战略调色板中的五种战略原型

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和君原创思想：ECIRM战略模型

ECIRM战略模型——造就中国大公司的战略与逻辑文/王明夫（2002年）1、ECIRM战略模型的提出自从1960年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略学流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。

各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。

我们在长期以来完成100多家中国企业战略咨询的基础上，系统研究了欧美典型的大公司和中国本土的大企业成长经验，然后总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就大公司的一般模式，我们称之为“ECIRM战略模型”。

在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成为大公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的大公司战略模型——见图所示。

这是一个在中国商务环境下如何造就大公司的基本框架，是一个致力于打造大公司的企业家必须确立的系统经营思维。

一个持续地致力于五个方面均衡发育和发展并能做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，可望最终发展成为一个大型公司。

套用那个著名而又通俗的“木桶短板原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。

即一个木桶究竟能盛多少水，不决定于箍成木桶的大多数木板的高度，而是取决于最短那块木板的高度。

如果我们把打造一个大公司比喻为致力于箍制一个盛水容量巨大（价值量）的木桶，那么ECIRM就是箍制这个木桶不可或缺的五块木板。

五者之中，任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，“短板原理”的作用就会效应凸现。

这样的公司永难成为真正的大公司。

其一、E（Entrepreneur）——企业家。

关于企业家，有众多基于不同角度理解的定义。

萨伊认为：企业家是生产活动的组织协调者；熊彼特认为：企业家是创新者；德鲁克认为：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找革新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人”；柯斯纳认为：企业家是发现机会的人；Leibenstein认为：企业家是克服X无效率的人；诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄”。

十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略终审稿)

十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略战略调色板战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。

从本质上说，战略就是解决问题的方案。

只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。

企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。

（1）经典型：做大。

能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。

（2）适应型：求快无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。

（3）愿景型：抢先能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。

（4）塑造型：协调不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。

（5）重塑型：求存企业资源严重受限。

目录第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。

五大战略环境战略调色板从本质上说，战略就是解决问题的方案。

只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。

企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。

商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。

战略调色板：五种商业环境以及战略方案：（6）经典型：能够预测，但无法改变；（7）适应型：无法预测，也无法改变；（8）愿景型：能够预测，也能够改变；（9）塑造型：不能预测，但能够改变；（10）重塑型：企业资源严重受限。

五大战略原型每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。

在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：（1）经典型战略：做大经典型：分析——规划——执行。

（2）适应型战略：求快适应型：变化——选择——推广。

战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)

战略咨询--战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）随着技术进步、客户行为变化、监管变化和全球化带来的一系列挑战，战略这个词正在变得更加敏感。

在我看来，现在在中国讲战略是再恰当不过了，因为中国正在经历一系列重大的变化：- 第一，中国经济在面临十三五的变化，这可能意味着我们过去行之有效的方式在今天已经变得不可持续了。

- 第二，经济改革的进一步深化，在经济增速进一步下调的情况下，市场的成功者和失败者的分界线将变得更加明显。

- 第三，过去以投资为导向的单一经济模式，将要被一个更加多元化、结构更健康的经济模式所取代，这样一个模式转变对将中国经济载体中各项要素产生很大的影响。

面向未来，我们必须要与过去做战略的方法告别。

像过去，我们要么不需要战略，要么是经过详细的规划做战略，或者就是做单纯的增长战略，再或者就是跟随领先者的战略，但是面对新的变化和更加动荡的市场，这些传统的战略制定方式终将被抛弃，面对未来，我们必须想出构建战略的全新方法。

战略之战略“战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）”所讲的战略并不是一个单纯分析出来的结果，也不是一套行之有效的工具，更不是一个自上而下或自下而上的流程。

这里的战略指的是：如何在合理资源配置下，使企业获得竞争优势并最终获胜。

在今天多变的市场环境下，采取什么行动才能达到致胜的目标呢？战略之父，哈佛商学院的教授迈克尔波特认为，“战略应涵盖至少十年的长远视角，而非以每个规划周期为单位制定”。

