薪酬体系的构建与管理教材
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《薪酬体系》课件
薪酬水平定位的方法
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
薪酬体系建设与管理培训课程大纲
薪酬体系建设与管理培训课程大纲
课程背景：
发钱是企业的“大事件”：
不发钱大家没动力，多发钱大家讲条件！
钱发早了没作用，钱发晚了副作用！
钱发给张三，李四抱怨，发给李四大家抱怨
发钱的事，怎么就这么难！参加本课程，不但可以解决企业发钱的“大事件”，还能够让薪酬体系成为企业和员工最好的激励武器！
课程收益：
1.掌握设计一种公平和激励的薪资系统的方法，并且具备其实际演练操作
2.把握和国际接轨的规范科学的薪酬设计理念与技术，丰富薪酬管理经验
课程大纲：
块一：人力资源管理模型
人力资源模型与财务模型
模块二：薪酬管理的位置
1.首要的和关键的合同关系
2.与其它人力资源管理工具结合
模块三：薪酬管理工作目标
1.建立薪酬设计制度
2.建立合理的薪资管理制度
3.合理支付薪酬
4.进行成本测算
5.分析企业竞争
6.协调劳资关系
模块四：薪酬管理工作准则
模块五：薪资管理工作事项
1.薪酬政策
2.薪酬体系
3.薪酬架构
4.津贴管理
5.奖金管理
6.薪酬计算
7.薪酬支付
8.薪酬管理结果应用
9.薪酬调查。
4章构建薪酬体系
管理层进行沟通。
既可促进管理者与员工之间的相互信任;也
可让薪酬制度的缺陷充分暴露出来。#
2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计 后续环节的前提。
在充分了解企业目前薪酬管理的现 状的基础上，确定薪酬分配的依据和原 则，以此为基础确定企业的有关分配政 策与策略。#
也有的认为设计薪酬体系要遵循五大基本原则：
• 岗位薪酬体系是主要根据员工所从事岗位的
职责大小、工作类型、工作条件等因素来确定其 薪酬数额的薪酬制度。它的假定条件是：所有岗 位的任职者都是称职的，并且所有的员工都在合 适的岗位上，即实现了岗得其人、人适其岗。#
• （1）其优点是：
• A、可有效激励员工努力争取更高薪的岗位； • B、如果岗位评价工作做得好，可有效减 • 少员工在薪酬上的攀比行为； • C、操作难度较小。
• B、因谈判条件不同，相同技能水平的员工 可能有较大的薪酬差距，所以容易导致薪 酬的内部不公平；
• C、薪酬谈判时用人单位很难对员工技能水 平及未来工作表现准确预期，薪酬数额的 确定往往较随意。#
■三、薪酬体系设计的基本步骤与内 容
1、薪酬调查
（1）企业薪酬现状调查# （2）进行薪酬水平调查# （3）薪酬影响因素调查#
•方法三：计点法
• A.步骤 a.决定评价的职位和单元； b.进行工作分析和职位说明； c. 选择可补偿性因素； d.决定各个因素的权数； e.准备评价手册； f.识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评 价）； g.应用到其余职位。
B.使用计点法的注意事项
• 选择合理的评价因素； 全面分析因素指标； 对指标的评价标准进行准确解释； 选择恰当的权数。
#
C、设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工 有同等晋级机会。#
薪酬的设计与管理培训教材
岗位分析：对各个岗位 进行职责、技能、工作
难度等方面的分析
薪酬调查：了解同行业、 同地区、同岗位的薪酬
水平
薪酬结构设计：确定薪 酬的构成，如基本工资、
绩效工资、福利等
薪酬水平设计：根据岗 位分析、薪酬调查和薪 酬结构设计，确定各个
岗位的薪酬水平
薪酬调整机制设计：建 立薪酬调整的规则和流 程，如定期调整、绩效
公平性原则： 确保员工薪酬 的公平性，避 免不公平现象
激励性原则： 通过薪酬激励 员工提高工作 积极性和效率
经济性原则： 在保证员工薪 酬水平的同时， 也要考虑企业
的经济效益
合法性原则： 遵守国家法律 法规，确保薪 酬管理的合法
性
薪酬制度：包括基 本工资、绩效工资、 奖金、福利等
薪酬流程：包括职 位评估、薪酬调查、 薪酬设计、薪酬调 整等
设计方法：岗位评 价、市场薪酬调查 、薪酬结构设计、 薪酬水平确定
公平性原则：确保员工薪酬的公平性，避免出现不公平现象 激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和效率 经济性原则：考虑企业的经济承受能力，合理控制薪酬成本 合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬体系的合法性
确定薪酬目标：明确薪 酬体系的目的和作用
薪酬问题
挑战：员工期望值高，薪酬 水平难以满足
