组织与团队两者的主要区别
团队的定义及组织
……每个阶段的步骤
服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：
•缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内
我们如何成功走过团队发展的各个阶段
1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通
……每个阶段的步骤
实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：
•明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习
•关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求
……每个阶段的步骤
正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：
•共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低
体人员、制造夜团队、维修团队）
顾客服务、修理
组织与团队行为
组织与团队行为在当今复杂多变的商业环境中，组织与团队行为的重要性不可忽视。
无论是大型企业还是小型创业团队，都需要注重组织与团队行为的理解和优化来提升工作效率、实现目标。
本文将从理论和实践两个方面探讨组织与团队行为的关键要素，并提出一些方法和技巧以应对挑战。
一、组织与团队行为的理论基础（1）组织行为的定义和重要性组织行为是研究个体在组织中表现和互动的学科。
它关注个体、团队和组织之间的相互作用，并探索影响这些行为的因素。
组织行为的研究有助于提高组织的绩效，增强员工的满意度，促进个体和组织的共同发展。
（2）团队行为的理论与实践团队行为是指一组人协同工作，以达成共同的目标。
而团队的高绩效与合作的有效性紧密相关。
Tuckman提出了著名的“阶段模型”，包括形成、风暴、规范、执行和解散五个阶段，解释了团队发展的过程和相应的行为特征。
二、组织与团队行为的关键要素（1）领导力领导力是组织与团队行为中不可或缺的要素。
一个优秀的领导者能够激励员工，推动团队合作，并制定明确的目标和策略。
有效的领导力通过正确的激励方式、积极的沟通和良好的决策能力来提高员工的投入和满意度，从而增强团队的凝聚力和执行力。
（2）沟通与协作沟通和协作是组织与团队行为的基石。
有效的沟通有助于减少误解和冲突，提高信息共享和问题解决的效率。
除了交流技巧和工具的重要性外，建立开放、互信的沟通氛围也是关键。
团队成员之间的协作通过有效分工、互相支持和共同追求目标来促进工作的顺利进行。
（3）文化与价值观组织和团队的文化与价值观对于塑造行为和推动目标达成至关重要。
良好的组织文化能够促进团队成员的凝聚力和认同感，提高员工的工作动力和创造力。
例如，以客户为中心、注重创新和追求卓越的价值观将影响员工的行为和工作态度。
三、组织与团队行为的优化方法（1）培养积极的工作氛围建立积极的工作氛围对于提升组织与团队行为至关重要。
通过鼓励员工的自主性、赞赏和奖励优秀的表现以及提供良好的工作条件可以促进员工的满意度和工作动力。
组织与团队
4、有效管理幅度与管理层次原则
在企业一定管理活动中，管理幅度和管理层次成 反比关系，管理幅度过大，领导会忙于事务性工作， 降低办事效率；管理层次过多，会使得上下的信息沟 通不能快速进行，上情不能下达，下情不能上传，整 个的指挥会形成肠梗阻现象。因此，设立多少管理层 次，确定管理幅度的大小，要以是否能让组织快速的 高效的运转为原则。
人是社会的动物，组织让人安身
人类从事生产活动和其他活动，从来都是在集体基 础上进行的。他们需要与同类交往，需要爱和被爱，需 要寻求归属感。否则，就无法生存，世上没有一个人能 够忍受绝对的孤独。除了个别另类天才外，人只有在组 织中才能生存、发展。失去组织依托的人，其心灵是漂 泊的，无处安身。
“人”字是相互支撑的，你离不开我，我也离不开 你。一个人的成功，20%靠自己努力，80%则需要别人 的帮助与支持。
2、会降低组织的适应能力 因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，有 时间滞后的问题，在经营中，会使组织对市场变化的反 应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应能力。
