运作组织方式课件
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工会ppt课件
保障。
04
工会维权与服务
工会维权内容与方式
维权方式
维权内容：保障职工的合法 权益，包括工资待遇、工作
时间、安全卫生等。
01
02
03
建立职工代表大会制度，听 取职工意见和建议，维护职
工权益。
建立劳动争议调解委员会， 及时调解劳动争议，维护劳
动关系和谐稳定。
04
05
提供法律援助服务，为职工 维护自身权益提供法律支持
工会PPT课件
目录
• 工会概述 • 工会组织架构与运作方式 • 工会与企业关系 • 工会维权与服务 • 工会工作展望
01
工会概述
工会的定义与性质
工会定义
工会是由工人组成的团体，旨在 维护工人的权益和利益。
工会性质
工会具有非政府性、非营利性和 自愿性，是工人自发组织起来的 团体。
工会的历史与发展
运用现代信息技术手段 ，提升工会服务水平。
加强工会干部培训，提 高其专业能力和素质。
工会工作创新与发展方向
01
02
03
04
数字化转型
运用大数据、云计算等技术手 段，实现工会工作的数字化转
型。
多元化服务
提供多元化的服务项目，满足 职工多层次的需求。
强化社会责任感
积极参与社会公益事业，增强 工会的社会影响力。
。
工会服务内容与方式
服务内容：为职工提供多样化的服务， 包括教育培训、文化娱乐、帮扶救助等 。
对困难职工进行帮扶救助，提供物质和 精神支持。
举办形式多样的文化娱乐活动，丰富职 工的业余生活。
服务方式
组织开展各类教育培训活动，提高职工 的职业技能和文化素质。
《非营利组织管理》课件
社区型
以社区居民为主要服务对象的 非营利组织，如社区服务中心
、老年人协会等。
非营利组织在社会中的作用
提供公共服务
非营利组织在教育、医疗、文 化、体育等领域提供大量的公
共服务，满足社会需求。
促进社会公平
非营利组织通过各种公益和互 益活动，促进社会公平和减少 社会不公。
推动社会进步
非营利组织在环保、人权、公 益诉讼等领域发挥积极作用， 推动社会进步。
非营利组织需按照法律法规要求，及 时公开财务报告、项目实施情况等信 息，接受社会监督，提高透明度。
06
非营利组织的发展趋势与挑战
国际非营利组织的发展趋势
全球化趋势
随着全球化进程的加速，国际非 营利组织在跨国合作、资源共享 和信息交流方面发挥着越来越重
要的作用。
多元化发展
国际非营利组织在地域、文化和领 域等方面呈现多元化发展趋势，以 满足不同国家和地区的多样化需求 。
THANK YOU
技术驱动变革
新兴技术如大数据、人工智能等在 非营利组织管理中的应用，提高了 组织效率和影响力。
中国非营利组织的发展现状与挑战
规模与影响力扩大
随着社会经济的发展和政 府职能的转变，中国非营 利组织的规模和影响力逐 渐扩大。
法规政策环境
中国政府逐步完善非营利 组织的法规政策体系，规 范组织的管理和运作。
资源与能力不足
部分非营利组织面临资金 、人才、管理等方面的挑 战，制约了其发展。
非营利组织的创新与未来展望
跨界合作与伙伴关系
非营利组织将加强与其他组织、企业、政府等的跨界合作，共同 解决社会问题。
数字化与智能化转型
运用现代信息技术提升组织运营和管理效率，扩大影响范围。
《多式联运》课件
运输组织模式包括集中运输、分段运输和联合运输等，应根据实际情况进行选择。
在运输组织过程中，应充分考虑货物的装卸、中转和仓储等环节，确保整个运输过 程的顺畅。
运营管理模式
多式联运的运营管理模式应根据实际情况进行选择，常见的运营管理模 式包括自营、外包和合作经营等。
自营模式需要投入大量的资金和人力，适合大型企业或需要特殊运输服 务的企业；外包模式则适合将非核心业务外包的企业；合作经营模式则
优化资源配置
提升服务质量
多式联运能够根据货物的特性和运输需求 ，选择最合适的运输方式和路线，优化了 资源配置。
多式联运能够提供更加快速、可靠、安全 的运输服务，提高了客户满意度。
多式联运面临的挑战
运输组织复杂
多式联运涉及到多种运输方式 和多个运输主体，组织协调难
度较大。
运输标准不统一
不同运输方式之间的技术标准 、设备设施、管理体制等存在 差异，影响了多式联运的顺畅 运行。
信息共享不足
不同运输主体之间的信息共享 程度较低，影响了多式联运的 信息化和智能化发展。
法律法规不健全
多式联运涉及到的法律法规较 为复杂，目前还存在一些空白
和不足之处。
多式联运的发展趋势
智能化发展
随着物联网、大数据、人工智能等技 术的发展，多式联运将逐步实现智能 化，提高运输效率和安全性。
绿色化发展
可以实现资源共享、降低成本和提高效率。
在选择运营管理模式时，应充分考虑企业的战略目标、资源和能力等因 素。
03
多式联运的优点与挑 战
多式联运的优点
提高运输整合多种运输方式，减少了 中转和换装的环节，从而提高了运输效率 。
多式联运能够实现大规模、高效、连续的 运输，降低了单个运输环节的成本，进而 降低了整个物流过程的成本。
