第五部分组织管理中的领导行为(组织行为学人民大学

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组织行为学第五章领导行为与管理

菲德勒的权变领导理论
（三）通路—目标模型加拿大多仑多大学提出，领导者行为与情景因素的关系领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通路）。
领导者行为指导式支持式参与式成就式
下属工作动机
情景因素下属特征环境特征控制源任务结构能力源管理体制工作群体
三、领导者的影响力
影响和改变他人心理和行为的能力---有效领导的关键。（一）权利的影响力 1，传统因素。敬畏追随权威以及服从感。 2，职位因素。职位越高，权利越大，影响力也越大 ------合法权力：奖励与法定权力。 3，资力因素。资格与经历
(二）非权力影响力
1，风品格因素。道德、品行、人格、作
领导通路—目标理论模型
（四）连续统一体理论美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度的领导行为 <----以下属为中心的领导以经理为中心的领导-----> 经理使用权力的范围
下属活动的范围
经理经理作出说明并公决策布决策经理提出计划征求意见
经理提出决策方案供讨论修改
做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式， “高LPC分”的趋向于关系导向型。
菲德勒的LPC问卷
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1勒温提出----专制、民主与放任自流型风格儿童制作假面具

组织行为学第5章领导行为

5.1 领导的基本涵义

领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。
三层含义：（1）领导是一种过程，而不是某一个体。（2）领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的态度或行为。（3）领导的目的是群体或组织目标的实现。

5.1 领导的基本涵义
实行多数裁定的原则民主专制（权力定位于领导者）
家长式
（权力定位于群体）
没有领导的讨论
放任
（权力定位于个人）
5.2 领导四分图理论 1
高
关心人
Ⅲ 低工作高关心人 Ⅰ 低工作低关心人
Ⅳ 高工作高关心人 Ⅱ 高工作低关心人
高
低
关心工作
5.2 领导理论
第5章领导行为
本章主要内容

5.1 领导的基本涵义 5.2 领导理论 5.3 领导决策 5.4 领导艺术
案例：有效的领导者应具备什么样的素质

卓琳今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。 K保险公司是一家大型保险公司，仅卓琳所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的自我开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
（1）善言辞（2）有自信心（3）外向而敏感（4）智力过人（5）外貌英俊潇洒（6）心理健康（7）有支配他人倾向
斯托格蒂尔六类领导特质
身体特性智力特性个性特征精力、身高、外貌等判断力、果断性、知识的广度和深度、口才等适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等

组织管理中的领导行为4

– 代表性权力－－民主选举
三、权力的类型：
– 职位权力：
• 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬行为
– 个人权力：
• 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力
– 信息资源权力：
• 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子
• 权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等 • 对个人来讲，拥有多少权力最适合
2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可以解决许多问题 3、权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就会出现许多人际关系、工作问题
第二节：权力的来源和类型
一、个人权力倾向和社会权力倾向
1、个人权力倾向－－支配他人，并使之服从，位
• 表面群体，实则个人
2、比较： – 正确性：个人－－差；群体－－高
– 速度：
– 冒险性：
个人－－快；群体－－慢
不一定
– 创新意识：个人－－好；群体－－差
3、结论
影响因素工作或问题的类型对决策的接受性解决问题的策略个人的素质决策的气氛时间的要求个人当要求创造性和效率时接受性不重要有资格的人较明显个人不能合作时气氛是竞争性的时间短群体当要求知识和技能时群体成员对决策的接受很重要一些人共同改进时群体成员有共同工作的经验支持群体决策时间长
5、工作轮换
第十五章：决策的行为分析
第一节：决策的一般概念
一、问题解决与决策程序
– 问题解决的过程就是决策过程

领导者与组织行为概述

三、支持关系理论
• 四种领导方式：压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导 • 四种激励方式：经济激励、安全激励、子无激励，创造激励 • 管理人员贯彻参与式领导的准则： 1. 应用支持关系原则 2. 应用集体决策和集团监督原则 3. 给组织树立高标准原则
支持关系理论
美国心理学家吉普认为，优秀的领导者应具备以下条件：善言、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感
领导者的先天性应包括：有良心、可靠、勇敢、责任性强、有胆略、力求革新进步、直率、自律、有理想、有良好的人际关系、风度优雅、胜任愉快、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断能力
权以及模范作用的基础上。
领导者与管理者的区别
• 领导者
• • • • •
群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面
• 管理者 • 组织--下属 • 依法任命
• 职权--管理岗位
• 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面
管理者的困惑
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。
领导的含义
领导——就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。这一定义包括三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
什么是领导
领导者具有职权，并能影响他人。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力