战略不是一个方针或者策略，而是企业在一段相对长的时间内的一套具有持续性的致胜原则。

在现在的市场情况下，我们要反思经典的战略是否还站得住脚。

在过去，我们先分析市场情况和宏观经济，再进行一系列的规划，最后形成一个在战略定位和规模上的基本思维，这是过去制定战略的一套行之有效的方法。

“战略”这个词虽然存在了很多时间，但过去更多的时候用在军事上。

战略

1、明茨伯格的5P战略中的5P指：计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）；2、企业战略的结构层次包括：公司战略、业务单位战略、职能战略；3、战略的五个关键要素包括：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、企业具有竞争优势、能利用企业与环境之间的联系；4、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；5、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；6、企业使命的要素包括：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；7、企业使命陈述的作用包括：提供了企业监控的基础；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观；8、SMART基本原则为：具体（specific）、可计量（measurable）、可行（attainable)、相关(relevant)、定时（time-based)；9、与运营管理相比战略管理的主要特点有：（1）战略管理是关于企业整体的管理；（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系；（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性；（4）战略管理涉及企业的变革；10、战略管理的流程的核心领域有：战略分析、战略制定和战略实施；11、外部因素分析包括：宏观环境分析、行业环境分析、经营环境分析；12、内部因素分析包括：内部资源分析、企业能力分析、市场竞争能力分析；13、公司（总体）战略选择包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略；14、业务单位战略选择包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略；15、战略实施的主要内容包括：组织调整、调动资源、管理变革；16、宏观环境要素包括：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素；17、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险；18、政治法律环境因素的特点包括：不可测性、直接性、不可逆转性；19、行业生命周期包括：起步期、成长期、成熟期、衰退期；20、波特五力的基本内容包括：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度；21、劳动力市场状况要考虑的因素有：企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性；22、国际化行为包括：多国化战略、全球化战略、跨国化战略；23、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略性资产；24、企业的资源可以分为：有形资源、无形资源、组织资源；25、生产管理能力主要涉及的五个方面有：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理；26、企业的三种营销能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；27、能够建立企业核心竞争力的资源有：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源；28、核心竞争力需要满足的关键测试为：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？29、基准对象包括：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动；30、基准类型包括：（1）内部基准；（2）竞争性基准；（3）过程或活动基准；（4）一般基准；（5）顾客基准；31、鼓励竞争的主要因素有：（1）存在大量同质的竞争者；（2）行业增长较慢；（3）较高的沉没成本；（4）缺乏产品差异化；（5）仅靠大规模取得优势；（6）竞争对手时常更换；（7）较高的战略性投资；（8）较高的退出壁垒；32、企业搜集竞争对手的方式有：（1）与顾客进行沟通；（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；（3）对竞争对手进行实地考察；（4）分析竞争对手的产品；（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；（6）雇佣竞争对手的员工；33、资源审计分析的五个方面有：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财务资源；34、人力资源包括：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构、劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和知识行业；35、四种不同的融资方式为：内部融资、债务融资、股权融资、资产销售融资；36、价值链驱动因素有：市场差异化、质量保证、链条组织；37、波特对价值链的认识有：（1）把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格；（2）价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格；（3）价值的概念要从消费者的角度来理解；（4）顾客对价值的理解是经常变化的；38、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；39、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发；40、主要的差异化途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展、产品创新；41、SWOT分析的四要素为：优势、劣势、机会、威胁；42、非财务指标包括：产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度