应对：制定合理的薪酬策略， 提高员工满意度和忠诚度
挑战：市场竞争激烈，人才 流失严重
应对：加强沟通，了解员工 需求，制定个性化薪酬方案
挑战：薪酬结构不合理，激 励效果不佳
应对：优化薪酬结构，提高 激励效果，激发员工积极性
Part Six
绩效薪酬：根据员 工的工作绩效来支 付薪酬的一种方式
Part Seven
薪酬沟通是员工关系管理的重要环节，直接影响员工的满意度和忠诚度
薪酬管理系统教材(PDF 62页)
HR pay
Administration System
高
L
低
重视人的程度
企业文化
关心/ 家长式
高度参与
不关心
只要求业绩
强调提高绩效
高
HR pay
Administration System
“我们必需改变一百年来的旧观念并说服经理 L 人，他们的职责是指导、激励和鼓舞员工而不是
控制他们、掌握他们所做的一切。”
技能、知识、 体能、能力等
HR pay
Administration System
成立工作分析组
职位分析操作流程
设计工具确定方法
L
讨论修改工具 小组培训
重点调研 广泛调研
整理处理 有关信息
建立职 位说明书
HR pay
Administration System
问卷调查法（问卷）
观察法和记实分析法 （提纲）
国际流行的两种职位评估方法
CRG（Corporation Resource Group）瑞士人力资源管理集团 ——薪酬子因素职位评价模式；
L
Hay （Hay Group）美国海氏集团 ——薪酬子因素职位评价模式；
HR pay
Administration System
• 取得合作
• 找指标
• 找岗位（通过工作分析）
HR pay
Administration System
L
薪酬管理系统
HR pay
Administration System
• 薪酬管理的趋势
• 基础模型与薪酬体系设计思路
• 职位分析与职位评估（演练）
L
• 如何使薪酬更具有竞争力
薪酬管理系统教材
薪酬管理系统★薪酬旳最大关键, 就是满足不一样人性旳需求。
优秀旳薪酬管理系统, 可以将企业与员工结成利益共同体, 通过满足各级各类人员旳机制体系, 形成强大旳内部驱动力。
第一节: 薪酬概述1.1什么是企业薪酬1）企业薪酬是指员工旳岗位价值薪酬以及其所发明价值所获得旳发明价值薪酬, 其中:2）岗位价值薪酬指企业内部人员旳工资比（指岗位固定工资部分, 参照价值薪酬）发明价值薪酬指人才因其特殊价值, 所获取旳薪酬（指岗位旳提成、分红、奖金部分, 参照不一样类型岗位旳薪酬设计）1.2岗位薪酬构造1）当下先进性薪酬收入:●工资: 包括固定工资、绩效工资、固定补助●奖金（提成）: 包括销售额提成、利润提成●津贴: 包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等●分红: 项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权鼓励）:3）福利与荣誉1.3企业不一样步期各岗位薪酬构造企业不一样步期各岗位薪酬构造注:创业期: 指企业管理成熟度差, 利润不能保证正常运行起步期: 指企业旳广利成熟度进步, 利润增长具有一定稳定性断奶期: 指企业管理具有一定自我修复性, 无需借助外力管理, 用时具有在投资旳利润能力发展期: 指企业可以同步在两个货两个以上项目上盈利, 且管理系统健全加速期: 指企业可以复制项目旳发展模式, 并且在单位时期内增长速度在三倍以上, 捅死有一套平行扩张旳机制, 利润增长在两倍以上品牌期: 指企业社会认知度高, 获利点在品牌文化而非价格上, 企业系统健全, 利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会发展, 更新速度慢, 机制老化, 利润减少1.4企业需要设计旳薪酬方案1.价值薪酬方案, 是所有岗位底薪旳基础2.高管薪酬方案, 怎样激活高管3.营销薪酬方案, 设计一套能让营销团体疯狂旳机制4.生产薪酬方案, 让生产团体产品交付高原则5.技术薪酬方案, 让技术团体能研发技术领先旳产品6、团体薪酬方案, 是合作型工作、项目型工作分派旳根据7、股权鼓励方案（有条件旳企业方需使用）第二节: 价值薪酬2.1价值薪酬制作环节第一步: 画出组织机构图并设定工作分析表, 确定岗位旳层级及规定、工作内容第二步: 通过点原因法, 进行岗位价值评估打分, 评估出每个岗位旳价值得分第三步: 分层级, 将相近岗位归为一类, 做出层级工资表, 并算出层及平均分第四步：选用标杆岗位计算K值系数, 得出层级岗位年薪第五步: 确定年终奖金与月薪旳比例第六步: 按级差, 划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步: 做出各岗位旳固定工资与绩效工资比例分派（根据岗位类型不一样, 固定与绩效比例亦有所不一样）第八步：手工调整, 得出适合企业旳价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述, 从多种维度对岗位进行价值量评估打分, 再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中旳岗位价值薪酬。