在运输组织过程中，应充分考虑货物的装卸、中转和仓储等环节，确保整个运输过 程的顺畅。
运营管理模式
多式联运的运营管理模式应根据实际情况进行选择，常见的运营管理模 式包括自营、外包和合作经营等。
自营模式需要投入大量的资金和人力，适合大型企业或需要特殊运输服 务的企业；外包模式则适合将非核心业务外包的企业；合作经营模式则
优化资源配置
提升服务质量
多式联运能够根据货物的特性和运输需求 ，选择最合适的运输方式和路线，优化了 资源配置。
多式联运能够提供更加快速、可靠、安全 的运输服务，提高了客户满意度。
多式联运面临的挑战
运输组织复杂
多式联运涉及到多种运输方式 和多个运输主体，组织协调难
度较大。
运输标准不统一
不同运输方式之间的技术标准 、设备设施、管理体制等存在 差异，影响了多式联运的顺畅 运行。
信息共享不足
不同运输主体之间的信息共享 程度较低，影响了多式联运的 信息化和智能化发展。
法律法规不健全
多式联运涉及到的法律法规较 为复杂，目前还存在一些空白
和不足之处。
多式联运的发展趋势
智能化发展
随着物联网、大数据、人工智能等技 术的发展，多式联运将逐步实现智能 化，提高运输效率和安全性。
绿色化发展
可以实现资源共享、降低成本和提高效率。
在选择运营管理模式时，应充分考虑企业的战略目标、资源和能力等因 素。
03
多式联运的优点与挑 战
多式联运的优点
提高运输整合多种运输方式，减少了 中转和换装的环节，从而提高了运输效率 。
多式联运能够实现大规模、高效、连续的 运输，降低了单个运输环节的成本，进而 降低了整个物流过程的成本。
《组织与管理》课件
《组织与管理》PPT课件
了解组织与管理的定义、概念和重要性，深入掌握各种组织结构类型、组织 行为、沟通与协调、领导与决策等知识。
组织结构
传统组织结构
介绍各种组织结构类型，分析各种类型的优缺 点，指导在不同场景下选择最佳组织结构。
扁平式组织结构
谈论扁平式组织结构的特点、实施方法及其优 缺点。如何针对不同场景进行组织优化？
矩阵式组织结构
分析矩阵组织结构的优点和缺点，介绍如何克 服矩阵式组织结构中常见的问题。
组织行为
1
组织内外部行为的影响和互动关系
了解影响组织行为的因素，如文化、价值观、目标、人际关系等，探讨如何在不 同情况下应对这些问题。
2
分析影响组织行为的因素
分析影响组织行为的因素：文化、价值观、目标等。在此基础上，提升组织行为 的效能。
组织行为
影响因素
文化、价值观、目标等因 素对组织行为的影响和解 决方法。
创新性
掌握团队协作、有效沟通 等技巧，提升组织行为的 创新性。
提高效能
通过提高组织行为的效能， 增强组织凝聚力，提高业 绩。
总结
成功的梯子
总结组织与管理的要点，掌握组织与管理的核 心内容，探究实际应用方法以创造成功。
披荆斩棘的旅程
总结研究的洞见与经验，提出进一步研究与实 践的建议, 帮助我们进一步披荆斩棘，实现管 理理想。
简介
1 定义
介绍组织与管理的定义和概念，探究其在管理中的作用和重要性。
2 重要性
加深对组织与管理重要性的认识，揭示它对企业管理的作用和根本性影响。
掌握沟通与协调的技巧和方法，如何建立并提升内部协作关系。
领导与决策
关键词 领导与理的关系 领导的特质、行为、影响力 决策的特点和决策过程
了解组织与管理的定义、概念和重要性，深入掌握各种组织结构类型、组织 行为、沟通与协调、领导与决策等知识。
组织结构
传统组织结构
介绍各种组织结构类型，分析各种类型的优缺 点，指导在不同场景下选择最佳组织结构。
扁平式组织结构
谈论扁平式组织结构的特点、实施方法及其优 缺点。如何针对不同场景进行组织优化？
矩阵式组织结构
分析矩阵组织结构的优点和缺点，介绍如何克 服矩阵式组织结构中常见的问题。
组织行为
1
组织内外部行为的影响和互动关系
了解影响组织行为的因素，如文化、价值观、目标、人际关系等，探讨如何在不 同情况下应对这些问题。
2
分析影响组织行为的因素
分析影响组织行为的因素：文化、价值观、目标等。在此基础上，提升组织行为 的效能。
组织行为
影响因素
文化、价值观、目标等因 素对组织行为的影响和解 决方法。
创新性
掌握团队协作、有效沟通 等技巧，提升组织行为的 创新性。
提高效能
通过提高组织行为的效能， 增强组织凝聚力，提高业 绩。
总结
成功的梯子
总结组织与管理的要点，掌握组织与管理的核 心内容，探究实际应用方法以创造成功。
披荆斩棘的旅程
总结研究的洞见与经验，提出进一步研究与实 践的建议, 帮助我们进一步披荆斩棘，实现管 理理想。
简介
1 定义
介绍组织与管理的定义和概念，探究其在管理中的作用和重要性。
2 重要性
加深对组织与管理重要性的认识，揭示它对企业管理的作用和根本性影响。
掌握沟通与协调的技巧和方法，如何建立并提升内部协作关系。
领导与决策
关键词 领导与理的关系 领导的特质、行为、影响力 决策的特点和决策过程
生产与运营管理OM课件4(1)