或品牌的忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩；43、实现产品差异化的主要途径有：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道、产品线广度；44、稳定型战略包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略；45、收缩型战略包括：扭转战略、剥离战略、清算战略；46、并购失败原因有：并购后不能很好地进行企业整合、决策不当的并购、支付过高的并购费用；47、协同效应的来源有：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；48、选择并购对象时的价值评估方法有：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；49、波特的吸引力测试包括：“进入成本”测试和“相得益彰”测试；50、特许经营的类型包括：制造企业与零售业相结合、制造企业与批发商相结合、服务企业与零售店相结合、批发商和零售店相结合；51、战略评估及选择的评判标准有：可行性标准、可接受标准、适宜性标准；52、评估战略适宜性应考虑的因素有：维持市场份额、市场扩张、市场紧缩、内部发展、兼并发展、联合发展和战略联盟；53、战略筛选的基本方法有：情景分析法、评级和评分法、决策树法；54、战略可行性分析的方法有：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析；55、测试战略的可接受性应考虑的因素有：环境因素、内部能力和特征、可用资源、风险偏好；56、特定战略所产生的投资回报评估方法有：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流折现分析法；57、与利益相关者有关的风险为：备选战略可能会违反不同利益相关者的利益、利益相关者可能会采取某种方式来减少某种战略的吸引力；58、风险管理战略包括：风险消除、风险降低、风险转移、风险保留；59、组织结构的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；60、组织结构的主要组成部分有：复杂性、规范性、集权度；61、确定组织结构应考虑的重要变量包括：复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术；62、结构构型的五个元素包括：作业核心、顶点、技术结构、中间层、支持性人员；63、部门责任中心包括：收入中心、成本中心、利润中心、投资中心；64、业务计划的关键要素包括：目标描述、核心内容、财务状况概述；65、细分市场应当考虑的因素有：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性；66、目标市场选择战略包括：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；67、营销组合的四个基本要素包括：产品、促销、地点和价格；68、营销计划的阶段有：市场分析、设定目标、制定战略、实施、评估和控制；69、营销控制流程的阶段有：制定目标和战略、制定标准、绩效评估、纠正行动；70、研发政策包括：强化产品或流程改良、强化应用型研究的基础、成为研发领导者或跟随者、开发机器人技术或手动流程、对研发投入高额，适中或低额资金、在企业内部进行研发或者将研发外包、利用大学研究者或私营企业的研究；71、产能计划的类型包括：领先策略、滞后策略、匹配策略；72、平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产；73、货源策略包括：采购方选择采用单一货源策略、采购方选择采用多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部件；74、最佳采购组合包括的领域有：质量、数量、价格、交货；75、采购经理的职责是：（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生产投入；（4）供应商管理；（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；（6）维持库存水平；76、人才规划的主要阶段有：分析现有的员工资源、估计资源可能发生的变化、估计企业未来的人才需求、确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划；77、要消除人才供需之间的缺口，企业应关注的有：招聘计划、培训计划、再发展计划、生产力计划、冗余计划、保持计划；78、对个人进行评估的方法有：员工的等级评定、评级量表、核对表、自由报告、评估面谈；79、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本；80、全面质量管理所包含的要素有：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；81、领导三个阶段的转换为：领导确认需要改变、领导必须提供对未来的展望、实施；82、按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效、晚期失效；83、构建战略控制系统时要考虑的因素有：链接性、多样性、风险、变化、竞争优势；84、预算控制的目的有：强迫计划、交流思想和计划、协调活动、资源分配、提供责任计算框架、授权、建立控制系统、提供绩效评估手段、激励员工提高业绩；85、企业变化的层次有：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式；86、战略变革的时机选择包括：提前性变革、反应性变革、危机性变革；87、变革可以分为：增量变革、转化变革；88、对变革的管理方法可以分为：积极主动、消极被动；89、变革的三个阶段为：解体阶段、变革阶段、重新巩固阶段；90、变革面临的障碍有：文化障碍、私人障碍；91、在处理变革的阻力时，管理层应当考虑的方面有：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围；92、股东价值最大化的限制性因素有：企业的内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束；93、企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资；94、影响资本结构的主要因素有：代理成本、可接受的债务目标水平、管理层的融资偏好；95、在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用的主要战略有：建设、持有、收获、剥夺；96、影响企业创造价值的因素有：投资资本回报率、资本成本（指的是加权平均资本成本）、增长率。