薪酬体系培训教材
3.薪酬体系规划的步骤
4.薪酬体系规划的基本过程
5. 薪酬体系的调整 1)奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员工对 企业 贡献的大小进行奖金调整。 2)生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。 3)工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可，而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工资中体现年资和工龄这项内容。 4)特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。
第一节 薪酬体系的功能 一、薪酬体系的功能(1)保障功能 员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值再生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是企业人力资源生产和再生产的重要保证。
第二节 战略薪酬管理一、企业战略薪酬的类型（一） 经营战略与薪酬战略 １．成本领袖型薪酬战略 成本领袖型经营发展战略实际上就是低成本战略，即在产品本身质量大体相同的前提下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争策略。所以，推行这一战略的目标是用较低的成本做较多的事情，非常重视生产效率。
企业不同发展阶段的薪酬体系
二、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用 美国斯坦福大学的教授 J ．Pfef fer 在其著作枟经由人员获得的竞争优势枠中，较系统描述了提高公司竞争优势的１６ 种人力资源管理实践，其中有几种是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用，主要表现在以下几方面 ：
薪酬管理体系的相关书籍
薪酬管理体系的相关书籍
关于薪酬管理体系的书籍有很多，以下是其中几本：
《薪酬管理》：作者是赫尔曼·阿吉斯，该书以薪酬模型为核心，从内部一致性、外部竞争性、雇员贡献和薪酬管理等四大领域深入探讨了薪酬管理涉及的各个人力资源管理模块，全面展示了薪酬在人力资源管理和企业战略中的重要作用。
《人力资源管理专业学习指导教材》：作者是孙林，这本书是一本专门介绍薪酬管理的教材，内容全面系统地介绍了薪酬管理的相关理论和实践，包括薪酬设计原则、薪酬结构设计、绩效考核和薪酬调整等方面的内容，适合初学者或者希望系统学习薪酬管理知识的人阅读。
此外，《薪酬管理》《人力资源管理》等书籍也涵盖了薪酬管理体系的相关知识。
如需更多专业书籍，可以查阅中国知网等学术网站上发布的人力资源管理相关论文，或者咨询企业人力资源管理师获取更专业的解答。
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
《薪酬管理课件》按职能搭建薪酬体系
薪酬体系搭建的注意事项
注意事项
企业在薪酬体系搭建中，需关 注制度规范性和合理性、尊重 员工权利和合法权益、和谐劳 动关系的建设等。
重要环节
重要的和薪酬体系搭建有关的 环节是岗位分析、薪资调研和 绩效管理等，要特别注意。
搭建目标
薪酬体系搭建的目标是企业与 员工的双赢，以最小代价获取 最大化效益。
薪酬体系评估与调整
大额奖金管理
大额奖金管理可能会引起员 工之间的官僚主义、动机难 以判断、公平性问题等。
精英待遇管理
精英待遇管理容易导致组织 矛盾和团队合作破裂，需要 注意自我约束和公企分析。
企业形象风险
企业在薪酬管理过程中，应 注意其形象风险和企业社会理的未来趋势
大数据分析
薪酬管理将逐渐采用大数据分 析、人工智能等现代技术，提 高管理科学化和精准化。
1
岗位分析的目的
岗位分析是确定岗位职责和要求，有关
岗位分析的方法
2
岗位薪酬制定的重要依据之一。
通过岗位需求分析、行为分析、人员要
求分析和结果分析等，综合分析职业岗
位特点和薪酬要求。
3
岗位分析的注意事项
岗位分析要注重透明度，充分征求员工 意见，以科学合理的方法进行。
基本工资与薪酬体系搭建
基本工资的定义
绩效薪酬与薪酬体系搭建
绩效薪酬的定义
绩效薪酬是指根据员工业绩、工 作贡献等指标，对员工进行差异 化薪酬奖励的制度。