3、会降低组织成员的工作热情 作为基层人员，没有决策权，凡事听领导的安排， 不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。
集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方 式吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模 的企业，分权管理有它的必然性，也存在一些问题。
分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授 权。制度分权就是在组织设计中考虑到组织规模和组 织活动的特点，根据各管理岗位工作任务的要求，规 定必要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定 的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自 主权。
授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心 处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责 任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管 理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自 身的才能不足。 授权的过程如下图所示 ：
组织与团队
事业部型组织
按产品、地区或市场划分部门，独立经 营，独立核算。
组织设计
03
组织结构设计原则
组织设计程序
组织设计的影响因素
包括专业分工原则、统一指挥原则、权责 对等原则、柔性经济原则等。
包括分析组织环境和内部条件、确定组织 结构类型、进行组织结构变革等步骤。
包括企业规模、企业战略、技术特点、环 境变化等。
组织内部信息传递不畅，导致员工对 变革的理解和接受程度不同。
组织变革的管理
明确变革目标
制定变革计划
在组织变革之前，要明确变革的目标和意 义，让员工了解变革的必要性和重要性。
制定详细的变革计划，包括变革的具体内 容、时间安排、资源投入等。
沟通与培训
监测与评估
加强与员工的沟通，消除员工的疑虑和抵 触情绪，同时进行必要的培训和技能提升 。
组织与团队
汇报人：可编辑
汇报时间：2024-01-09
目录
• 组织结构 • 团队建设 • 领导力 • 激励机制 • 组织变革
01
组织结构
组织类型
直线型组织
组织结构简单，权力集中，命令统一， 责任明确。
职能型组织
按职能划分部门，专业分工，有利于发 挥专业优势。
矩阵型组织
既有按职能划分的垂直领导系统，又有 按项目划分的横向领导系统。
010203Fra bibliotek工资激励
通过设定合理的工资水平 ，激发员工的工作积极性 和创造力。
奖金激励
通过设定业绩奖金、项目 奖金等方式，激励员工完 成特定目标或任务。
福利激励
提供良好的福利待遇，如 健康保险、退休金计划等 ，增强员工的归属感和忠 诚度。
非物质激励
组织一词的意思
组织一词的意思
"组织"一词可以有多个含义和用法，以下是一些常见的解释和相关内容：
1. 机构或团体：组织可以指代各种类型的机构、公司、组织或团体，如政府机构、非营利组织、学校、社团等。
这些组织通常有明确的目标、结构和职责，并由一群人共同协作和管理。
2. 管理和协调：组织也可以指代管理和协调各种活动和资源的过程。
在这种情况下，组织是指利用有效的方法和策略来规划、安排和控制各项任务和活动，以实现特定的目标。
3. 社会组织：组织还可以指社会组织，即由一群人组成的社会团体，以实现共同的目标或利益。
这些组织可以包括慈善机构、志愿者组织、政治团体、宗教团体等。
4. 组织结构：组织也可以指一个机构或团体的内部结构和层次关系。
这涉及到组织的部门、职位、责任、权力分配等方面的安排和组织。
5. 组织能力：组织还可以指一个人或团体在规划、安排和管理活动方面的能力。
这包括有效地分配资源、协调团队、制定时间表、设定优先级等。
6. 科学领域：在生物学和生态学领域，组织指细胞、组织、器官和器官系统之间的结构和功能关系。
这涉及到生物体内部各个部分之
间的协调和互动。