五大战略原型和十个战略方法

5大战略原型和10个方法【战略思维】企业发展与战略选择，5大战略原型，10个方法。

“作为企业领头羊，把控企业发展的方向以及整合关键资源等一系列影响公司生死的事项，才是企业家的关键职责所在。

”作为企业领路人，在确定空间，格局，方向、目标之后。

下一步，用什么战略进行竞争，以及怎样选择适合自身情况的发展战略，是专业级企业家必备的思维。

发展战略是对公司发展的谋略，是对公司发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

公司发展战略的本质特征是发展性，是着眼于公司发展。

那么，什么样的战略才是着眼于公司的发展呢？今天就从中挑选5个进行分享，希望对你有所启发。

01差异化细分战略差异化细分战略是公司将自己的产品定位在市场上尚未被竞争者发觉或占领的那部分需求空当。

从现实情况来看，中小公司普遍势力单薄、竞争力弱，难以与大公司进行直接竞争和抗衡。

但是，选择差异化细分战略能很好地避开竞争，还能扬长避短，避实就虚，获得进入某一市场的先机，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间，从而先入为主地建立对自己有利的市场地位。

差异化细分战略的实施有以下几个要点：■弄清楚“空缺”为什么存在，是因为竞争对手没有发觉、无暇顾及，还是因为这里根本没有潜在的需求。

千万不要低估了你的竞争者，你想到的，他们很可能也会想到。

■考虑这一“空缺”是否有足够的发展空间，即该市场部分中是否存在着潜在的需求，而且这些尚未满足的需求是否有一定规模足以使公司有利可图。

■确定自己是否有足够的技术和生产能力开发这一“空缺”，如果公司不具备这些条件，千万不要一意孤行，否则只能造成失败和大量资源浪费。

此外，公司的营销管理能力是否能胜任对“空缺”的开发也很重要。

■判断这一“空缺”在经济上是否合算，是否有利可图。

如果差异化细分战略获利不佳，就要果断放弃。

02协同战略协同战略是一种相对造势营销高明的营销手段，即将销售目的潜伏在营销活动中，将产品的推广融入到一个消费者喜闻乐见的环境里。

五大战略原型剖析归纳

如何制定
实施战略
1、信息传达（有效评估适时纠错） 2、创新 3、组织形式（专门化授权化标准化） 4、文化（规范的、集中的、带有分析性的、追求达成目标的、负责任的） 5、领导力（专注）
1、信息（不断更新外部变化的数据，并且必须具有揭示隐含模式的分析能力） 2、创新（以外部信号为信息点，做出规模小、成本低的选择，且需要频繁重复这一过程） 3、组织形式（以外部为导向、能够获得信息、去集中化、灵活） 4、领导力（带领团队按照设定的步调走，而非奔着目标前进。通过运用建立外向型组织形式、创造利于实验的文化、说明进行实验的条件、强调实验的重要领域等手段来管理企业）
信息（检测预警信号、报告节约规划的进展、追踪节约规划带来的发展）创新（核心再第二阶段进行战略创新）组织形式（精简层级项目管理去平均化）文化（两个阶段间文化要随时转化）领导（双元性创新）
行动是否符合战略
对公司市场地位有谨慎明确的了解分析市场和细分市场的吸引力分析竞争基础分析公司竞争力确定公司基于规模以及差异化或内在能力的最佳定位预测市场发展确定明确的短期和长期目标制定长期稳定的规划构建翔实的阶段性目标和业绩衡量标准一丝不苟地执行
以提前捕获冰分析变化信号为目标创造选择及实验组合选择成功的实验扩大成功的实验灵活地重新分配资源快速重复（变化、选择、扩大规模）
你观察到行业中现实存在的差距你设计了公司未来的愿景你为了最终愿景，构建了高阶规划你坚持实现自己的愿景你灵活应对过程中的困难
选择参与者并与其互动为了找到更好的方法而创造一个共享的愿景搭建协调合作的平台参与到生态系统与合作平台的演化中
信息（尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动）创新（应用新技术、创新商业模式、将现有能力从当前行业转移到另一个行业）组织（灵活非正式）文化（清晰的方向感、一定程度的灵活性、激情和创造力）领导（魅力、热情、梦想家）信息（通过客户满意度、需求形态、生态系统的整体健康度自动获取信息）创新（生态系统的本质在于控制外部资源以支持快速、并行的创新）组织形式（需要对外部环境开放并且融入其中，从而使参与方超越企业间界限，建立同盟间的信任，组织形式上没有界限）文化（必须向外看，对外在各方持接纳的态度，催化而非控制利益相关方的交流，鼓励合作而非竞争）领导（通过合作的方式设立生态系统愿景、和其他合作方交流愿景、以双赢为基础建立外在关系、解决冲突、发挥影响而非法号施令）

被低估的经典：安索夫和他的《公司战略》

被低估的经典：安索夫和他的《公司战略》《中欧商业评论》双月刊“阅读”栏目刊载了35期的“经管图书榜”，将在这期与各位读者说一声再见，今后双月刊“阅读”栏目将为各位读者奉上拆书系列文章。