⒉特征：⑴以数控机床和数控加工中心为主体 ⑵由计算机相互联系而组成的一种高自动化成组流水线 ⒊优势： ⑴做到了计划可伸缩性和加工对象的可变性 ⑵提高了生产运作系统的自动化程度，降低了劳动成本 与劳动强度 ⑶达到了高效率与高品质的相互统一 ⑷做到了生产运作过程中的信息迅速互通，降低了产品 成套性与交货期控制的难度 ⒋劣势： ⑴对工人与管理者的要求较高 ⑵投资费用很大
五．计算机集成制造系统（CIMS）（20世纪80～90年代）
⒈背景： ⑴随着现代计算机信息技术的迅猛发展，生产社会化 程度的不断提高，为企业改变原有经营方式、管理方 式和工作方式提供了极好的机遇和条件 ⑵企业竞争力的体现不仅仅反映在某个职能部门绩效 的优劣，而是整个企业组织绩效的表现程度
⒉特征：⑴以MRP—II（制造资源计划）为核心的计算机管理系统 ⑵以柔性制造系统为基础，运用一切先进制造技术，采 用自动化仓库、自动化物料传输和办公自动化等，实现 了生产运作与管理过程的全面自动化 ⑶将企业全部生产经营活动（包括产品设计、生产制造、 销售等经营管理活动）各局部子系统，借助数据库和数字 通信网络有机地集成起来进行优化，构成一个覆盖整个企 业的合系统 ⒊优势： ⑴实现了企业各项生产经营活动的全面自动化 ⑵实现了企业生产经营全过程的集成与优化 ⑶提高了企业经营决策与生产运作管理的科学化水平 ⑷做到了高效率、高品质、高柔性的相互统一 ⒋劣势：⑴对企业整体素质要求很高 ⑵投资费用巨大，而增加了成本 六．准时生产方式（J I T）（20世纪80～90年代） ⒈背景： ⒉特征： ⑴以不断消除无效劳动和浪费，达到用较少的投入实现 最大产出的目的——降低成本
⑴随着经济水平的发展，人们的价值观念发生了变化， 需求水平日趋提高，需求向多层次、多样化、个性化发展 ⑵产品生命周期大大地缩短，迫使企业不断开发、生产 和提供更新产品； ⑶企业之间的竞争主要表现在如何满足需求的多层次和多 样化，及时快速地适应这种市场需求变化（提高系统的柔性）
物流运输管理-物流运输的组织形式课件
（2）危险货物
（3）鲜活货物
物流运输管理-物流运输的组织形
6
式
三、水路运输生产过程及特点
（一）水路货物运输过程
起运港
到达地
发货人 托运货物
港口作业 水运
货物集结
船舶作业 船舶运行 船舶作业 港口作业
配送船舶 播
船舶签证
疏运 仓储
交付
仓储
靠泊
卸船
联检商检
船舱清理
装船
填制 货运票据
离港
船舶运行
联检 商检
托
受检仓 配
运 人
理验库 载 托过保 装
运送
运磅管 车
到仓 货
收
站库 物
货
卸保 支
人
货管 付
发货站
中转
到达站
图3-11 汽车零担货运作业流程示意图
物流运输管理-物流运输的组织形
32
式
2．零担货物运输的主要特点 （1）货物来源的广泛性和不确定性 （2）组织工作复杂 （3）单位运输成本高 （4）机动灵活
物流运输管理-物流运输的组织形
39
式
铁路运输的技术装备和设施
铁路运输的技术装备和设施主要包括铁路机 车、铁路车辆及铁路线路铁路机车、铁路车辆及 铁路线。
物流运输管理-物流运输的组织形
40
式
是铁路运输的动力装置，包 括蒸汽机车、内燃机车和电力 机车。
是支承列车重量、引导列 车前进的基础，主要由路基和 轨道两部分组成。
公路运输
铁路运输
运输方式 厢式车 散货 集装箱
散货
水路运输 航空运
输 集装箱 散货
管道 运输
运输速度 运输距离
较快 短-长
教学组织形式与环节课件
《教育学》辅导
第十五章 教学组织形式与环节 第一节 教学的组织形式
一、教学组织形式概述 教学组织形式是为完成特定的教学目标， 在一定时空环境中，通过一定的媒体， 教师和学生按一定要求组合起来进行活 动的方式与结构。
（一）个别教学制
（二）班级授量的学生按年龄和知识程度 编成固定的班级，根据周课表和作息时 间表安排教师有计划地向全班学生集体 上课。
优点
缺点
（三）贝尔—兰卡斯特制 也称为“导生制”
（四）道尔顿制 （五）文纳特卡制 （六）分组教学制 （七）特朗普制 （八）开放课堂
第二节 教学工作的基本环节 一、备课 二、上课 一堂好课的基本标准 1．教学目标明确。 2．教学内容正确。 3．教学结构合理。 4．教学方法恰当。 5．教学能力（教师专业素养）突出。 6．教学效果优异。
新课改背景下一堂好课的标准的讨论
1．课堂教学是否注重学生自主性、主 动性、主体性的发挥。
2．课堂教学是否注重对学生合作与交 往能力的培养。
3．课堂教学是否注重关注学生个体差 异的发展。
4．课堂教学是否注重对学生创造性思 维能力及探究能力的培养，是否鼓励创 新，这是评价一堂好课的核心标准。
三、作业的布置与批改 四、课外辅导 五、学生成绩的检查与评定
组织理论PPT课件
06 未来组织展望
未来组织的形态与特点
未来组织的形态
随着科技的发展和市场的变化，未来 组织将呈现出更加灵活、多元化的形 态，可能包括平台型组织、网络型组 织、虚拟型组织等。
未来组织的特点
未来组织将更加注重创新、敏捷和适 应性，强调员工的自主管理和团队协 作，同时更加关注客户需求和价值创 造。
