领导行为理论2：管理方格理论
领导(管理学中的领导理论)
（一）一、领导的内涵1.领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。
亦称领导工作。
（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。
亦称领导者。
（名词属性）3.领导的内涵的理解a.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
所有参加社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系，都会感到领导的存在和重要。
b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
领导者要组织和协调，被领导者要执行。
c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。
领导者采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和艺术。
d.领导活动的目标是领导活动的归宿。
领导的目标是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
二.领导和管理的关系▪联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。
在现实生活中两者有较强的复合型和相容性。
▪最大的区别在于：领导者和管理者是不同的。
管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。
三、领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
要最大限度地调动组织成员的积极性，激发他们工作的热情，激励和鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力。
（二）一、领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。
领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。
因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属来自相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会，制 定改进性方案来从事变革；对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时，负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排；要求批准的请求；涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，
位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织 加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
简述领导行为方格论的基本内容
简述领导行为方格论的基本内容领导行为方格论是管理学领域中的一个重要理论，它被广泛应用于组织管理、领导力发展和人力资源管理等方面。
本文将对领导行为方格论的基本内容进行全面详述。
一、什么是领导行为方格论？领导行为方格论是由美国学者罗伯特·布莱克和简·莫顿提出的一种管理理论，该理论将领导者的行为分成两个维度：任务行为和关系行为。
任务行为指向员工分配任务、监督员工工作进度、检查员工完成情况等与任务相关的活动；关系行为则指与员工建立良好关系、支持员工、鼓励员工等与人际关系相关的活动。
二、领导行为方格模型根据任务行为和关系行为两个维度，布莱克和莫顿将领导者的行为划分成四种类型：低任务低关系型（Laissez-faire）、低任务高关系型（Country club）、高任务低关系型（Authoritarian）和高任务高关系型（Team leader）。
1. 低任务低关系型这种类型的领导者通常不会干预员工的日常事务，也不会给员工提供指导或支持，他们会将决策和任务的责任完全交给员工。
这种领导方式通常被认为是无效的，因为它不能提供足够的指导和支持，也不能激励员工。
2. 低任务高关系型这种类型的领导者非常关注员工的情感需求，他们会花费大量时间和精力来建立良好的人际关系。
然而，他们往往缺乏对任务的关注和管理能力，因此可能会影响组织的绩效。
3. 高任务低关系型这种类型的领导者通常非常强调任务完成，并对员工进行监督。
他们很少花时间与员工建立良好关系，可能会被认为是过于专注于任务而忽视了人际关系。
4. 高任务高关系型这种类型的领导者既重视任务完成又重视与员工建立良好关系。
他们通常能够有效地管理团队并获得优秀的绩效。
三、领导行为方格论在实践中的应用1. 用于评估领导者领导行为方格论可以用来评估一个领导者在两个维度上所表现出来的行为类型，并根据这些行为类型来评估领导者的效果。
这种方法可以帮助领导者了解他们在任务和人际关系方面的表现，并帮助他们发展更有效的领导技能。
管理方格理论
尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并 不乐观。在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承 认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出 的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避， 显露出了他们的理论软肋所在。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经 营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标 等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。
起源介绍
管理方格理论来源于领导方式双因素理论。
管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态， 而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理 类型组合有以下几种。
家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（9，1）型的强制，又具有 （1，9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。 比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他 常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成 就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这 么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把 握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的 习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必 要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。
管理方格理论
一、起源介绍管理方格理论来源于领导方式双因素理论。