目前市场上常见的图书解读产品往往单本呈现，过于切割，因此我们的基本态度是：拒绝碎片化阅读，带你进入体系化的经管图书世界。

体系化，可以是战略、组织、营销、人力资源等经管领域的历史梳理，也可以是某一位经管大师自身的系列作品，还可以是某一主题下，例如时间管理、情绪管理这样的职场指南的集合。

我们拥抱经典作品，因为历久弥香；我们也欢迎时下的“新经典”，因为切近现实。

自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些具有竞争优势而另外一些不具备？战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势存在差异的根本原因。

因此，如何构建和获取竞争优势成为战略研究的核心问题。

战略是环境的产物，说起对上述问题的回答，从时间维度看，陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张（如图1/ 101）。

可以发现，不同学派从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。

例如，定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；又如，针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派的一个分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；再如，针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派的一个分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。

企业战略5p模型

企业战略5p模型企业战略中的5P模式大家觉得陌生吗?看完店铺整理的企业战略5p模型后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业战略5p模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。

这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。

计划(Plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。

根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。

计谋(Ploy)战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。

由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。

然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。

因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

模式(Pattern)战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

定位(Position)战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。

战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

[实用参考]常用战略分析模型详解

常用战略分析模型详解理论概述及应用案例分析目录一．波特五力分析模型 (3)（一）波特五力分析模型简介 (3)（二）波特五力分析模型详细内容介绍 (3)（三）波特五力分析模型与一般战略的关系 (5)（四）波特五力分析模型的缺陷 (6)（五）五力模型案例应用 (6)二．SWOT分析模型（SWOTAnalPsis） (10)（一）SWOT分析模型简介 (10)（二）SWOT分析模型详细介绍 (10)（三）SWOT分析模型的方法 (12)（四）SWOT分析步骤 (12)（五）成功应用SWOT分析法的简单规则 (14)（六）SWOT模型的局限性 (14)（七）SWOT模型案例应用 (14)三．内部因素评价矩阵(IFE矩阵) (16)（一）IFE矩阵简介 (16)（二）IFE矩阵建立的步骤 (16)（三）IFE矩阵案例应用 (16)四．外部因素评价矩阵（EFE矩阵） (18)（一）EFE矩阵简介 (18)（二）EFE矩阵建立的步骤 (18)（三）EFE矩阵案例应用 (19)五．竞争态势矩阵(CPM矩阵) (22)（一）CPM矩阵简介 (22)（二）CPM矩阵的分析步骤 (22)（三）CPM与EFE之间区别 (23)（四）CPM矩阵案例应用 (23)六．波士顿矩阵(BCGMatriG) (27)（一）BCG矩阵简介 (27)（二）BCG矩阵模型介绍 (27)（三）BCG矩阵模型分析方法 (29)（三）波士顿矩阵的优点及局限性 (30)（四）波士顿矩阵的应用法则 (30)（五）波士顿矩阵案例应用 (31)七．其它分析工具或方法 (33)雷达图 (33)利益相关者分析 (37)GREP模型 (40)公司竞争地位分析 (42)SCP模型 (45)PEST模型 (48)一．波特五力分析模型（一）波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