《组织行为学》读书笔记完整版(中)

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《组织行为学》第二篇个体
第7章动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验

组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为

组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。

第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。

1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。

2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。

私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。

2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。

领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。

中国人民大学《组织行为学》课件

我国员工组织承诺的五因素模型凌文辁等因素包含内容影响因素感情承诺对组织认同感情深厚愿意为组织做贡献在任何情况下都不会离职跳领导信任组织支持领导的团体维系行为组织的可依赖理想承诺重视个人成长追求理想关注个人专长的发挥关心学习提高晋升员工的社会交换水平对同事的满意程度集体工作精神规范承诺以社会规范职业道德为准则对组织有责任感对工作尽义务对领导的信任组织的支持受教育程度职位晋升制度工作满意度经济承诺担心离开组织蒙受经济损失工龄对领导的信任员工的社会交换水平机会承诺找不到其他更满意的组织技术水平低没有另找工作的机会对报酬的满意度对组织的总体满意度年龄改行的可能影响组织承诺形成与发展的因素员工期望的满足愉快的工作经历员工在组织中投入的多少高组织承诺员工的特征组织承诺对组织行为的影响离职率组织承诺的不同因素与组织行为的关系管理的最终目的在于提高员工的工作绩效
社会知觉与个体行为
知觉与知觉的选择性社会知觉：他人知觉、自我知觉、角色知觉、人际知觉社会知觉的偏差首因效应和近因效应晕轮效应对比效应刻板印象投射效应社会知觉与行为
归因理论
当我们观察人时，总使试图对为什么他以某种方式进行行动进行解释，而我们对个体活动的知觉与判断又在很大程度上受到我们对其内部状态假设的影响。归因理论认为，我们度个体的不同判断取决于我们独特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察一个人的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是由于外部原因造成的。这种判断取决于3个因素：区别性、一致性和一贯性。
对缺勤率的影响对流动率的影响
心理契约
心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越多的人引入到组织行为学领域中来，研究组织中日益复杂的心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩(Schein)教授提出组织中心理契约的含义是：在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。

