精益生产JUST-IN-TIME导入与实践培训(1)讲课教案

精益生产JUST IN TIME(JIT)导入与实践

演讲稿

精益生产，这个名词我相信很多人并不是第一次听，尽管你以前看过这样的书，或者知道这样的事情，我个人在企业当中也听过大大小小类似这样的课程，作为一个听众或者学生，包括我身边的同事及朋友没人说听完课说我喜欢或爱死这堂课的基本没有，因为大部分培训都比较理论和教条化，所以我们今天的课程的展开，主要是从理论结合个人的一些工作经历，在必要时全员可以一起探讨，部分时间我们也会安排一些互动，毕竟生产类的培训都属于比较乏味、枯燥。

那么在这个课程开始前，先简单的介绍下我个人，本人出生在江苏盐城的一个小城市，专科没有毕业，一次偶然机会校园招聘会，就进入了珠海格力电器，从最基本的检验员做到公司部门中干，之间有幸参观和学习海尔生产系统，在广州丰田半个月的见习机会，所以今天站在这里跟大家不能说是培训，培训这个词还是过于严肃，我们可以称之为一起讨论。一般培训都会先发份教材到大家手上，我个人的理解是教材那东西基本属于摆设，如果课程你能够理解30%那么我们这个课程就达到了我们预期的目的了。

首先介绍下基本课程安排，我们课程主题叫做精益生产的导入与实践，也就说我们牵涉的面比较细，课程主要目的希望通过这

个课程能够具有实效性的改善我们目前的工作，所以我们的课程还是比较漫长的。这个课程主要分为六个部分，每个部分有几个章节，我们尽量将课程压缩在每周二次，控制在一个月内。

讲到精益生产，我们必须先来了解下丰田汽车最初的创建背景，以及丰田家族成员的一些故事，故事追溯到丰田家族中一名成员，丰田佐吉，他擅长修修补补，也是个发明家，其出生背景和亨利.福特相仿。成长与19世纪末期名古屋郊外一个偏僻的农村。在

当时日本，织布是主要产业。日本为促进小企业发展，鼓励全日本创立家庭工业。于是雇佣少数员工的小型作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍的到附近作坊或工厂工作。以赚取微薄工资补贴家用。丰田佐吉从小跟着父亲学木工，后来他把这项技艺用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性能更佳的

手动织布机。

丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须辛苦的转动织布机。令他感到难过，他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱。因此他立志发明动力织布机。

在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门代劳。当丰田佐吉发明出第一台电力织布机时，还没有电力供给。

因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源来自蒸汽引擎。丰田佐吉买了一部蒸汽引擎，用以实验发动他的织布机。他通过反反复复实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一（现地现物）。1926年丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂。是丰田集团的母公司。迄今仍然是丰田集团中的企业主角。

在丰田佐吉发明的众多发明当中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的装置。这项发明逐渐演进成更广泛的应用方法。也是丰田生产方式的两大支柱之一（自动化）自动化意指目前我们称之为“放错技术”

丰田佐吉发明当中最受欢迎的就是“防止错误的织布机”1929年，他派儿子丰田喜一郎到英国著名的纺织设备制造商《普莱特兄弟公司》洽谈专利权，以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资金开始筹建丰田汽车公司。

丰田喜一郎对丰田的主要贡献体现在两个方面：一、准时生产概念的提出；丰田喜一郎曾经参观密歇根州的福特工厂，也走访过美国超级市场。观察它们在客户购买时及时补充货架情形。二：二次世界大战，日本战败，日本的通货膨胀导致丰田汽车公司不

得不严格削减成本，其中包括经理人自愿减薪，所有员工也减薪10%，这是和员工协商之后取代裁员方案。最终减薪不足以挽救危机。迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”。导致员工公开示威、罢工。这在战乱后的日本是比较普遍的现场。

在商业界每天都有公司破产，我们现在经常听到的故事是，企业的首席执行长官为挽救他心爱的股票、期权、福利。或者把公司分解获得更好的价值，把责任归咎于他人。而丰田喜一郎则不一样，纵然是实际问题的发生并非个人所能够掌控。他毅然为公司失败负起责任，辞去总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息。丰田喜一郎的个人牺牲对丰田公司整体发展产生了历史的影响。

丰田公司辛苦撑过了，20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期公司以最原始的基本技术（例如在原木上敲定车体拼板）生产品质不佳的交通工具。结果并不怎么成功。30年代，丰田领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究他们的组装线。他们开始试验传送带系统，精准的机械工具，以及规模的经济概念。即使在二次世界大战前，丰田也认识到日本市场太小，需求太杂。无法采取美国福特那样大规模生产战略。

同比此时的美国一条汽车生产线每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产900辆，丰田经理人知道若想长期生存，必须改

变大规模生产方法，以适应日本市场，但是该怎么做呢？

现在让我们回到二次世界大战之后，1950年时的日本丰田公司情况。当时丰田公司正处于萌芽期，日本遭到二颗原子弹的重创。大多数产业都被摧毁。几乎毫无供给基础。消费者也没什么钱。想象下，你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国福特公司考察回国，福特公司生产方式这里介绍下主要生产大规模有限的车款，以满足市场需求。这就是为何当年福特主要以生产T型车，黑色的缘故。可是丰田情况不同，他必须使用相同的生产线，制造出低量的车款。因为日本的市场需求量太低，无法与美国欧洲市场相匹敌。

当丰田英二和大野耐一于1950年到，美国福特工厂为期12周的考察时。他们原本预期会对美国制造流程和方法的进步感到惊汗，但事实不然，他们惊讶发现自30年代到当时，根本没有太大改变。而事实上制度本身存在很多缺陷。他们看到生产设备制造了大量的产品堆放储存。要稍后才会被送到另一个部门。以更大的设备流程处理这些产品。然后又堆放储存一阵子，在送到下一个流程。他们看到这些间断流程是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了，大量的材料变成等待的库存。他们看到高成本的设备。以及所谓降低单位平均成本的“效率”.就是指生产设备不停运转，员工不停的工作。他们也看到传统的会计制度