,则更新项目计划;5、将更新后的文档分发给项目干系人。
这道题还有可行选项:完成这个项目后启动新项目。
12. 对项目经理重要的个人要求依次是:与他人合作,沟通、领导管理等。
因为项目经理需要花费80%的时间来沟通。
13. 在平衡矩阵中,项目经理不会具有所有权限,但通常为全职。
弱矩阵中项目经理多为兼职。
14. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险,通常是可接受的。
次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
15. 如果一个风险没有被风险应对计划所提及,或者对项目目标的影响超过了最初的预计,原来的应急计划不能适应,此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。
16. 经验总结过程是信息分发过程的工具。
17. 风险应对策略分析:风险回避是通过修改项目管理计划(如减少范围等);风险缓解是通过降低发生概率或影响;风险转移是将风险转移给第三方。
18. 马斯洛理论五种需要包括:生理、安全、社会、尊重、自我实现。
自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。
19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。
收益指所有收入包括利润和其他。
选择项目时,BCR越大越好。
Benefit等同Payback。
20. 三点估算法:根据概率学知识,对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。
尽管PERT也会使用三个值,但它用于进度估算过程中,不是活动历时估算。
这个是2004版的改进。
21. 仲裁是对谈判的辅助,在谈判不易进行时,可以请第三方来进行调节。
22. 绩效报告用来展示项目实际的绩效信息,这些信息需要和绩效衡量基线相比较,进而反映项目实际状况。
23. 高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。
在尚未规划有关的工作组合时,这些控制点用做规划的基础。
24. 客户满意要求符合需求(如项目必须产生出它期望产生的产品),PMI认为提供额外的功能不是好的实践,即便客户满意。
25. 常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金,包括时间、资金或资源,去应对已知或未知的潜在的威胁和机会26. 质量规划过程的定义:确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。
27. 规划包(规划组合):在工作分解结构中控制帐户下面,在工作包以上,用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。
28. 预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。
29. 麦克格勒格尔X、Y理论X理论:传统方法,人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励,以自我中心、对组织需求反应淡漠; Y理论:认为大多数人:如果给予适当的激励与支持性的工作氛围,会达到很高的绩效预期;具有创造力、想象力、信心来实现组织目标;能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任;受马斯洛高层次需求的激励。
30. 假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术,需要采用模拟技术来分析不同情境。
蒙特卡罗是最常用的模拟技术。
通过计算每个活动的历时概率分布,计算整个项目的历时概率分布。
31. 最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析,这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布,然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
32. 合同提前终止是合同收尾的一种特例,可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。
33. 失败成本(又称为非一致性成本)包括返工产品、组件或不一致的过程的成本,担保成本、返工浪费和损失等。
34. 帕累托图是一种特殊的柱状图,根据问题发生的频率排列,表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
35. 在项目生命周期中,前期风险发生概率最大,影响较小(因为尚未花费太多成本);后期风险发生概率较小,但影响较大(已经投入很多成本)。
36. 项目协调员Coordinator、联络员 expeditor出现在职能型组织当中,协调员权力大,可以向高层管理者汇报,可以做出决策,而联络员不能。
37. 项目章程包括的内容:客户、投资者、其他干系人的需求和期望;商业需求;项目论证;对项目经理的授权等等。
38. 内部收益率是一种特殊的折现率,当净现值为正的时候。
39. 沉没成本的定义:已经投入的,不会影响项目的下一步决策、结果的成本。
40. 项目范围以项目(管理)计划为标准进行测量,而产品范围以产品要求为标准进行测量。
“Completion of the project scope is measured against theprojectmanagement plan, but completion of the product scope is measured against theproduct requirements.”41. 资源平衡与关键路径法共同使用,因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入,通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。
这种技术由成为“基于资源的方法”。
42. 资源平衡通常会导致比最初长的工期。
资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制,不涉及资源的增加、多少。
43. 总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间,如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。
时差只是个计算结果当然可以为负。
44. 箭线图法(ADM、AOA)的特点:用箭头表示事件,用线表示活动,只是用结束-开始一种关系,使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系,注意虚活动(Dummyactivities)和事件都不需要资源。
45. 总时差:在保障不影响整个项目完成的前提下,活动可以开始和完成的机动时间;自由时差:在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。
46. 标准差说明风险的大小,标准差越大、表明估计的不确定程度较大,也意味着风险大。
标准差=(最悲观-最乐观)/6。
47. 工作分解结构的作用:便于组织工作,避免工作因失去控制而拖延,同时为项目的估计提供基础。
48. 全生命周期成本包括:开发成本(Development cost)、生产成本(Production cost)、运维成本(Operating/Maintenancecost)、处置成本:(Discard cost)。
49. 直线法资产折旧速度最慢,税收优惠较少,要想获得税收优惠,就需要多报成本,直线法折旧,每年的折旧费相对最少(与加速法折旧相比较)。
(50. 固定成本一次性投入,可变成本与制造的产品数量有关系。
制造10个产品,每个产品成本是10美元,总计为1000美元。
51. 成本估算(estimate)的类别:Order of magnitude 量级估算-25%-75% 项目启动的时候进行;Budget 预算估算 -10%-25%; Definitive 确定的 -5%-10%项目计划结束的时候。
52. PMI的理念:管理层对质量问题负80%责任,员工20%责任。
53. 担保成本是针对在客户发现质量问题时,进行处理所投入的成本。
54. 质量的属性可以是主观、客观的。
质量可以解释为客户满意、符合规范和要求、适用等,其中客户满意是属于主观的一种感觉,因此质量包含客观、主观两方面的属性。
55. 一致性成本是主动投入的成本,属于预防成本,如培训。
相关知识点:非一致成本,当出现不一致之后采取措施进行弥补所投入的成本,如返工。
56. 项目经理花费在沟通的时间约为85%。
57. 风险的三个属性:事件、发生概率、发生的影响。
参考PMBO K2004 P238 :“风险是一个不确定的事件或情形,一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。
58. 应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。
针对负面的风险或威胁。
权变措施指针对未计划的风险发生时,要采取的应对措施。
是风险监控过程的输出。
59. 补充知识点:有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。
60. 为避免项目的风险(如质量、进度风险),需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤,价格不是需要审核的内容,价格属于商务部分。
61. 应急储备金额主要的目的是应对风险,估算方式有三种:按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算。
其中按照风险期望值最为准确。
62. 采购文件的称谓包括:投标邀请书Invitation for Bid (IFB),建议征求书Request for Proposal (RFP), and 报价征求书Request for Quotation (RFQ), 谈判邀请书Invitationfor Negotiation (IFN), and供应商初期反应 Contractor InitialResponse (CIR) ,tender notice63. 固定价合同的特点:供应商承担很大的成本风险,在范围未明确定义的情况下,双方都有很大的风险,因此供应商最关心项目的范围。