战略的本质读书笔记

战略的本质读书笔记这是一篇由网络搜集整理的关于战略的本质读书笔记的文档，希望对你能有帮助。

战略的本质读书笔记1《战略的本质》这本书是由波士顿咨询公司（BCG）的三个资深合伙人合作编写的。

是一本兼具理论性与实操性的良心战略着作。

从理论上来说，这本书总结了从商业战略的概念出现以来，60多年的战略工具和方法。

从实操性来说，这本书分别从何时使用，如何制定，如何应用这几个方面介绍了战略调色板的5中战略原型和双元性创新。

最后还告诉我们，实施战略的主角—领导，在战略实施的过程中应该扮演的八种角色。

这本书结构明确，首先第一章绪论，简要介绍了战略调色板的概念和应用，并且清晰的阐述了本书的写作思路及大纲。

到了第二章，作者就介绍了战略调色板中，被运用最多的一种战略原型，经典型战略。

经典型战略指的是企业在有吸引力的市场中，通过寻找最佳定位来获得可持续的竞争优势。

在经典型市场环境中，获得竞争优势的基础是可知的、不具备可塑性。

企业可以通过超大规模、差异性（或者与此类似的，在某个细分市场获得规模优势）、更高的能力来获得优势地位。

企业可以在相对稳定、可预测的市场环境中采取经典型战略，同时竞争基础已经建立并固定。

在这些稳定的市场中，马上发生颠覆性变化的风险较低，行业发展环境可以看作是确定的。

经典型战略能够蓬勃发展的环境信号包括：规模回报率高的成熟产业；稳定、同质化的商业模型；适度的增长率。

经典型战略包括三个步骤：分析、制定计划和严格执行。

分析主要聚焦在市场的吸引力、竞争基础和公司的竞争力上。

基于分析制定出的计划要预测上述因素的变化，明确目标定位，并制定实施路线图。

采用经典型战略的公司需要严格实施战略计划。

讲完经典型战略，作者就开始跟我们讨论适应型战略。

与经典型战略不同，采用适应型战略的企业不再追求可持续的竞争力，而是要发展一系列的暂时优势。

在不可预测且不具备可塑性的环境中，企业的战略重点不再是进行长期的分析和规划，而是不断尝试并实时调整。

战略设计读后感

战略设计读后感《战略的本质》这本书主要阐述了战略的本质是解决问题的方案这一观点，提出了统一的战略选择框架——战略调色板，为企业根据多变的商业环境选择适合的战略提供了参考。

战略调色板中主要包括物种与其商业环境相对应的战略原型，分别是经典型、适应型、愿景型、塑造型和重塑型。

书中详细地展开介绍了五大战略原型的核心理念以及在企业事件中的表现，并提出需要结合双元性创新和领导力推进战略调色板应用的观点。

经典型战略适用于企业处于相对稳定且可预测的商业环境中，核心理念主要是做大企业的规模，需要在分析市场吸引力、竞争基础和企业竞争力后制定规划，实施这一战略则需要进行信息传达、创新，还需要使组织形式专门化和标准化，同时，规范集中的企业文化和专注的领导力也很必要。

适应型战略的核心理念主要是追求发展的快速度，适用于不可预测和不可塑的商业环境和增长不稳定的新兴行业。

执行该战略首先需要识别变化的信号，然后选择和管理试验组合，最后推广战略，比如通过制造噱头提高知名度。

适应型战略还体现在粉丝经济、饥饿营销和多产品战略等方面。

愿景型战略的核心理念在于抢先占领时机，用于可预测和可塑的商业环境和具有高增长能力的行业，曾经在乔布斯带领下的苹果公司就是一个很好的例子，乔布斯具有超强的前瞻性，能看清市场的脉络，凭借无懈可击的产品设计和质量，战胜了同行业的各位老牌对手。

这说明执行愿景型战略需要发现机遇并借此建立愿景，然后通过沟通广泛交流愿景并实施规划。

塑造型战略着重于协调利益相关方，对于不可预测但可塑的商业环境和碎片化的无主导的企业，可以利用政府监管法规塑造空间，寻求发展，其中塑造企业的生态环境极为重要。

执行塑造型战略首先需要让利益相关方参与其中并理解他们的利益，一起创造塑造型愿景，实现合作共赢。

重塑型战略旨在让企业在艰难的困境中求存，这一战略具有暂时性，适用于企业面临危及生存的巨大挑战时，此时，企业的工作重心显得尤其重要。

执行该战略有必要对企业的工作重心进行适当调整或转移，才能对触发环境变化的因素作出迅速反应，其次，企业仍需以发展为核心，同时规划资源和资金的节约。

波士顿矩阵后的战略调色板

波士顿矩阵后的战略调色板作者：于靖园来源：《小康》2016年第15期创新，速度，执行……越来越多的人已经不再提及战略，在不断更迭的技术、层出不穷的商业模式面前，战略已经被抛到脑后。

但是，创业家和企业家却在这些技术与模式面前，感到越来越迷茫。

企业的目标究竟应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？2016年6月，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书为此做出了解答。