绩效薪酬的实施
绩效薪酬的优缺点
实施绩效薪酬需要精确定义指标、 建立科学的考核评价体系、确立 激励方式和机制等。
优点是有助于激励员工创新和积 极工作，缺点是容易引起组织内 部矛盾。
福利待遇与薪酬体系搭建
薪酬体系构建培训教材
激励人才、留住人才、吸引人才、
目标
激发动机、鼓励行为、形成动力
推动力 要我做
吸引力 我要做
企业目标 个人发展
薪酬管理的内容
薪酬策略
薪酬 体系
薪酬 结构
薪酬 水平
绩 效 奖 励 计 划
薪酬体系要解决的问题
增加企业员工的 稳定性
通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的
奖金
年终 奖
全勤 奖
医疗 保险
养老 保险
五险一金
工伤 失业 保险 保险
生育 保险
协议 住房 工资 公积金
加班 工资
高管系列 ★
★★★★
★
★★★★★★
★
管理系列 ★
★★★★★★★★★★★★★
★
营销系列 ★
★★★★★★★★★★★★
★
行政系列 ★
★★★★★★★★★★★★
★
技术系列 ★
生 计件 ★ ★ 产 系 列 非计件 ★
薪酬设计问题解决对策（二）
奖金的发 放与年度 效益挂钩
• 将奖金的发放与年度效益挂钩，依据公司年初确定的本年度经营经营管理目 标进行绩效综合考核，以考核结果决定实际年终效益奖金总额及年终效益奖 金分配
绩效体系 与薪酬体
系联动
• 将员工绩效与个人薪酬获得进行有效连接，使员工感受到自己的业绩贡献 与自己的个人收入有必然的联系，从而增强薪酬对员工绩效产出的激励作 用
专精特人员
★★★★★★★★★★★★
★★★
★★★★★★★★
★★★★★★★★★★★★
★ ★ ★ ★
基本薪酬和短期激励设计的关键因素
薪酬体系的构建与管理教材
（二）薪酬的概念
狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
经济性报酬
直接的经济性订、实施
薪酬制度结构薪酬制度要点及法律问题薪酬调整政策人工成本管理
（一）薪酬战略
领先跟随低成本现场调查
（二）工作设计及其分析
1.工作分析的目的2.工作分析的方法3.职位说明书
1.工作分析的目的
明确每一个职位所需的知识、能力、经验及性格特征、身体状况、使用设备、体能要求、环境条件等要素为职位说明书的编写提供依据为岗位评估提供依据
（六）薪资级别表拟订
1.薪资级别图例释义2.薪资级别表拟订技术3.薪资级别表样表
1.薪资级别图例释义
薪资 (货币价值)
等级(相对岗位价值)
a
c
b
d
f
e
g
政策线或薪资线
:
b:
a:
:
:
某等级封顶薪
某等级起薪
带宽
相邻等级的重叠
某等级中位值
相邻等级中位值级差：行政人员5-10%；专业技术或管理人员8-15%；高级管理人员30-35%。
2.薪酬制度要点及法律问题
（7）薪资调整（8）小时工工资（9）促销员工资（10）个人所得税
3.人工成本管理
的成功之道①敬业②与所有同事分享你的利润；把他们视为合伙人③交流沟通④感激你的同事为公司所做的每一件事⑤成功要大肆庆贺，失败则不必耿耿于怀⑥倾听每一位员工的意见，广开言路⑦要做的比顾客期望的更好⑧比对手更好地控制费用（竞争优势）⑨逆流而上，另辟蹊径，藐视传统观念
薪酬体系设计与管理教材(
间接报酬 （福 利）
社会基本保险 各类带薪休假 单位补充保险
其他福利 培训发展
6
货币性报酬的构成、功能及其特征
薪酬构成
功能
1、保障 2、体现职位价值、 基本工资 能力价值
对员工业绩良好的
奖金
回报
福利
1、提高员工满意度 2、避免企业年资负
债
决定因素
职位价值、能力价值、 资历
个人、团队和组织的 绩效
就业与否、法律
可以较准确 确定相对价 值
可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
缺点
主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司
对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值
因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化
工作量大，费时 费力
15
根据点数大小对职位进行排序
序列
职位名称
点数
1
出纳
宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人 民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、 财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却 出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬 上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多 年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等， 也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从 高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同 时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创 业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理 人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的 薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，
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42
（五）薪酬结构设计
1.薪酬结构的要素 2.各要素所占比例 3.奖金的设计 4.福利的设计 5.长期激励的设计
43
1.薪酬结构的要素
• 一般员工 • 基本工资+奖金+福利/底薪+岗位工资+绩效工
资 • 高级管理人员 • 基本工资+奖金+福利+股权/股票期权/虚拟股
权 • 年薪制 • 销售人员 • 保底工资+福利+提成
• 某公司经过岗位评估及薪资调查得到如下数据
• 该公司的薪资政策如下：
• 采用级数法，每隔15%来区分职级
• 市场平均薪资线方程式经线性回归法计算后为
• Y = 2143 + 160X
• 以高于市场平均薪资5%为公司的薪资政策线
• 各等级的薪资范围为
• 1-2级 25%
• 3-4级 30%
• 5-6级 35%
• 货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票 期权等；
• 非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的 福利等，如医疗保险、带薪休假等。
14
15
薪酬体系构建要达成的目标
• ①企业战略、各项政策、公司目标 • ②企业文化、价值观 • ③吸引人才 • ④激励 • 管理寓言：渔夫、蛇与青蛙 • ⑤保留人才 • ⑥提高满意度
等，也叫货币薪酬； • 非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身
在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
10
经济性报酬
• 直接的经济性报酬 • 间接的经济性报酬 • 其他
11
非经济性报酬
• 工作方面 • 有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、 责任
感、成就感，等等 • 企业方面 • 社会地位、个人成长（升迁）、个人价值的实
环镜条件
Environment Conditions
3%
任职资格
Qualification 16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
• 、的、（国际资源管理咨询集团）等
监督管理
Supervision 9%
•薪酬制度要点
•确定各部比例•人才供求 •量化评价
•及法律问题
•公司支付能力
•薪酬调整政策
•确定薪资水平
•人工成本管理
•工作分析 •职位说明
26
（一）薪酬战略
• 领先 • 跟随 • 低成本 • 现场调查
27
（二）工作设计及其分析
1.工作分析的目的 2.工作分析的方法 3.职位说明书
28
1.工作分析的目的
• 所谓年薪制，是以经营者为实施对象，以年度 为考核周期，根据经营者的经营业绩、经营难
度和风险，合理确定其年度收入的一种工资分 配制度。
• 意义
• 促进企业建立现代企业制度（所有权、经营权 分离，经营者责、权、利统一）；
• 有利于激发经营者的工作热情（不仅仅是一种 经济回报，而且是一种素质奖励和能力肯定）；
位值
• 工资范围
• 工资范围=（封顶薪—起薪）/起薪
起薪=中点工资/（1+1/2*工资范围）
封顶薪=起薪*（1+工资范围）
• 实做演练一
• 如果某一工资等级的中点工资为8,000元，工资
范围为30%，那么这一工资等级的起薪为多少
元？封顶薪为多少元？
• 实做演练二
• 薪资级别表的编制
57
薪资级别表的编制
• 提醒：岗位评价评估的是岗位，不是岗位上的人！
32
1.非量化评价方法
• 两两比较法
岗位 HR主管 程序员 会计
HR主管 -----
2