未来组织的发展趋势与挑战
梅奥人际关系理论强调了非正 式组织在组织中的作用，认为 非正式组织能够满足员工的社 会需求，对组织行为产生重要
影响。
梅奥认为，有效的管理者应该 关注员工的满意度和归属感， 通过沟通和参与等方式来提高
员工的士气和效率。
梅奥还提出了“领导者—成员交 换理论”，认为领导者与下属之 间的关系会影响下属的工作表现 和满意度。
组织理论的发展历程
组织理论的发展经历了古典组织理论、新古 典组织理论、系统组织理论和现代组织理论 四个阶段。
组织理论的主要流派
组织理论主要流派包括科学学派、人际关系学派、系统学派和权变学派等。
02 古典组织理论
泰勒的科学管理理论
总结词
以效率为中心，强调科学方法在管理中的应用。
详细描述
泰勒提出通过制定科学的工作方法来提高生产效率，包括对工人操作的每个动作进行科学研究，以确定其“最佳 方法”，并在此基础上制定出标准的操作方法。他还强调了计划与执行相分离，将工作分为计划和执行两个阶段， 以实现更高效的生产。
04
马约的组织发展理论为现代组织变革提供了重要的理论支持和实践指 导。
赫茨伯格的双因素激励理论
赫茨伯格的双因素激励理论认为，员工的工作满 意度是由两种因素决定的：保健因素和激励因素 。
激励因素是指那些能够激发员工内在动机的因素 ，如工作成就感、晋升机会、工作挑战等。
ITIL服务运营PPT课件
❖ 如何开始 ❖ 服务运营流程和职能
3
服务运营目的与范围
❖ 交付和支持IT服务
▪ 实现服务价值的阶段 ▪ 服务的日常化：服务战略、服务设计和服务转换都在服务运营中
实现 ▪ 达到服务等级：协调和推行相应的活动与流程 ▪ 度量服务等级：监控性能与绩效，分析度量数据，改进服务 ▪ 系统性运营监控：收集和分析运营度量数据，是持续改进的基础
15
故障处理流程
事件管理
Web 界面
电话
故障识别 故障日志
服务履行
故障分类
Yes 服务请求？
故障优先级
Yes
重大故障流程
重大故障？
初始诊断
Email， 工程师
Yes 职能升级？
Yes 管理升级？
管理升级
调查与诊断 解决与恢复 故障关闭
结束
职能升级
•关闭分类 •满意度调查 •归档 •发起问题
16
故障管理挑战
❖ 挑战
▪ 早期侦测 ▪ 完整记录 ▪ 知识库支持
❖ 关键成功因素
▪ 服务台 ▪ 面向客户的态度 ▪ 处理故障技能和流程 ▪ 支持工具-记录、知识重用
17
请求履行
❖ 服务请求
▪ 重复、低风险、低成本变更 ▪ 预批准、标准化、流程化
❖ 请求履行负责处理用户服务请求
❖ 服务请求履行设计考虑因素
▪ 哪些服务需要标准化，哪些人可以申请？ ▪ 哪些服务请求作为服务目录的一部分 ▪ 标准服务流程 ▪ 单一联系点、自助服务 ▪ 与服务台与事件管理接口 ▪ 发布、资产与配置管理接口
21
问题管理接口
❖ 变更管理 ❖ 配置管理 ❖ 发布与部署管理
❖ 可用性管理 ❖ 容量管理 ❖ IT服务连续性管理
3
服务运营目的与范围
❖ 交付和支持IT服务
▪ 实现服务价值的阶段 ▪ 服务的日常化：服务战略、服务设计和服务转换都在服务运营中
实现 ▪ 达到服务等级：协调和推行相应的活动与流程 ▪ 度量服务等级：监控性能与绩效，分析度量数据，改进服务 ▪ 系统性运营监控：收集和分析运营度量数据，是持续改进的基础
15
故障处理流程
事件管理
Web 界面
电话
故障识别 故障日志
服务履行
故障分类
Yes 服务请求？
故障优先级
Yes
重大故障流程
重大故障？
初始诊断
Email， 工程师
Yes 职能升级？
Yes 管理升级？
管理升级
调查与诊断 解决与恢复 故障关闭
结束
职能升级
•关闭分类 •满意度调查 •归档 •发起问题
16
故障管理挑战
❖ 挑战
▪ 早期侦测 ▪ 完整记录 ▪ 知识库支持
❖ 关键成功因素
▪ 服务台 ▪ 面向客户的态度 ▪ 处理故障技能和流程 ▪ 支持工具-记录、知识重用
17
请求履行
❖ 服务请求
▪ 重复、低风险、低成本变更 ▪ 预批准、标准化、流程化
❖ 请求履行负责处理用户服务请求
❖ 服务请求履行设计考虑因素
▪ 哪些服务需要标准化，哪些人可以申请？ ▪ 哪些服务请求作为服务目录的一部分 ▪ 标准服务流程 ▪ 单一联系点、自助服务 ▪ 与服务台与事件管理接口 ▪ 发布、资产与配置管理接口
21
问题管理接口
❖ 变更管理 ❖ 配置管理 ❖ 发布与部署管理
❖ 可用性管理 ❖ 容量管理 ❖ IT服务连续性管理
华为三支柱运作之HRBP实践分享ppt课件
3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进
4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承
• 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 华为价值观是我们决策与行动的基本准则