《组织行为学》配套参考文献示例

参考文献第一章1.张德：《组织行为学》（第三版），高等教育出版社，2008年2.斯蒂芬· P ·罗宾斯：《组织行为学》（第十版）, Prentice Hall 1997, 中译本，中国人民大学出版社，2005年3.曾国藩《冰鉴》（上、中、下），吉林文史出版社4.美]迈克儿.L.瓦休等著：《组织行为与公共管理》，经济科学出版社，2004年6月第1版5.[美]凯瑟琳.米勒著：《组织传播》，华夏出版社，2000年1月第1版；6.[美]彼得·圣吉著：《第五项修炼》，上海三联书店7.潘天群著：《博弈生存——社会现象的博弈论解读》，中央编译出版社，2004年1月第1版8.俞文钊著：《管理心理学》（上、下册），东方出版中心，2002年版9.德鲁克，《管理：任务、责任和实践》，中国社会科学出版社10.（美）奥特，（美）帕克斯，（美）辛普森编，王蔷，朱为群，孔晏等译，组织行为学经典文献(经典著作选集)，上海财经大学出版社，2009.8第二章1.韦克难：《组织行为学》，四川人民出版社，2003年2.（美）索尔索（Solso,R.L.）等著，张奇等译，实验心理学：通过实例入门（第七版），中国轻工业出版社，2004.93.郭毅等：《组织行为学》，高等教育出版社，上海社会科学院，2002年4.徐淑英，中国企业管理的前沿研究[M]，北京大学出版社，2004.45.李新春，家族企业:公司治理与成长[M]，经济科学出版社，2008.36.沙莲香，社会心理学(第二版)，中国人民大学出版社，2006.107.郑伯埙等，组织行为研究在台湾：回顾与展望[M]，台湾华泰出版，2007.88.邓桂枝，组织公平性、组织公民行为与服务公平性的关系[M]，中山大学出版社，2009.69.赵红梅，组织公民行为与员工绩效关系研究:基于个人特质与个人-组织契合度的调节作用[M]，知识产权出版社，2009.1110.储小平、王宣喻，职业经理的成长与民营企业的发展[M]，中山大学出版社，2006.11第三章1.于斌：《组织行为学》，南京大学出版社，上海社会科学院，2007年2.D.赫尔雷格尔、I.W斯洛克姆等著：《组织行为学》（第九版），华东师范大学出版社，2001年3.胡佩诚等译《心理学与个人成长》，中国轻工业出版社4.Jerry M.Burger:《人格心理学》，陈会昌等译，北京，中国轻工业出版社，2000.5.（美）坎特威茨等著，杨治良等译，实验心理学：掌握心理学的研究，华东师范大学出版社，2004.96.郁建兴、江华、周俊著，在参与中成长的中国公民社会:基于浙江温州商会的研究[M]，浙江大学出版社，2008.127.邓桂枝，组织公平性、组织公民行为与服务公平性的关系[M]，中山大学出版社，2009.68.郑伯埙等，華人組織行為:議題、作法及出版[M]，台湾华泰出版，2006.109.吴比著，奔腾入海——30年民企人物风云史[M]，中华工商联合出版社，200910.上海文广，百年商海（纪录片），上海人民出版社，2006第四章1.柏生、顾丽梅主编：《组织行为学》，复旦大学出版社，2002年版2.曹日昌主编：《普通心理学》（合订本），人民教育出版社3.沙莲香，社会心理学(第二版)，中国人民大学出版社，2006.104.韦恩·卡西欧赫尔曼·阿吉尼斯：《人力资源管理中的应用心理学》，北京大学出版社5.董志勇《行为经济学》，北京大学出版社6.牧之、张震《心理学——经典名言的智慧》，新世界出版社7.圣吉，《第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务》, 《第五项修炼续集》8.陈晓萍、徐淑英、樊景立主编，管理和组织研究的实证方法[M]，北京大学出版社，2008.69.（美）斯莱特著，郑雅方译，20世纪最伟大的心理学实验，中国人民大学出版社，2007.510.郑伯埙等，组织行为研究在台湾：回顾与展望[M]，台湾华泰出版，2007.8第五章1.《组织行为学》，理查德 L．达夫特（美）、雷蒙德 A．诺伊（美）著，2004年1月第4版，机械工业出版社2.［澳］欧文· E · 休斯著：《公共管理导论》，中国人民大学出版社，2001年9月第1版3.卡斯特等，《组织与管理--系统与权变方法》，中国社会科学出版社，19884.钱德勒,《看的见的手--美国企业的管理革命》，商务印书馆5.国外经济管理名著丛书：马斯洛，《激励与个人》6.国外经济管理名著丛书：赫茨伯格，《双因素理论》7.国外经济管理名著丛书：麦格雷戈，《企业的人事方面》8.国外经济管理名著丛书：明茨伯格，《经理工作的性质》9.国外经济管理名著丛书：梅奥，《工业文明的人类问题》10.徐淑英，中国企业管理的前沿研究[M]，北京大学出版社，2004.4第六章1.斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学精要(原书第7版)--MBA教材精品译丛》，机械工业出版社2.第七章1.Steven L.McShane；Mary Ann Von Glinow，《组织行为学(英文版)--21世纪经典原版经济管理教材文库》，电子工业出版社2.张功，赵泽编著，世界上最大的管理心理学实验，机械工业出版社，2010.13.杨中芳（台湾大学），如何研究中国人（心理学研究本土化论文集）[C]，重庆大学出版社，2009.14.郑伯埙等，组织行为研究在台湾：回顾与展望[M]，台湾华泰出版，2007.85.（瑞典）理查德·斯威德伯格著，周长城等译，经济社会学原理，中国人民大学出版社，2005.86.沙莲香，社会心理学(第二版)，中国人民大学出版社，2006.17.《组织行为学基础、现实与挑战》（第3版），2004年4月第4版，黛布拉• L•纳尔逊（Debra L．Nelson）、詹姆斯•坎贝尔•奎克（James Campbell Quick）著，中信出版社8.杨国枢、黄光国、杨中芳，华人本土心理学(上、下) [M] (博雅华人本土心理学丛书)，重庆大学出版社，2008.69.周晓虹，现代社会心理学名著菁华[C]，社会科学文献出版社，2007.710.福山，信任——社会美德与创造经济繁荣[M]，海南出版社，2001第八章1.卢盛忠等，《组织行为学：理论与实践》，浙江教育出版社2.翟学伟著：《人情、面子与权力的再生产（社会学论丛）》，北京大学出版社，2005。