组织一词可以指机构、管理和协调、社会团体、组织结构、组织能力以及生物体内部结构和功能关系等方面的概念。
组织建设与团队建设
张零老师谈组织建设与团队建设关于组织建设和团队建设，我们最熟悉的是团队建设，因为团队建设出现的频率比较高。
生活中，我也常听很多做企业的朋友说，每年都会花一些时间进行团队建设的工作，当听完他描述的所谓的“团队建设”工作后，我往往会告诉对方，他做的很多事情其实是组织建设。
因为很多人对团队和组织的区别并不清楚，于是经常会和不同的朋友探讨起组织和团队的话题。
因此一直想写篇文章，参考斯蒂芬·P·罗宾斯博士对于组织的观点和自己在团队培训中的经验，跟大家说一说我对组织建设和团队建设的一些看法。
虽然组织和团队在不同的管理学派里有不同的解释，个人比较认同的关于组织的解释是：“为了实现既定的目标，按照一定的规则和程序设置的多层次岗位及其相应人员隶属关系的权责角色结构”。
这里面的关键点是：为了实现一个目标、不同层级的分工合作、按照一定规则形成的有机的系统整体。
同样根据这些年对团队训练工作的实践，我更加认同的团队解释是：“由两个或两个以上的人，为了一个相同的目标，利用成员的不同知识和技能相互协作，共同承担责任的共同体”。
我认为团队中的关键点是：利用团队成员的不同知识和技能相互协作、共同承担责任。
组织和团队之间存在着许多区别，组织是按照一定的规则聚合在一起的，或许由多个团队构成，所以更加注重不同部分的协作，通常情况下相比于团队较为庞大。
为了综合不同部分的工作成果实现组织目标，组织中一定会有明确的权责区分，所以在不同的层次有不同的领导者，制定相应的决策并为组织的结果负责。
团队可以有明确的领导者，但决策更多是由团队成员共同制定的，并且鼓励大家共同来承担责任。
因此团队里面如果过于强调领导者的角色和作用，可能会使得团队缺乏参与性和创造力。
现实中，也有一些弱化了领导者角色的团队（比如某些救援队，大多是由公益人士自发组成的），他们的工作成绩也很出色，并没有出现因为缺少强有力的领导角色，而造成团队的工作混乱。
由此可见，组织成员中必然有权力的大与小，层级的高与低，而团队成员中权力和层级应该是相对平等的，因为团队的优势就是集思广益、通过团队成员之间不同的知识和技能的互补来创造价值的。
团队与组织发展
1 国寿尖兵初级主管培训
课程目标
走团队路线 国寿营销团队的发展 团队发展的四个阶段 团队发展的不同结果
2 国寿尖兵初级主管培训
• 打猎-----一般由个 人完成 • 围猎-----个人难以 完成，一般由团队 完成
3 国寿尖兵初级主管培训
• 肖记电器 • 添姿(天姿)
4 国寿尖兵初级主管培训
11
团队发展的各个阶段——4.运作期
团队保持自信的氛围 你的领导风格应主要针对引导团队的进程
作为团队领导，
对进程和可能出现的问题保持警惕 对外有效表达团队的立场
您应当保证—
16 国寿尖兵初级主管培训
12
团队表现发展曲线
绩 效
表现优秀的团队
团 队 表 现
组建期 磨合期 形成期 运作期
表现中等的团队
时 间
失败的团队
17 国寿尖兵初级主管培训
13
团队中的角色
谋略家
资源调查者
总体协调者
左右大局者
监测评估者
团队润滑剂
实施者
执行/完善者
专家
18 国寿尖兵初级主管培训
21
缺乏信任感的团队症状
结朋党，分派系 因循守旧 缺少尊重 信息封锁
相互贬低 不正常的自立 打折扣的跟进 各奔前程 职责的间断或重复 兴趣寡然
团队成员 团队领导 澄清及沟通
11 国寿尖兵初级主管培训
7
说服
团队发展的各个阶段——2.磨合期
不紧张 鼓励有争议的讨论
作为团队领导，
建立解决矛盾的规章
您应当——
避免小团体的发展
鼓励建设性的方法，强调矛 盾 双方的共同点
项目组织与项目团队
中 铁 第 一 勘 察 设 计 院 集 团 有 限 公 司
中 铁 房 地 产 集 团 有 限 公 司
中 铁 建 设 集 团 有 限 公 司
中 铁 物 资 集 团 有 限 公 司
霍克蒂夫公司组织结构
股东大会 供 应 链 管 理 部
Verbau GmbH
控 制 管 理 部
金 融 管 理 部
人 力 资 源 部
一、项目组织
项目的组织及环境
项目在组织和实施过程中，将与公司内部和 社会的许多方面发生各种各样的关系。能否 有效地处理好这些关系，直接影响到项目实 施的效率和效益。
项目的组织及环境
不同的项目，其工作关系的内容和性质 也不同，其中较为重要的影响要素包括：