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？
领导力
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
• 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作
• 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分
4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承
• 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 华为价值观是我们决策与行动的基本准则
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？
领导力
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
• 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作
• 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
团队建设(完整版)ppt课件
完整版ppt课件
完整版ppt课件
40
第4节 领导艺术修炼
4.1、领导艺术的内涵：
• 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异
的；
• 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进
行完善；
• 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和
有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性、 随机性和灵活性 。
2012年3月
完整版ppt课件
1
目录
• 第一章 团队概述 • 第二章 团队建设 • 第三章 团队领导力训练 • 第四章 团队沟通技巧 • 第五章 团队冲突管理 • 第六章 团队激励策略 • 第七章 团队绩效提升
完整版ppt课件
2
第一章 团队概述
• 第1节 团队产生的背景 • 第2节 团队的构成要素 • 第3节 团队与群体 • 第4节 团队的类型
二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。
完整版ppt课件
4
第2节 团队的构成要素
2.1、团队的定义
• 定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的
个体所组成的正式群体。
• 团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，
相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规 则结合在一起的组织。（罗宾斯 ）
完整版ppt课件
5
古老的寓言故事
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
第八章 公共组织管理与运作 《公共组织学》ppt课件
第四节 公共组织的反馈、监督和控制
一、公共组织反馈 指将公共组织一定的输出信息回过头来反向输入到输出端（即公共组织 决策信息收集者）的控制行为。公共组织只有通过信息的反馈，才能比 较、纠正和调整所发出的控制信息，实现对组织的整体控制。
二、公共组织监督 1、公共组织监督的含义、作用与特点 公共组织监督是指政党、政府、社会团体和全体公民对公共组织的管 理者在社会公共事务管理的过程中是否合理、合法所进行的监察与督 导。
第一节 公共组织的管理
第一节 公共组织的管理 一、公共组织管理的内涵 公共组织管理是公共组织在对社会公共事务的管理过程中所体现出来 的、通过制度创新和手段创新对社会公共事务进行调节和控制的活动。
二、公共组织管理的特点 1、人本性 2、服务性 3、协调性 4、规范性 5、公开性 6、强制性 7、绩效性
类型 : 第一，按照控制实施的时间关系，我们可以把控制分为事前控制、 事中控制和事后控制。 第二，按照公共组织存在的方式，可以把控制分为正式控制和非正 式控制。 第三，按照公共组织控制的表现形式，可以把控制分为内在控制与 外在控制。
作用 : 第一，控制体现了公共组织决策与计划的要求。 第二，控制有利于公共组织尽快地实现组织目标。 第三，控制是改善公共组织工作的有效手段。
（3）沟通的功能。 第一，沟通是公共组织科学地制定决策目标的基础。 第二，沟通是公共组织有效地实现控制的基本手段。 第三，沟通是公共组织保持良好人际关系的催化剂。 第四，沟通也可以保持公共组织内外关系的协调。