1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔（RalphM.Stogdill）和沙特尔（CarrollL.Shartle）两人主持了这一研究。
他们把领导行为归纳为“关心人员”（体谅）和“关心工作”（结构）两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了“领导行为”四分图（即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限）。
在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》（TheManagerialGrid）一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。
这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。
1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。
罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918－2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）都是得克萨斯大学的教授。
布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。
莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
领导行为理论
• 从质量上看，民主型领导工作效率最高，领导不在，产量无变化，而且群体 成员关系融洽，工作主动积极，有创造性；同时专制型领导中发生争吵的几率 是民主型领导中的30倍，挑衅行为多8倍，不过绩效最差的是放任型领导。
总结
大多数人都认同民主式领导风格，但从实际情况来看， 无论哪种方式在不同的环境条件下都有成功的事例。因此， 不能简单地说哪种方式更有效、问题在于如何根据具体情 况选择合适的领导方式。
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权 ➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定
13
总结
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不 一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
四、管理方格理论
管理方格理论是美国德克萨斯大学的学者布莱克（Blake） 和穆顿（Mouton）于1964年提出的。
无尾熊型——给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很 自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急， 多支持配合若不行也要委婉提出。
猫头鹰型——多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀 疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报， 说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要 求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。
因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个 人负责，奖惩分明。 是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺 陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一 体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。 所 以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退 休，依然心碎。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
管理方格理论
领导活动的坐标系：管理方格理论布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型解析贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的准确写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，用最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
他们所求不多，但付出更少。
他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。
用八个字形容最合适：“无精打采，放任自流”。
他们的心理上是要抓住现状，而不是抓住未来。
他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致丧失人性”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个合理化借口，实现心理平衡。
管理方格理论
管理方格理论介绍管理方格理论是管理学领域的一种经典理论，由美国管理学家布莱克和莫顿·梅茨格尔在1964年提出。
这一理论以4个基本维度刻画组织管理的不同方面，简化了组织管理的复杂性，可以帮助管理者识别问题和优化决策。
管理方格理论在实践中具有广泛的应用，被认为是管理学的一项重要贡献。
管理方格理论的概念和构成管理方格理论是一种以管理者的领导风格和管理行为为研究对象的理论。
人们通常认为管理风格是由两个基本维度构成：任务导向和关系导向。
· 任务导向：指管理者追求高效率、高生产力的管理方式。
他们注重计划和控制，注重完成任务和实现目标，追求业绩。
· 关系导向：指管理者注重人际关系和员工的情感需求，懂得尊重员工、支持员工和建立良好的人际关系。
他们追求团队合作、员工满意和组织文化。
基于这两个基本维度，布莱克和梅茨格尔提出了一个2*2的管理方格，分别从管理者的行为和任务两个维度来描述管理者的管理特点。
管理方格从左到右：表示关系导向（concern for people）从低到高的程度。
从下到上：表示任务导向（concern for production）从低到高的程度。
· 您的方法 - 未受欢迎的方式1. 权衡- 低关心低生产力的管理者：这种管理风格通常被看作是不负责任的，因为管理者缺乏关心员工的情感和员工的工作、生活需求，同时也缺乏对完成任务的培训、监督和制定计划等基本工具。
这种管理情况是最不可取的，不能长期存在，否则将导致高员工流动率以及生产质量的下降。
2. 任务导向管理- 高关心低生产力：这种管理风格是通过不断督促、监督员工，力求在较短时间内完成任务，但忽略了员工的情感需求。
虽然任务得到了完成，但由于员工的不满情绪，无法长期发展。
· 和谐的方法3. 关系导向管理- 高关心低生产力的管理者：这种管理风格被认为是伪善的，管理者关心员工并试图与员工保持良好的人际关系，但由于缺乏管理的科学性、系统性以及对任务的重视，无法满足组织对高效生产力的需求。
领导理论
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。
按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。