项目承包的形式与承包合同的内容； 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理 制度； 项目组织的原则； 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。
4）项目经理与企业职能部门经理的区别
比较项目
扮演角色 知识结构 管理方式 工作方法 工作手段 主要任务
项目经理
职能部门经理
“帅”/为工作找到适当的人去完 “将”/直接指导他人完成工 成 作 通才/具有丰富经验和广博知识 专才/是某一技术专业领域的 的通才 专家 目标管理 过程管理 系统的方法 分析的方法 个人实力/责大权小 职位实力/权责对等 规定项目任务，何时开始、何时 规定谁负责任务， 技术工作如 达到最终目标、整个过程的经费 何完成，完成任务的经费
项目管理组织的原则
（1）建立组织的基本原则： 组织结构必须反映项目的目标和计划。 必须根据项目需要来设计组织结构。 必须保证决策指挥的统一。 必须创造人尽其才的环境。 必须有利于全过程及全局的控制。
群体、团队和组织
（1）组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
定义包含的特点：1、有明确的目标。
2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作4.是一个有机的系统整体（2）团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，共同承担责任，达到共同的目标。
（3）群体是指两个或两个以上的人,为了达到共同的目标,相互作用相互影响的结合体。
（4）团队与群体主要区别是：团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： (1)在领导方面。
作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2)目标方面。
群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。
群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
(5)技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体是简单的数字汇总，没有必然的、法定的联系，组织是有范围的，特定的，系统的，有目的的人为组合。
组织可以是群体，群体不一定是组织。
群体可以有职能，但没有特定的职能。
但组织中却有相同的目标和一定范畴内特定的职能。
群体的职能也是社会最基本的职能，而组织的职能则是单一的或一定范围内的职能。
项目组织与项目团队
项目组织与项目团队项目组织与项目团队一、项目组织项目组织是项目实施的基础，它是指根据项目的特点和目标，按照一定的组织结构形式，将项目相关的人员、资源、任务、权力等进行有效组合和协调，以实现项目目标的过程。
项目组织可以分为以下几种类型：1.直线式项目组织2.直线式项目组织是一种传统的组织形式，它按照直线式结构进行组织，具有明显的等级关系和严格的职责范围。
在这种组织形式中，项目经理是最高领导，负责整个项目的协调和决策，下面设置不同的职能部门，每个部门负责不同的任务和职责。
这种组织形式的优点是结构简单、职责明确、决策迅速，适用于规模较小、技术较为简单的项目。
但是，对于大型复杂项目来说，这种组织形式可能会出现协调困难、信息传递不畅等问题。
3.职能式项目组织4.职能式项目组织是将项目的各项工作按照职能的不同进行划分，每个职能部门负责不同的任务和职责。
在这种组织形式中，每个职能部门都有自己的领导，他们负责本部门的任务和职责，并向项目经理汇报工作。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个职能部门的专业优势，但是对于跨部门的协调和信息共享可能会存在困难。
5.矩阵式项目组织6.矩阵式项目组织是一种较为灵活的组织形式，它结合了直线式和职能式的优点，同时避免了它们的缺点。
在这种组织形式中，项目经理和职能部门都有相应的权力和责任，项目成员既对项目经理负责，又对职能部门负责。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个成员的专业技能和资源优势，同时能够实现跨部门的协调和信息共享。
但是，由于存在双重领导和双重责任，可能会出现协调困难和信息混乱等问题。