3
程序员 2
-----
3
会计
1
1
-----
总分 5 5 2
33
2.量化的岗位评价方法
• 元素评分法 • （点因素法）
解决问题难度
Problem Solving
11%
• 6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司 股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理 可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1 月1日50元/股的价格出售，获利？万元。
• 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值， 他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。
51
年薪制
• 概念
38
薪酬调查
• 薪酬调查范围 • 薪酬调查方法 • 薪酬调查两大“盲点” • 薪酬调查结果运用
39
薪酬调查方法比较
信息来源
信息性质
1 顾问机构
有偿
2 政府相关单位
无偿
3 行业协会内部调查
无偿
4 人力资源部门自行访查 行政费用
5 应聘人员提供
无偿
6 在职员工提供意见
无偿
7 离职员工提供意见
无偿
8 相关社会渠道
22
（五）合法原则
• 法律法规 • 企业制度
23
（六）简洁原则
• 易于理解 • 劳资共赢 • 有效沟通 • 便于操作
24
25
薪酬体系构建与管理的流程图
公司愿景
经营战略
人力战略
薪酬战略
薪酬制度的薪资级别表 薪酬结构
制订、实施 拟订
设计
薪酬水平 确定
岗位评价
工作分析 职位说明
•薪酬制度结构 •薪资级别表 •确定薪酬结构•薪酬调查 •非量化评价
其 它
人力资 源法律、
法规
3P等人力资 源专业技术
人力资源管理 艺术
5
（二）竞争日趋激烈的必然选择
• 现状： • 出路？ • 著名零售业人才服务机构调查 • 高管平均留职时间：1.5年 • 离职的三大原因：事业受挫、人际不顺、薪资
不满
6
7
（一）薪酬的含义
• 薪酬是工资和奖金吗？
8
辞海中的解释
55
1.薪资级别图例释义
薪资 (货币价值)
a: 某等级封顶薪 b: 某等级起薪 : 带宽
: 相邻等级的重叠
:
某等级中位值
:
相邻等级中位值
级差：行政人员
5-10%；专业技
术或管理Байду номын сангаас员8-
15%；高级管理
人员30-35%。
a
c
g
f
政策线或薪资线
e
d b
等级(相对岗位价值)
56
2.薪资级别表拟订技术
• 以政策线或薪资线与薪资等级对应的数值为中
4 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 5170 6550
5 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 5410 6850
6 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 5650 7150
48
5.长期激励的设计（略）
• 股票期权计划 • 沃尔玛的“利润分享计划” • “雇员购股计划” • 年薪制
49
股票期权计划
• 股票期权（ ）的概念
• 股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在 一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量 本公司股份的权利。 《财富》500强中，89% 的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。
• 有利于促进企业家市场的形成，造就企业家队 伍；
• 有利于制约经营者的贪污腐败行为；
52
年薪制实施的基本条件
①建立现代企业制度； ②建立公开招聘、优胜劣汰的用人机制； ③以契约的形式规范经营者的责、权、利，管理、
监督机制科学、严谨； ④有一套全面反映企业状况的指标体系以及社会
评估机构的介入； ⑤完善的企业家人才市场； ⑥健全的股市和股权制度。
• 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖 金。偏重指货币因素。
• 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用 实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等 表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币 因素。
9
（二）薪酬的概念