一、领导特性理论(Trait theories)1、传统的特性理论2、现代特性理论3、魅力型领导（Charismatic leadership）4、管理者胜任力（Managerial competencies）5、领导艺术（Romance of leadership）二、领导作风理论(Style theories)1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioral theories)1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies)3、管理方格图(The Managerial Grid)4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure）5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior）四、领导权变理论(Contingency Theories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)3、领导参与模型(Leader-participation model)4、认知资源理论(Cognitive resource theory)5、目标-通路理论(Path-Goal theory)6、常规决策模式（Normative decision model）7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange）9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)五、领导理论研究的新动向1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3、处理型与变革型领导理论(transactional andtransformational leadership theory)4、超越型领导理论(Super-leadership theory)5、愿景领导(visionary leadership)6、电子化领导（E-leadership）7、领导创意人群（Leading creative people）8、跨文化领导（Leading across cultures）9、领导伦理（Ethical leadership）。
领导理论
根据情境模型理论，随着员工的 成长，领导者不员工之间的关系要经 历四个阶段：领导者要因此而丌断改 变自己的领导风格，领导生命也随之 呈现出周期性的变化，所以情境模型 也被称为领导生命周期模型，如下图 所示。
高关系 低工作
高关系 高工作
低关系
低工作 （低） 高 成熟 工作型领导行为 较高 较低 下属的成熟度
• 弗雷德·菲德勒模型是第一个 综合的领导权变模型。它认为 良好的群体绩效只能通过如下 两种途徂叏得：要么使管理者 不管理环境相匹配，要么使工 作环境不管理者相匹配。
•
菲德勒模型将确定领导者风格 的评估不情境分类联系在一起，幵 将领导效果作为二者的函数迚行预 测。
•
（1）确定领导者风格。菲 德勒认为，影响领导成功的关 键因素之一是领导者的基本领 导风格。为监测领导者的基本 领导风格，他设计了最难共事 者（LPC）问卷，通过问卷询问 领导者对最丌愿不自己合作的 同事（LPC）的评价。
•
勒温根据实验得出的结论 是；放任式的领导方式工作效 率最低，只能达到组织成员的 社交目标，但完丌成工作目标 ；
•
与权式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到既定的任务目标， 但组织成员没有责任感，情绪消极 ，士气低落；
•
民主式领导方式工作效率最高， 丌但能够完成工作目标，而丏组织 成员之间关系融洽，工作积极主动 、富有创造性。
领导不成员的关系是指领导 对于下属信任、信赖和尊重的程 度。如果管理者不群体成员之间 能够相互尊重、相互支持、相互 信任、密切合作则关系是好的。 这种关系对于领导者的权力和工 作有效性的影响最大，领导可以 通过非正式的斱式来影响下属； 相反，丌被员工喜欢或信任的领 导者，只能依靠命令才能完成群 体任务。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
权力来源于职位，集权
独裁 型
民主 权力来源于群体，授权 型
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 领导者连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特
具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有 自由度的高低。
2. 领导者行为理论
2. 2 俄亥俄州立大学的研究 • 定规维度：领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。 • 关怀维度：领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机 、诚实与正直、自信、认知能力，以及 工作相关知识。
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 库尔特·勒温的领导作风理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两 者之间的。
放任 权力来源于信赖，给下属
型
充分自由
• 被领导者是这一行为的客体，他们也会对领导行为的效果产生影响， 因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征 决定了实施何种领导行为最为有效。
• 领导行为还应随着组织情境的变化而调整：既包括任务结构、职位权 力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
第二节 领导与领导者
组织行为学领导行为
•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
组织行为学领导行为
1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织 程序、法规和政策不清楚时，以指示方 式行动的领导者通过对追随者提供必要 的引导和心理指导来完成任务。
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者 的指示就更像一种阻碍。这种理论预测 在7个组织中得到证实。
组织行为学领导行为
2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满 意任务的追随者的满意程度有积极 的影响作用。
组织行为学两可的、非重复式任务的追随 者来说，在领导者的成就导向和追随者对 自己的努力将导致有效业绩的预期之间， 有着正向关系。
组织行为学领导行为
2020/11/30
组织行为学领导行为
学习要点
1、 领导的本质 2、 领导特质理论 3、 领导行为理论 4、 菲德勒的权变模型
组织行为学领导行为
第一节 权力与政治
组织行为学领导行为
权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一 种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性， 它是一种能力或潜力
组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与 经验，同时也涉及团体成员的智力 与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
组织行为学领导行为
◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。
领导行为理论
2、以关心工作为横坐标、关心人为纵坐标，由这 两个方面可形成四种类型的领导行为，这就是所 谓的领导行为四分图。