7.虚拟项目组织8.虚拟项目组织是一种新型的组织形式，它利用信息技术将不同地域、不同领域的资源进行整合和利用。
在这种组织形式中，项目成员可以来自不同的地区、不同的行业领域，他们通过网络平台进行协作和沟通。
虚拟项目组织的优点是能够充分利用各种资源优势，提高项目的效率和质量，但是它需要较高的信息技术支持和管理能力。
团队与组织机构角色
第38讲团队角色【本讲重点】团队角色的分析团队角色的启示课程介绍【自检】你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么不同？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________团队角色的分析每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不同的角色组成的。
《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。
为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？其实，这四个人分别扮演了不同的角色。
唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。
这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。
在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。
公司作为一个团队，更是由不同的角色组成，一项国际性研究表明，团队中一般有八种不同的角色，它们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
图38－1 团队中的八种角色团队中有了创新者，他可以不断地给团队未来的发展、管理以及信息技术方面带来创新，使这个团队能不断地吸纳新的内容往前走；团队中有了监督者，使得团队规则的维护、成员之间的正常交流，以及管理是否得当有了人的监督。
完美者的挑剔，可以使工作能够非常完美。
组织和群体
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。
狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。
在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
详细解释编辑1、经纬相交，织作布帛。
《吕氏春秋·先己》“《诗》曰：‘执辔如组’”汉高诱注：“组读组织之组。
夫组织之匠，成文於手，犹良御执辔於手而调马口，以致万里也。
”宋欧阳修《酬学诗僧惟晤》诗：“又如古衣裳，组织烂成文。
”《辽史·仪卫志二》：“太祖仲父述澜……始置城邑，为树艺、桑麻、组织之教，有辽王业之隆，其亦肇迹於此乎！”2、织成的织物。
南朝梁刘勰《文心雕龙·诠赋》：“丽词雅义，符采相胜，如组织之品朱紫，画绘之着玄黄。
”《隋书·何稠传》：“波斯尝献金緜锦袍，组织殊丽，上命稠为之。
”3、指诗文的造句构辞。
南朝梁刘勰《文心雕龙·原道》：“雕琢情性，组织辞令。
”唐孟郊《出东门》诗：“一生自组织，千首大雅言。
”宋陆游《答邢司户书》：“退而组织古语，剽裂奇字，大书深刻，以眩世俗。
”清黄遵宪《陈葵献偶刻诗文序》：“周元公曰：‘文所以载道也。
’今人无道可载，徒欲激昂於篇章字句之间，组织纫缀以求胜，是空无一物而饰其舟车也。
”4、安排；整顿。
元姜个翁《霓裳中序第一·春晚旅寓》词：“园林罢组织，树树东风翠云滴。
”清龚自珍《怀我生之先箴》：“今大夫天干琅琅，地支气昌，帝组织我阴阳，庸讵知我非符。
”清丘逢甲《梦中》诗：“奔驰日月无停轨，组织河山未就功。
”5、构陷。
犹罗织。
唐李白《叙旧赠江阳宰陆调》诗：“邀遮相组织，呵吓来煎熬。
”6、机体中构成器官的单位，是由形态和功能相同的细胞按一定方式结合而成的。
如：神经组织；肌肉组织。
团队合作与组织能力
团队合作与组织能力在职场中，团队合作和组织能力是非常重要的两种能力。
一个人拥有出色的团队合作和组织能力，可以更好地完成工作任务，提高工作效率，同时也能够提高个人的职业素质。
在本文中，我们将从团队合作和组织能力两个方面出发，探讨它们的重要性、相关能力和培养方法。
一、团队合作的重要性在很多行业中，特别是跨部门合作和跨国合作的情况下，团队合作显得尤为重要。