组织行为学课件第五章领导行为

指挥性行为低支持性行为低

适合发展处于第四阶段的员工
情形 1

你所领导的跨部门工作组正在完成一项全厂范围的调研报告。工作组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在3天内将这些数据交到工作组。此时，你是否应当： (1)明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这份工作? (2)同他讨论他为什么一直迟到，并对他的工作予以支持? (3)强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持? (4)认定他会准备好这些成本数据并交到工作组?
PM
P M pm
最高
中间中间最低
最高
第二第三最低
最高
第三第二最低
行为理论评价
优点重心转移，从个性特质转移到领导行为：行为理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成：任务导向和人员导向缺点无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向，但该观点不具有普遍性
（1）指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。（2）参与型——职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见。（3）支持型——任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善）。
（4）成就型——职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。
领导行为四分图
高低组织高关心人高组织高关心人
关心人
低组织低关心人低
高组织低关心人高
抓组织
高
9
8 7 6

人民大学同等学力——组织行为学题库答案

组织行为学一、名词解释1.组织行为学 P9组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响．目的是应用这些知识改善组织绩效。

2.能力 P41能力指个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，它是对个体现在所能做的事情的一种评估。

一个人的总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。

3.学习 P49学习指由于经验而发生的相对持久的行为改变。

学习是无法直接观察的，可以看到的是行为的改变。

4.行为塑造 P52通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程被称为行为塑造。

行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。

5.组织行为学校正 P55又叫行为校正，表明强化理论可以运用于工作环境中的个体身上。

在这方案中，管理者首先确定与员工绩效相关的行为，然后实施干预战略，强化理想的绩效行为，减弱不理想的行为。

6.价值观 P价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。

7.工作满意度 P71由于对工作特点的评估而产生的对工作的积极感觉。

8.工作参与 P71指测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。

9.组织承诺 P71指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。

10.认知失调列昂．费斯廷格提出了认知失调理论。

这个理论致力于对态度和行为之间的联系做出解释。

不协调意味着不一致。

认知失调泛指任何情况的不和谐。

11.组织公民行为组织公民行为是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，这种行为会促进组织的有效运作和作用。

12.人格 P是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来，可以测量的人格特质进行描述。

13.控制点 P97个体对于自己命运根源的认知，称为控制点。

其可分为内控型和外控型。

前者认为自己可以控制命运；后者认为自己被外界的力量所左右。

组织管理中的领导行为

?信息资源权力拥有某种信息资源如官倒等?不确定权力能力的先掌握?联合性权力a与b关系好b是权力人物a也有了权力的影子代表性权力民主选举4制造分歧?使自己成为分歧势力的平衡因素很危险5准确地应用信息?信息时间的把握和持有6进行快速的显示?给人以有效的行为显示?大改革?小改变的尝试有效?反馈7收集能够控制他人的一切资源8避免决策性活动?不做绝对行为免得他人的攻击9得寸进尺10警惕性参与11避免被疏远?如与权力人联盟但被群体视为敌方而疏远12尽可能地开发可能导致坏结果的东西?有些事在产生好结果之前必须有一定的坏结果
二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
知识
技术能力
什么得到了利用？
时间
精力
个人品质
资源
我需要什么？
能力
权力
声望
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同
工作的管理者具有不同的素质要求高层与中层管理者的比较研究
– 十一项显著差别
– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就能成为好的领导者在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情景下未必是如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有明显的证明
– 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥补他们的不足。
危险程度压力水平工作范围模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管

组织行为学作业——第5章领导行为

组织行为学第三次作业姓名学号第5章领导行为一、单选1．能力是（）的综合体现。

A.性格B.魅力C.体力D.知识和智慧2．领导的连续流理论是（）提出的。

A.勒温B.坦南鲍母和施密特C.利克特D.莫顿3．一般认为，管理方格图中，最有效的领导方式有（）A.贫困型B.任务第一型C.俱乐部型D.团队式4.“途径——目标”理论是（）提出的。

A.菲德勒B.豪斯C.布莱克D.耶顿5．管理系统理论是由（）提出的。

A.菲德勒B.豪斯 C .利克特 D.布莱克6.关于领导方式的研究最早是由心理学家（）进行的，他认为存在着三种极端的领导工作方式。

A.坦南鲍母B.利克特C.布莱克D.勒温7.布莱克和莫顿认为（）的领导方式是最有效的。

A.贫乏型B.俱乐部型C.团队式D.中间型8.领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标是“途径--目标“理论中（）领导方式。