继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理马丁·里维斯（Martin Reeves）等人在此书中创造性地发明了企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板。

其中包含了五种不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。

战略未死“战略是实现目标，获取最优商业结果的手段。

”马丁·里维斯对《小康》记者说道，“对于任何时候的企业来说，战略都是必不可少的，真正决定企业战略选择的重要因素是环境。

”在他看来，战略的重要性从未像现在这么突出。

企业可能被错误的创新拖垮，可能被盲目的速度扼杀，可能被错误的执行压垮，这些恰恰说明，战略事关企业的生死存亡。

波士顿咨询公司最新研究成果表明，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。

企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。

“战略的本质就是解决问题的方案。

”马丁说道。

在他看来，只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。

2012年，研究主题一直聚焦于战略的未来的马丁，带领波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库的同事对世界主要工业国家的150家企业进行了详细调查，范围涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业。

他们分析了60年间不同行业的发展状况，以便更好地了解商业环境在此期间发生了怎样的变化。

他们还与企业首席执行官进行了20多次深入的访谈，倾听他们制定和实施成功战略的经验和看法，以此作为对先前调查的补充。

调色板：制定战略的战略

专题抓住四大趋势红利116刘润在平稳时期，企业要获得成功，可能主要靠实力。

而在时代变革期，要获得成功，可能最重要的，是对趋势的把握，看你有没有抓住趋势带来的红利。

针对企业的四个要素环节，我总结了四大趋势红利：流量红利、社交红利、创新红利、全脑红利，分别对应渠道、营销、产品和组织领域的创新。

早点抓准红利的企业，将在时代大变革中，获得跨越式成功。

渠道：流量红利现在的电商平台已经没有自然流量了。

自媒体、社群、直销、会员等，将成为零售业的新流量红利来源。

自媒体的流量红利可能来自那些迅速成长的微信公众号。

共同兴趣意味着社群流量天然带有高转化率。

直销的口口相传，是最好的广告，而互联网是口口相传的放大器和加速器。

会员的重复购买，是最大的流量红利。

营销：社交红利社交网络对企业的产品而言，其本质是“口碑放大器”和“传播加速器”，它将赋予“足够好”的产品史无前例的机遇。

产品好到用户忍不住转发，是享受社交红利的第一法则。

另一个值得重视的思路是“产品营销化”。

产品营销化就是将营销前置，把营销精神或营销元素融入产品，比如可口可乐把流行歌曲的歌词印在瓶身上，大受欢迎。

产品：创新红利产品是企业经营的源头。

渠道、营销做得再好，如果产品不行，后面的努力将是无源之水。

产品创新并不只是用户体验创新，还包括基础技术创新、工程技术创新和流程效率创新。

用户体验创新是中国企业的一个短板，是四大创新中可以大力改进的一个方面。

企业可以从便捷、品质、有趣、设计四个角度，思考如何提升用户体验。

基础技术创新和工程技术创新，是用户体验创新和流程效率创新的基础。

组织：全脑红利推进渠道、营销和产品变革，获取流量红利、社交红利和创新红利，都是靠人来完成。

对于变革型企业或者正在进化中的企业来说，最重要的是要让整个组织的成员都有创新的能力，从而享受全脑红利。

我把传统企业获取全脑红利、打造创新力的方式，根据技术不确定性和市场不确定性两个维度，分成三种不同的手段：延续性创新、平台型创新、颠覆式创新。

调色板：制定战略的战略

调色板：制定战略的战略作者：马丁·里维斯(Martin Reeves)纳特·汉拿斯(Knut Haans)詹美贾亚·辛哈(Janmejaya Sinha)来源：《商业评论》2016年第07期自20世纪60年代初商业战略的概念诞生以来，可供公司领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长。

然而，商业环境中日益加剧的不确定性和动态变化使得一些学者和商界领袖断言或是暗示，竞争优势乃至更广泛意义上的战略已与现实脱节。

而事实上，战略的重要性从未像现在这么突出。

企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大。

许多首席执行官时刻提防着可能削弱自己公司地位的新生竞争者，而许多新兴企业一心想要做的正是此事。

因而，针对所处的商业环境来制定与之相适应的战略凸显出前所未有的重要性。

我们并非缺少制定战略的有效方式，我们的不足在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略。

在制定、执行战略的时候，只用一种方法是肯定行不通的。

为了应对日益活跃的多元化商业环境以及大量涌现的战略方法，本文提出了一个统一的选择框架：“战略调色板”。

该框架旨在帮助企业领导正确选择并有效执行与当前环境相匹配的战略方法。

从本质上说，战略就是解决问题的方案。

只有具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。

将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境，每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。