一个良好的团队合作能够使得每个团队成员充分发挥自己的特长，同时也能够提高整个团队的信任度、协调能力和创新能力。
此外，团队合作还可以使得每个人的工作负担得到减轻，从而提高整体工作效率。
那么，如何培养团队合作的能力呢？1. 建立信任在团队合作中，每个人都需要遵守自己的职责，同时要相信其他团队成员也会尽自己的最大努力。
建立信任关系需要时间，但它是团队合作的重中之重。
2. 支持和鼓励一个有效的团队需要不断鼓励和支持成员。
这些支持和鼓励可以通过对成员的鼓励来实现，或者是通过为一个工作组提供良好的资源和培训。
3. 共享知识和经验团队合作的一个关键方面是共享知识和经验。
这是因为每个人都有自己的独特视角和技能，而这些技能可以为整个工作组带来更高的价值。
4. 公开和透明的沟通有效的团队合作需要公开和透明的沟通方式。
这样可以让每个人都感到安全，在充分交流的情况下实现相互理解和互相支持。
二、组织能力的重要性组织能力是指一个人有能力发现或创造有组织的思想和行为模式，以此来提高工作效率和清晰地估计进度和资源。
具备良好的组织能力可以让一个人更好地管理时间、任务和资源，避免任务交付出现延误或者系统失控等问题。
那么，如何提高自己的组织能力呢？1. 确定优先事项在开始工作前，先确定任务的优先事项。
评估自己的工作时间，考虑哪些任务是更为紧急和重要的。
然后，将主要精力集中在最优先的任务上。
2. 制定计划你需要制定一个简单的计划，为每个任务分配时间和资源。
这样可以确保自己的工作评估和安排变得更加清晰，从而更好地管理自己的时间和任务。
浅谈管理团队与传统组织的区别与联系
浅谈管理团队与传统组织的区别与联系团队也是组织，是组织中的一种，只不过称作“团队”的组织与传统组织相比，具有更强的生命力和更高的组织功效，她是从传统组织的“茧”里飞出的蝴蝶，是传统组织涅磐后的“火凤凰”，她“青出于蓝，而胜于蓝”。
她与传统组织既有千丝万缕的联系，又有截然不同的自身特征，是对传统组织的“扬弃”。
一、管理团队与传统组织的区别管理团队是传统组织进化到目前的最高级形式，她脱胎于传统组织，是对传统组织的流程再造。
如果把传统组织比作一盏油灯，那么团队就是一只火把，或者是一支火炬；如果把传统组织比作一团棉花，那么团队就是一床棉被。
我们认为，团队与传统组织主要有如下区别：一是组织的结构形式不同。
传统组织的形式比较松散，组织内部各成员呈“剑麻”状态，相互之间的“胶着力”较弱。
而管理团队的组织形式比较致密，组织内部各成员呈“蜂窝”状态，各部门有规则地协调运转。
二是组织的凝聚力不同。
传统组织注重的是个人，强调的是“单兵作战”能力，组织内部各成员之间差距较大，彼此凝聚力不强。
而管理团队在提高个人能力的同时，更加关注各成员之间的合作，组织的凝聚力很强。
三是实施管理的方法不同。
传统组织中的管理者，对被管理者采取的是“填鸭”方式，被管理者基本是机械地按照管理者的要求完成工作，成员个人没有多大发挥余地，再说也不需要成员个人发挥。
管理团队中的管理者，对被管理者使用的是“提携”方式，给被管理者以充分的发挥创造空间，各成员主动地工作。
四是组织内部成员的价值取向不同。
传统组织内部的成员只满足于完成管理者交办的工作，自己的工作完成了，就不再管别的事情了。
他们依赖于组织，靠组织提供的薪酬养家糊口，但他们很少为企业的前途忧虑，干一天算一天，“天塌大家死”，这是典型的计划经济的产物。
管理团队则不同，团队内部成员在企业共同愿景的感召和凝聚下，不以完成本职工作为最高标准，同时顾及身边和周围的同志，把整个组织的进步作为自己最光荣的事情。
组织协作与团队合作
组织协作与团队合作在当今竞争激烈的商业环境中，组织协作与团队合作已成为促进企业成功的关键因素之一。
为了顺利执行项目，实现组织目标，各部门和个人之间的协作至关重要。
本文将探讨组织协作和团队合作的重要性，以及如何有效地促进组织成员之间的合作。
一、理解组织协作组织协作是指不同部门、团队以及个人之间进行有效沟通和合作，以实现共同的目标和使命。
在一个良好的组织协作环境中，成员之间应该能够分享信息、资源和创意，并且能够协调各自的工作以提高效率。
在实践中，组织协作可以通过多种方式实现。
首先，建立透明的沟通渠道是至关重要的。
信息的流通应该是及时和准确的，以便各个团队可以根据需要调整他们的计划和工作进程。
其次，团队成员应该被鼓励提供和分享他们的专业知识和经验，以促进彼此之间的学习和成长。
此外，建立一个共享资源的平台也有助于促进组织协作，使团队成员能够轻松地访问所需的工具和材料。