A.支持型B.参与型C.指导型D.以成就为目标9.主要依靠行政命令.纪律约束.训斥和惩罚，只有偶尔的奖励是（）领导方式。

A.专制方式B.民主方式C.放任自流方式D.协商式10.通晓马列主义，了解社会科学方面知识，比较精通管理科学方面的知识及熟悉社会生活方面的知识是领导者（）素质。

A.政治素质B.能力素质C.知识素质D.身心素质11.领导者能积极发掘人才，善于培养和使用人才，并且创造条件发挥组织内每个人专长的能力是（）A.决断能力B.人际交往能力C.组织指挥能力D.知人善任能力12.（）提出了不成熟——成熟理论A.菲德勒B.豪斯C.布莱克D.阿吉里斯13.一般正常人都会从不成熟到趋于成熟，每个人随着年龄的增长有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人是（）。

A.大多数人B.极少数人C.一半人D.所有人二、多选1.鲍莫尔认为企业领导人应具有的条件是（）A.合作精神B.决策能力C.领导能力 D .敢于创新 E.尊重他人2.概括起来，我国优秀的领导者的素质应当包括（）A.政治素质B.知识素质C.协调素质D.能力素质E.身心素质3.勒温认为存在着（）的领导工作方式。

组织行为学

（1）职工是“社会人”，企业应注意从社会心理角度调动职工
的积极性。（2）企业中存在着“非正式组织”，管理者应当给予足够重视。（3）生产效率主要取决于员工的积极性，而员工积极性的提高又主要取决于员工的态度以及企业内部的人际关系。（4）新型的企业领导应具备两方面的能力，即解决经济问题的能力和处理人际关系的能力。
一、组织行为概念
组织行为是指人们作为组织成员（不管是普通员工还是管理人员）所表现出的行为。然而，组织成员的行为并不完全属于组织行为。组织成员的业余活动，如娱乐、交友、恋爱、健身、购物等都不是组织行为。组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出的所有行为。
（一）微观组织行为微观组织行为是组织内某一个体或群体的行为，它包括：
第三节组织行为学的研究方法和一般模型
一、组织行为学的研究方法
传统组织行为学家关心的是组织理论内部的逻辑一致性，即设法
保证得出的结论是从一系列数据中合乎逻辑地推演出来，在大多数情况下，这些数据来自于实验室实验，而不是来自现实的组织及其行为。 20世纪30年代至70年代末，这种实验室研究方法在组织行为研究中颇为盛行。但到了20世纪70年代末和80年代初，组织行为学以实验室实验为基础的传统方法理论体系受到质疑和挑战，人们认为这种方法得出的结论并不适合现实的组织，理论脱离实际。由此引发了组织行为学研究方法转向外部有用性的体系，这种以现实有效性为基础的研究方法面向现实的组织，强调研究的现实意义，发展一种直接与现实组织相联系的概念模型和研究方法。具体研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外，还包括经验总结法、观察法、测验法、实验法、案例比较法、现场研究法等。
个体、群体和组织心理和行为的结果总是通过特定的外部有效性表现出来，从而显示心理和行为（自变量）与其行为有效性（因变量）之间的某种因果关系。能够体现这些行为有效性的指标比较常见的有：效果、效率、缺勤率、流动率、组织公民行为、工作满意度。简单来讲，以上指标测量结果的有效程度，就能说明个体、群体、组织心理和行为的有效程度。组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织的心理和行为（自变量）及其行为有效性（因变量）之间的相互关系。

组织行为学(人民大学孙建敏)