2、公共组织沟通的类型 （1）正式沟通与非正式沟通。 （2）言语沟通与非言语沟通。 3、公共组织沟通的原则与沟通的重要性 首先，公共组织的沟通是组织存在与发展的前提和基础 其次，公共组织沟通是决策科学化的充分保证。 第三，公共组织沟通是增强组织内聚力、实现组织目标的有效手段。
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运作组织方式
学习目标
1) 说明不同的生产类型及其特点。
2) 2)了解企业生产组织方式的衍变过程。
3) 3)掌握流水生产方式的基本原理。
4) 4)了解多品种小批量生产方式的几种主要模式。
5) 5)了解柔性生产方式的特点。
6) 6）掌握生产集成的类型、特点。
运作组织方式
广东科学技术职业学院
1
关键 词
生产类型 ( production type) 单件生产 (piece production) 成批生产(bulk production) 大量生产 (production run quantity) 成组技术 (group technology)
运作组织方式
4
企
连续性生产和离散性生产
业
生 产
备货型生产和订货型生产
类
型
大量生产、成批生产和单件生产
运作组织方式
5
2.1 连续性生产和离散性生产
根据生产对象在生产过程中运动的连续程度， 可以把企业分为连续性生产和离散性生产。在连续 性生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序 运动，生产流程具有连续性的特点和要求，故又称 为流程式生产。另一类产品是由离散的零部件装配 而成，零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节， 物料运动呈离散状态，因此将其称为离散性生产。 因为这类产品都是先加工出零件，再将零件装配成 产品，所以又将其称为加工-装配式生产。
运作组织方式
15
3.2 大量生产方式
一部分设备按机群 式布置，一部分设备 按工艺过程布置
通用设备，按机群式布置
工艺装备
采用专用工装
部分采用专用工装， 主要为通用工装
通用工装
移生表产动对3方象式大量生平行行顺产移序动移、动，成少数批用平生产、平行单顺件序移小动批生产特顺点序比移动较
工艺过程的拟定
详细按每道工序拟定零件 的加工工艺，制定工序卡片
难以预测
价格
事先确定
订货时确定
交货期 不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
设备
多采用专用高效设备
多采用通用设备
人员
专业化人运作员组织方式
多种操作技能人员
10
2.3 大量生产、成批生产和单件生产
根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程 度，可以把生产方式分为大量生产、单件生产和成 批生产类型。
准时化生产(just in time)
奥匹兹(OPITZ)编码系统
柔性制造系统((flexible manufacturing system)
柔性装配系统(flexib运l作a组s织s方e式mbly system)
2
1 生产运作组织过程
核心 能力
供货 选择
产品 类型
生产 类型
生产 组织
营销 策略
供应链
运作组织方式
13
图1 生产方式的演变
运作组织方式
14
3.1 单件生产方式
19世纪以前——手工作坊方式运作
19世纪初到20世纪20年代——作坊式单件生产组织 方式（“技艺”性运作方式）
目前， 这种生产模式主要针对消费需求中豪 华的、性能各异或独特的单件产品上，使用高度 熟练的技工、先进的生产设备，来满足大量生产 方式无法向消费者提供个性化产品的要求。—— 家庭装饰业、Hi-End音响业、高档艺术品。
高
较低
维修的性质
局部检修多，停产大修少 多数为局部修理
原材料品种数
较少
较多
能源消耗
较高
较低
在制品库存
较低
较高
副产品
较多运作组织方式
较少
7
生
产
管
连续性生产
理
的
特
点
与
技
术
手
段
离散性生产
比
较
生产过程自动化 生产管理自动化
物流自动化
柔性自动化 物流自动化
强调协作 库存管理
运作组织方式
8
2.2 备货型生产和订货型生产
运作组织方式
6
特征
连续性生产
离散性生产
用户数量
较少
较多
产品品种数
较少
较多
产品差别
有较多标准产品 有较多用户要求的产品
自动化作业
较易实现
较难实现
设备布置的性质
流水式生产
批量或流水生产
设备布置的柔性
较低
较高
生产能力表1 连续性可生明确产规与定 离散性生产模糊特的征
扩充能力的周期
较长
较短
对设备可靠性要求
单件小批生产
产品种类
在一定时间内，固定生产 某一种或少数几种产品
产品品种有数十种以上
产品不固定
工作的专业 化程度
每个工作地固定完成 1—2种零件或工序， 专业化程度高
每个工作地定期轮 番生产，每个工作 地专业化程度不高
每个工作地完成多 种产品的生产，每个 工作地专业化程度很低