二、团队合作的关键要素团队合作是指团队成员之间相互合作和协调，追求共同目标的过程。
一个高效的团队合作可以带来许多好处，比如提高工作效率、增强创造力和促进成员之间的凝聚力。
以下是有效团队合作的关键要素：1. 共同目标：团队成员应该明确共同的目标，并对如何实现这些目标有清晰的认识。
一个明确定义的目标可以帮助团队成员更好地协调工作并朝着共同的方向努力。
2. 有效沟通：沟通是团队合作的基础，而且要确保沟通畅通无阻。
团队成员应该能够坦诚地交流意见和想法，并且愿意倾听其他成员的观点。
此外，沟通还包括及时地提供反馈和更新团队进展。
3. 相互依赖：团队合作需要团队成员之间的相互信任和支持。
成员应该认识到他们的工作是连接在一起的，一个人的工作成果可能会影响其他人的工作。
团队成员应该愿意为彼此提供帮助和支持，以实现整个团队的成功。
4. 角色明确：团队成员应该清楚自己在团队中的角色和职责，并且明白其他成员的角色和职责。
通过明确角色，团队成员可以更好地协调工作并发挥各自的专业知识和技能。
组织与团队两者的主要区别
组织与团队两者的主要区别有如下四点：
工作表现：工作组织中成员侧重于个人能力与个人结果的表现；而工作团队在资源、信讯共享的基础上，侧重于团体的整体业绩，共同成长。
协同配合：工作组织中成员以自己优先，只有在自己达成目标的前提下去协助他人或是迫于组织上的权力而去帮助他人，很少有主动自发的过程。
在工作团队中，相互之间主动积极，协同配合度高，为使组织达成目标，可以牺牲个人利益，甘做幕后英雄助团队成功。
工作责任感：工作组织之中，由于彼此的配合度低，强调各自守好自己的一亩三分地，突出个人部分的利益。
可能一个工作组织中，人人都是等量的人才，但由于相互性不强，最终结果是每个人都达成了个人目标而团队目标却未达成。
团队强调新的木桶原理。
桶内的水不仅取决于最短的一块木板，更取决于木板之间的接合度，即使木桶的各木板等高，但由于木板与木板之间结合不好而有缝，依然无法盛水。
因此，团队重在整体业绩达标，强调个人与个人之间的高度配合，强调团队成员共荣共辱。
技能技术：在工作组织之中，成员的技术技能是随机的，或者说相互之间是保密的，而在团队之中是共享互补。
在这两的区别关联性是：团队是建立在工作组织之上；团队成员比组织成员相比，要求有较高的修养与内涵，更乐于奉献与学习。
第七篇组织与团队
职员 Staff
职员 Staff
2013-7-16
HSX
21
强矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
经理主管 Manager of Project Managers
经理 Project manager 经理 Project manager 经理 Project manager
职能主管 Functional Manager
2013-7-16
HSX
15
七、影响管 理幅度和层 次的因素有 哪些？
2013-7-16
HSX
16
In china , the way that power influence is not only in work but also in life
• 经理有下属 • 领导有追随者
• 经理的不同概念 • 通过别人的劳动使自己成功 • 通过别人的成功获得自己的成功
2013-7-16 HSX 39
经理的责任
对于所属上级组织的责任
• 保证项目的目标符合于上级组织目标 • 充分利用和保管上级分配给项目的资源 • 及时与上级就项目进展进行沟通
2013-7-16
HSX
40
五、经理的权利
• 授权原则： • 项目目标、项目风险、合同性质、项目 性质、经理、项目班子和团队 • 团队的建设权 • 财务决策权
HSX
20
项目式组织形式
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
团队角色与组织角色的差异
第39讲组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________团队角色与组织角色的差异1.产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。
如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。
团队角色是自发的，是自然形成的。
2.地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。