管理学
领导行为理论
❖ 领导行为理论主要研究什么样的行为是最有效的领导行为， 并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为， 有效的领导行为在任何环境中都是有效的。
一、 三种典型的领导方式
美国社会心理学家勒温（K.Lewin）通过试验把 领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分 为三种类型：
但是，专制型领导方式在特定条件下能完 成任务，自由放任型领导方式从长远来说很难 完成任务。
❖ 不同的环境，需要也造就不同类型的领导方式。我们不 能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领 导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、 对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况 的领导方式才是最好的领导方式。
1.9
对 人 的 关 心 度
低
1.1
低
9.9
5.5
对生产的关心度
9.1
高
2、从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：
❖ 1.1型领导方式——“贫乏型”管理方式。对员工和 生产几乎都漠不关心。
❖ 9.1型领导方式——“任务第一”型管理方式。十分 关心组织目标的实现，但对人的关心不够。
❖ l.9型领导方式——“乡村俱乐部”型管理方式。对 员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛 围和工作基调。
❖ “对生产的关心度”指的是领导者对组织各类事项所抱的态度，诸如对 组织目标的实现、政策决议的质量、职能人员的服务质量、工作效率和 产量等所抱的态度，即工作导向或任务导向。
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
管理学基础领导职能之领导理论
9.1
低 对生产的关心度 高
管理方格理论认为：9.9型的领导方式是最有效的， 领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条 件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。
权变理论
思考：
在现实工作中，领导者既要关心人，又要关心工作， 既要重视员工的物质需求，也要重视员工的精神需求， 两者均不可偏废，但到底是关心人多一点，还是关心工 作多一点，到底是以物质奖励为主还是以精神奖励为主， 不能一概而论，应该具体情况具体分析——也就是权变。
环境类型
上下级关系
有利
1
2
3
好
好
好
中间状态
不利
4567
8
好差差差
差
任务结构 职位权力
明确 明确
不 明 确
不 明 确
明确
明确
不 明确
强
弱
强
弱强弱强
不明确 弱
领导方式
任务取向型
关系取向型
任务取向型
权变理论
菲德勒模型的应用
依照费德勒模式，要提高领导的有效性只有两条路： ➢ 替换领导以适应环境； ➢ 改变领导者所处的环境以适应领导者
如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低，则作答者可能是把主要兴趣放 在生产或工作任务上在，因而被称为任务导向型（低LPC型）
权变理论
三、权变理论
（一）菲德勒模型
根据环境选领导
三个环境变量： （1）职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。 （2）任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解 和负责程度。 （3）领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导者对领导者 的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程度。
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知识点3 领导行为理论2：管理方格理论
《管理学原理》
第六章 领导职能
美国管理学家罗伯特·布莱克和穆顿1964年提出的管理方格理论指出，以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本的领导行为。
在这两种行为极端的基本类型之间，还存在着多种中间形式。
这两方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。
关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面。
即对人关心并不意味着
必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，
领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人表现出不同程度的关心。
基于这一思路，布莱克和穆顿设计出了两维坐标图，即管理方格。
他们用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。
横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。
纵横共组成81个小方格，每一个小方格代表一种领导方式。
其中有5种典型的领导方式。
1，9
9,9 5,5 1，1 9，1 关心生产
关 心 人 5种典型的领导方式分别是：
①1,1贫乏型管理：这种方式下的领导者希望以最低
限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均表现
出极度的漠不关心，领导效果最差，是一种不称职的管理。
②9,1任务型管理：管理者的注意力集中于任务的效
率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注
意。
在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最
低限度，以求得高效率。
只关心生产不关心人。
③1,9为乡村俱乐部式的管理：领导者充分注意搞好
人际关系，注意对职工的支持与体谅，以形成和谐的
组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很
少关心。
这是一种轻松的管理方式。
1，9
9,9 5,5 1，1 9，1 关心生产
关 心 人 5种典型的领导方式分别是：
④5,5中间式管理：管理者对人和生产都有
适度的关心，保持完成任务和满足职工需
要之间的平衡，追求正常的效率和令人满
意的士气，倾向于维持现状。
⑤9,9团队式管理：管理者对人和生产都极
为关心，努力协调各项活动，生产任务完
成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工
个人目标与企业目标相协调，形成一种团
结协作的管理方式。
到底哪种方式最佳？
◆绝大部分认为9,9最佳；
◆还有人认为5,5最佳；
◆布莱克和穆顿指出，哪种领导方式最佳要看实际工作情况，最有效
的领导方式要依据情况而定。
领导者倾向于采用何种领导方式，往往与他们对人性的认识有关，
也要视具体的工作环境而定。
领导者在紧急状态下可能是十分专断的。
例如：紧急的消防工作VS日常的科研研究
对管理方格理论的评价
管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地
认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。
但是上述5种典
型的领导方式仅仅是理论上的概括，在实际工作，很难出现这
样一些特殊的领导方式。