设备及其布置
采用专用设备．设备 按产品工艺过程布置
运作组织方式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
2 生产类型
生产类型是生产系统结构类型的简称，是产品 的品种、产量、生产的专业化程度在企业生产系统 的技术、组织、经济效果等方面的综合表现。
生产类型
生产系统结构
生产管理决策
受行业、产品类 型的影响较大
工艺流程、厂房 布置、车间职能 划分、设备配置、 工作标准等。
劳动制度、岗位设置、 生产计划、工艺纪律、 质量管理、设备操作 维护规程、安全规程、 生产集成决策等。
按零件制定加工工 艺，编制工艺过程卡
按每项订货任务拟 定加工工艺
产品周期
短
较长
长
作业的弹性程度
小
较大
大
生产管理的重点
作业标准的制定
生产批量的制定，产 品更换的生产准备工作
作业日常控制
产品生产的效率
生产成本
高
较高
低
运作组织方式 较高
低
高
12
3 生产组织方式的演变
单件生产
大量生产
多品种小批量生产
动因
生产力的发展 技术的进步 市场的变化
根据用户对产品的需求特性，可把生产方式分 为备货型生产(Make—to—Stock，简称MTS)和订货 型生产(Make—to—Order，简称MTO)。
备货型生产——企业根据市场需求(现实需求 和潜在需求)，有计划地进行产品开发和生产，生 产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足 用户的需求。
大量生产——重复性生产，产品品种单一、产量大， 生产重复程度高。
成批生产——“成批轮番生产” ，产品品种较多，各 种产品， 在计划期内成批轮番生产。
单件生产——产品品种繁多，每种产品数量很少，
生产重复程度很低。产品专用件很多，
标准件和通用件所占比重很小。
运作组织方式
11
项目
生产类型
大量生产
成批生产
订货型生产——企业根据用户订单组织产品的
设计和生产，企业根据用户在产品结构及性能等方
面的要求以合同的方式确定产品的品种、性能、数
量及交货期来组织生产。
运作组织方式
9
表2 备货型生产与订货型生产主要区别
项目
MTS
MTO
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品
对产品的需求
可以预测
学习目标
1) 说明不同的生产类型及其特点。
2) 2)了解企业生产组织方式的衍变过程。
3) 3)掌握流水生产方式的基本原理。
4) 4)了解多品种小批量生产方式的几种主要模式。
5) 5)了解柔性生产方式的特点。
6) 6）掌握生产集成的类型、特点。
运作组织方式
广东科学技术职业学院
1
关键 词
生产类型 ( production type) 单件生产 (piece production) 成批生产(bulk production) 大量生产 (production run quantity) 成组技术 (group technology)
运作组织方式
4
企
连续性生产和离散性生产
业
生 产
备货型生产和订货型生产
类
型
大量生产、成批生产和单件生产
运作组织方式
5
2.1 连续性生产和离散性生产
根据生产对象在生产过程中运动的连续程度， 可以把企业分为连续性生产和离散性生产。在连续 性生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序 运动，生产流程具有连续性的特点和要求，故又称 为流程式生产。另一类产品是由离散的零部件装配 而成，零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节， 物料运动呈离散状态，因此将其称为离散性生产。 因为这类产品都是先加工出零件，再将零件装配成 产品，所以又将其称为加工-装配式生产。
运作组织方式
15
3.2 大量生产方式
一部分设备按机群 式布置，一部分设备 按工艺过程布置
通用设备，按机群式布置
工艺装备
采用专用工装
部分采用专用工装， 主要为通用工装
通用工装
移生表产动对3方象式大量生平行行顺产移序动移、动，成少数批用平生产、平行单顺件序移小动批生产特顺点序比移动较
工艺过程的拟定
详细按每道工序拟定零件 的加工工艺，制定工序卡片
难以预测
价格
事先确定
订货时确定
交货期 不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
设备
多采用专用高效设备
多采用通用设备
人员
专业化人运作员组织方式
多种操作技能人员
10
2.3 大量生产、成批生产和单件生产
根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程 度，可以把生产方式分为大量生产、单件生产和成 批生产类型。
准时化生产(just in time)
奥匹兹(OPITZ)编码系统
柔性制造系统((flexible manufacturing system)