▪ 人际的角色(头面人物，领导者，联络者)
▪ 信息传递的角色（监控者，传播者，发言人）
▪ 决策的角色（创业者，混乱处理者，资源分配者，谈判者）
管理者的技能要求
▪ 美国学者Robert Katz20世纪70年代提出
▪ 技术技能 ▪ 人际技能 ▪ 概念技能
▪ ▪ 高层 ▪ ▪ 中层 ▪ ▪ 基层
民营企业接班人的思考
▪ 联想：柳传志交班给杨元庆 ▪ 海尔：张瑞敏交棒给杨绵绵 ▪ 科龙：潘交给王国端，徐铁锋，顾
雏军进住 ▪ 康佳：陈伟荣交给侯松容 ▪ 实达：叶龙交给贾红兵，再给 ▪ 疑问1：为什么？ ▪ 疑问2：行吗？
可能的解释
▪ 我们对于人类自身的认识不足以让我们进行有效的管理！
▪ 依赖于过去经验的管理方式不能保证企业的长盛不衰
有效不见得成功的原因
▪ 平均而言，管理者把32％的时间花在传统管理活动中，29％用在沟通上，20％用在人力资源管理活动上， 19％用在社交联络上。
三种管理者比较
▪ 不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10%
5% 0% 传统管理
有效的与成功的管理活动
▪ Fred Luthans等1988年提出 ▪ 本职工作表现出色的人为有效的管
理者 ▪ 提拔或晋升快的人是成功的管理者 ▪ 二者不统一
管理者从事的四种活动
▪ 1 传统的管理：决策，计划和控制 2 沟通活动：交换日常信息并处理书面资料 3 人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训 4 网络活动：社交、政治活动、与外部交往。
组织行为的形成
▪ 教材附录A，P.578
对组织行为学有贡献的学科

MPA课程组织行为学第五讲领导行为.ppt

组织行为学
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案例我不做出决策（P133）
组织行为学
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组织行为学
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•明智地坚持魅力型人士的一个重要行为特征是不轻言放弃。
•记住人们的名字魅力型领导者们的一致性行为，就是记住那些他们不经常接触的个人的名字（对不起，记住那些日常工作中的同事的名字并不表明任何魅力型品质）。
•令人印象深刻的出场创造一个优美的外表，通过外表增强你的个人魅力，但分析你的工作环境以评估何种类型的外表会令人印象深刻。
组织行为学Biblioteka -5-二、领导素质理论
这方面的理论大多研究以下内容：身体特征背景特征智力特征个性特征与工作有关的特征社会特征
组织行为学
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二、领导素质理论（续）
领导力“伟人”理论：一个人成为有效的领导人所需的特质是与生俱来的。这种早期的特质理论遭到了很多人的反对，其中，彼得德鲁克的观点最为明确。
•坦率魅力型个体，尤其是有效的领导者们，都非常坦率地对待他人。
组织行为学
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三、领导行为理论
领导行为四分图模型领导方格模型
组织行为学
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领导行为四分图模型
1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。他们认为领导行为是两类行为的具体结合。
指令式：低关系高工作
高说服式：高关系高工作
S2 S1
低
高度成熟中等成熟比较成熟
不成熟
高
组织行为学
群体或个人的工作成熟度
低
有效的领导行为
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领导力自我评价测验——领导角色准备程度

组织行为学第五章组织领导及领导行为

领导方式
情景特点
指令式
工作：结构明确结构不明确目标明确模糊目标下属：良好技能不具备技能高成就需要高社会需要
N Y N Y N Y N N
支持式
Y N Y N Y N N Y
成就式
Y Y N Y Y Y Y N
参与式
Y N Y N Y N N Y
权力形式：广泛的限制的
工作群体：工作群体：高聚力的社会结构有合作经验
个体权力的来源
1、专家权力：这种权力归因于魅力，它是一种通过专业知识、技能和能力而影响其他人的能力，其包括共享经验、与雇员共同培训、提供良好的建议，为员工提供所需要的技术知识等。 2、参照权力：是一种通过有吸引力的特性和特征影响他人的能力。 3、威望权力：其来自于一个人的地位与威望，例如能够被快速提升为组织中的新的总经理的商业方面的奖励和成就。
政治战术与策略
1。取得权力的战术与策略开发权力联系控制重要信息随时了解情况控制沟通渠道引入外界专家
政治战术与策略
2。建立关系的战术与策略显示忠诚形象管理让满意的客户与你的上司联系有礼貌、愉快而乐观征求意见向很多人发送感谢卡合理地奉承别人
政治战术与策略
3。避免政治失误的战术与策略不在公众会议上批评上司不要越过上司不要拒绝高层管理者的要求
为什么要研究权力与政治
领导与权力紧密相连领导过程也是权力的应用过程如何授权决定了参与管理的水平组织的政治过程是任何一个组织的自然附属物，这是由人的本性所决定的。限制组织的组织过程是提高组织凝聚力和绩效的重要的方面。
组织中的政治
1、组织中政治的含义不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。 2、引发组织中的政治行为的因素个人因素：个性特质、对成功的期望、对权力的高需要组织因素：相对个人因素而言，组织因素是更重要的

组织行为学第五章领导者与组织行为

• 3．精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落，迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段）时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的情况下，也能提高领导行为的有效性。