各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。
团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。
例：某计算机公司有一个软件开发部。
这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。
因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。
最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”。
当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！”很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。
组织与团队建设
组织与团队建设组织与团队建设是一个重要的主题，在现代社会中起着至关重要的作用。
一个成功的组织和团队不仅需要良好的管理和领导，还需要成员之间的合作和协调。
本文将探讨组织与团队建设的重要性，并提供一些实用的建议和策略，帮助读者了解如何在组织和团队中取得成功。
在一个组织中，团队建设是至关重要的。
一个团队的成功与否往往取决于团队成员之间的合作和沟通。
一个团队需要有一个明确的共同目标，以及明确的角色和责任分配。
每个成员都应该清楚自己的任务，并为实现团队的目标而努力。
团队成员之间的相互信任和尊重也是团队建设的关键要素。
只有当团队成员彼此信任并尊重对方的观点和贡献时，团队才能够发挥最大的效能。
在组织中进行团队建设也需要良好的领导力。
一个好的领导者应该能够激励和激发团队成员的潜力。
领导者应该有清晰的愿景，并能够将这个愿景传达给团队成员。
一个好的领导者还应该能够有效地分配任务和资源，并提供必要的支持和指导。
领导者应该鼓励团队成员发表自己的观点，并尊重他们的意见和建议。
同时，领导者还应该能够处理团队中的冲突和问题，并帮助团队达到共识。
除了团队建设和领导力外，组织还需要建立一个积极的工作环境。
一个积极的工作环境可以激励团队成员的工作动力，并增加他们的工作满意度。
一个积极的工作环境应该鼓励创新和合作，并提供必要的培训和发展机会。
组织还应该给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们为组织的发展做出贡献。
在组织和团队建设中，沟通也是非常重要的。
一个良好的沟通可以促进团队成员之间的理解和合作。
组织应该建立一个开放和透明的沟通渠道，以便团队成员可以随时交流和分享信息。
沟通应该是双向的，领导者应该倾听团队成员的意见和建议，并及时回应他们的需求和问题。
组织与团队建设是一个复杂而重要的过程。
一个成功的组织和团队需要良好的团队建设、领导力、积极的工作环境和有效的沟通。
通过遵循一些实用的建议和策略，组织和团队可以取得成功，并为个人和组织的发展做出贡献。
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组织与团队两者的主要区别有如下四点：
工作表现：工作组织中成员侧重于个人能力与个人结果的表现；而工作团队在资源、信讯共享的基础上，侧重于团体的整体业绩，共同成长。
协同配合：工作组织中成员以自己优先，只有在自己达成目标的前提下去协助他人或是迫于组织上的权力而去帮助他人，很少有主动自发的过程。
在工作团队中，相互之间主动积极，协同配合度高，为使组织达成目标，可以牺牲个人利益，甘做幕后英雄助团队成功。
工作责任感：工作组织之中，由于彼此的配合度低，强调各自守好自己的一亩三分地，突出个人部分的利益。
可能一个工作组织中，人人都是等量的人才，但由于相互性不强，最终结果是每个人都达成了个人目标而团队目标却未达成。
团队强调新的木桶原理。
桶内的水不仅取决于最短的一块木板，更取决于木板之间的接合度，即使木桶的各木板等高，但由于木板与木板之间结合不好而有缝，依然无法盛水。
因此，团队重在整体业绩达标，强调个人与个人之间的高度配合，强调团队成员共荣共辱。
技能技术：在工作组织之中，成员的技术技能是随机的，或者说相互之间是保密的，而在团队之中是共享互补。
在这两的区别关联性是：团队是建立在工作组织之上；团队成员比组织成员相比，要求有较高的修养与内涵，更乐于奉献与学习。