柔性装配系统(flexib运l作a组s织s方e式mbly system)
2
1 生产运作组织过程
核心 能力
供货 选择
产品 类型
生产 类型
生产 组织
营销 策略
供应链
运作组织方式
13
图1 生产方式的演变
运作组织方式
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3.1 单件生产方式
19世纪以前——手工作坊方式运作
19世纪初到20世纪20年代——作坊式单件生产组织 方式（“技艺”性运作方式）
目前， 这种生产模式主要针对消费需求中豪 华的、性能各异或独特的单件产品上，使用高度 熟练的技工、先进的生产设备，来满足大量生产 方式无法向消费者提供个性化产品的要求。—— 家庭装饰业、Hi-End音响业、高档艺术品。
高
较低
维修的性质
局部检修多，停产大修少 多数为局部修理
原材料品种数
较少
较多
能源消耗
较高
较低
在制品库存
较低
较高
副产品
较多运作组织方式
较少
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生
产
管
连续性生产
理
的
特
点
与
技
术
手
段
离散性生产
比
较
生产过程自动化 生产管理自动化
物流自动化
柔性自动化 物流自动化
强调协作 库存管理
运作组织方式
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2.2 备货型生产和订货型生产
运作组织方式
6
特征
连续性生产
离散性生产
用户数量
较少
较多
产品品种数
较少
较多
产品差别
有较多标准产品 有较多用户要求的产品
自动化作业
较易实现
较难实现
设备布置的性质
流水式生产
批量或流水生产
设备布置的柔性
较低
较高
生产能力表1 连续性可生明确产规与定 离散性生产模糊特的征
扩充能力的周期
较长
较短
对设备可靠性要求
单件小批生产
产品种类
在一定时间内，固定生产 某一种或少数几种产品
产品品种有数十种以上
产品不固定
工作的专业 化程度
每个工作地固定完成 1—2种零件或工序， 专业化程度高
每个工作地定期轮 番生产，每个工作 地专业化程度不高
每个工作地完成多 种产品的生产，每个 工作地专业化程度很低
设备及其布置
采用专用设备．设备 按产品工艺过程布置
运作组织方式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
2 生产类型
生产类型是生产系统结构类型的简称，是产品 的品种、产量、生产的专业化程度在企业生产系统 的技术、组织、经济效果等方面的综合表现。
生产类型
生产系统结构
生产管理决策
受行业、产品类 型的影响较大
工艺流程、厂房 布置、车间职能 划分、设备配置、 工作标准等。
劳动制度、岗位设置、 生产计划、工艺纪律、 质量管理、设备操作 维护规程、安全规程、 生产集成决策等。
按零件制定加工工 艺，编制工艺过程卡
按每项订货任务拟 定加工工艺
产品周期
短
较长
长
作业的弹性程度
小
较大
大
生产管理的重点
作业标准的制定
生产批量的制定，产 品更换的生产准备工作
作业日常控制
产品生产的效率
生产成本
高
较高
低
运作组织方式 较高
低
高
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3 生产组织方式的演变
单件生产
大量生产
多品种小批量生产
动因
生产力的发展 技术的进步 市场的变化
根据用户对产品的需求特性，可把生产方式分 为备货型生产(Make—to—Stock，简称MTS)和订货 型生产(Make—to—Order，简称MTO)。
备货型生产——企业根据市场需求(现实需求 和潜在需求)，有计划地进行产品开发和生产，生 产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足 用户的需求。
大量生产——重复性生产，产品品种单一、产量大， 生产重复程度高。
成批生产——“成批轮番生产” ，产品品种较多，各 种产品， 在计划期内成批轮番生产。
单件生产——产品品种繁多，每种产品数量很少，
生产重复程度很低。产品专用件很多，
标准件和通用件所占比重很小。
运作组织方式
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项目
生产类型
大量生产
成批生产
订货型生产——企业根据用户订单组织产品的
设计和生产，企业根据用户在产品结构及性能等方
面的要求以合同的方式确定产品的品种、性能、数
量及交货期来组织生产。
运作组织方式
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表2 备货型生产与订货型生产主要区别
项目
MTS
MTO
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品
对产品的需求
可以预测