经典型：能够预测，但无法改变。

适应型：无法预测，也无法改变。

愿景型：能够预测，也能够改变。

塑造型：不能预测，但能够改变。

重塑型：企业资源严重受限。

每种商业环境都有与之相对应的典型战略方案，在战略调色板中，我们称为与之相对应的色彩。

十分钟明白战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略

战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略➢战略调色板战略是通往目的的手段，是取得最正确商业成果的方法。

从本质上说，战略就是解决问题的方案。

只有进行具体问题具体分析，才能找到最正确的解决方法。

企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用适宜的方案。

（1）经典型：做大。

能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。

（2）适应型：求快无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。

（3）愿景型：抢先能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。

（4）塑造型：协调不能预测，但能够改变；吸引——协调——开展。

（5）重塑型：求存企业资源严重受限。

目录从本质上说，战略就是解决问题的方案。

(1)第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 (3)第二章经典型战略：做大 (5)第三章适应型战略：求快 (10)第四章愿景型战略：抢先 (14)第五章塑造型战略：协调 (19)第六章重塑型战略：求存 (23)第七章双元性创新：变通 (27)第八章领导者的功课：成为绘图师 (29)第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最正确商业成果的方法。

➢五大战略环境➢战略调色板从本质上说，战略就是解决问题的方案。

只有进行具体问题具体分析，才能找到最正确的解决方法。

企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用适宜的方案。

商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性〔企业能否预测商业环境未来的开展变化〕、可塑性〔企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境〕、环境严苛性〔企业能否在商业环境中生存〕。

➢五大战略原型每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。

营销战略分析模型的五种战略形式5171552114

营销战略分析模型的五种战略形式5171552114作者: 宣布于:2020-07-30品牌的心智位置以及兵力，决议了所采用的竞争战略情势，缺乏竞争战略思索的营销战略或许品牌战略，注定要遭到实践竞争环境的应战。

在营销的战场上有五种战略方式：进攻战、进攻战、侧翼战、游击战、抢先战。

各个品牌可以视自己所处的位置及资源配置状况，从中找到适宜自己的最正确战略。

1、进攻战第一条进攻战原那么：只要市场抢先者才干思索进攻战。

这个原那么看起来似乎很复杂，但经常被了解错。

这里所说的指导者的位置是由消费者的心智决议的，而不只仅是市场位置，经常有的状况是：某一个品牌在市场上取得了持久的优势，就把自己当作指导者，就以为自己应该展开进攻。

第二条进攻战原那么：最好的进攻就是进攻自我。

竞争此消彼长，抢先者展开进攻战最好的方式，就是不时应战自我，产品晋级，引领竞争、寻求退化，促停止业开展。

第三条进攻战原那么：时辰预备阻止竞争对手弱小的营销攻势。

抢先者要想坚持抢先位置，除了不时应战自己，促进整个品类开展，还必需要时辰阻止进攻者弱小的营销攻势，在进攻者确立位置之前，停止有效打击。

链接：吉列刀片的进攻战2、进攻战并不是一切的品牌都适宜展开进攻战，只要处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力装备，才无时机针对抢先者发起进攻战。

第一条进攻战原那么：首先要研讨抢先者在市场中的强势。

面对市场竞争，企业的第一反响通常就是研讨自己，研讨自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有庞大的缺陷。

处于二三位的品牌，其主要的市场是在指导者那里，所以营销的重点首要是研讨指导品牌的强势，二三位品牌的战略不是由自己决议的，而是由指导者决议的。

第二条进攻战原那么：找到抢先者强势中的弱点，并攻击这个弱点。

找到抢先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，任何弱小的概念面前一定有其天生的弱点，这个弱点才是竞争对手无法逃避的战略性弱点。

第三条进攻战原那么：尽能够在狭窄的阵地上发起进攻。