• 狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或 实物形式支付的劳动回报。
• 广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 • 经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期
现，等等 • 其他 • 友谊及关怀（良好的人际关系）、舒适的工作
环境、 便利的生活条件（如：企业为员工排 忧解难），等等
12
内在薪酬
• 内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、 表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、 成就感、责任感。
13
外在薪酬
• 外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形 式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类：
无偿
可信度评级 B
40
公司薪酬水平确定示意
Q3 = 市场75%工资 公司 = 公司平均工资 平均 = 市场平均工资 Q1 = 市场25%工资
工 资
Q3 公司 平均
Q1
等级/岗位评分
41
实做演练：如何找到市场平均薪资线
• Y=a+ • a =Y– • B = Σ – n（）/ ΣX² – n（X²） • Y：每个职位的市场平均工资 • X：每个职位的评价点数 • n：职位的数量 • 市场平均薪资线计算数据 • 答案： Y = 4323.87 + 177.49X
• 7-8级 40%
• 9级及以上 50%
58
3.薪资级别表样表
职级
职等
一
二
三
四
五
六
七
八
九
（五）薪酬结构设计
1.薪酬结构的要素 2.各要素所占比例 3.奖金的设计 4.福利的设计 5.长期激励的设计
43
1.薪酬结构的要素
• 一般员工 • 基本工资+奖金+福利/底薪+岗位工资+绩效工
资 • 高级管理人员 • 基本工资+奖金+福利+股权/股票期权/虚拟股
权 • 年薪制 • 销售人员 • 保底工资+福利+提成
• 某公司经过岗位评估及薪资调查得到如下数据
• 该公司的薪资政策如下：
• 采用级数法，每隔15%来区分职级
• 市场平均薪资线方程式经线性回归法计算后为
• Y = 2143 + 160X
• 以高于市场平均薪资5%为公司的薪资政策线
• 各等级的薪资范围为
• 1-2级 25%
• 3-4级 30%
• 5-6级 35%
• 货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票 期权等；
• 非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的 福利等，如医疗保险、带薪休假等。
14
15
薪酬体系构建要达成的目标
• ①企业战略、各项政策、公司目标 • ②企业文化、价值观 • ③吸引人才 • ④激励 • 管理寓言：渔夫、蛇与青蛙 • ⑤保留人才 • ⑥提高满意度
等，也叫货币薪酬； • 非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身
在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
10
经济性报酬
• 直接的经济性报酬 • 间接的经济性报酬 • 其他
11
非经济性报酬
• 工作方面 • 有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、 责任
感、成就感，等等 • 企业方面 • 社会地位、个人成长（升迁）、个人价值的实
环镜条件
Environment Conditions
3%
任职资格
Qualification 16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
• 、的、（国际资源管理咨询集团）等
监督管理
Supervision 9%
•薪酬制度要点
•确定各部比例•人才供求 •量化评价
•及法律问题
•公司支付能力
•薪酬调整政策
•确定薪资水平
•人工成本管理
•工作分析 •职位说明
26
（一）薪酬战略
• 领先 • 跟随 • 低成本 • 现场调查
27
（二）工作设计及其分析
1.工作分析的目的 2.工作分析的方法 3.职位说明书
28
1.工作分析的目的
• 所谓年薪制，是以经营者为实施对象，以年度 为考核周期，根据经营者的经营业绩、经营难
度和风险，合理确定其年度收入的一种工资分 配制度。
• 意义
• 促进企业建立现代企业制度（所有权、经营权 分离，经营者责、权、利统一）；
• 有利于激发经营者的工作热情（不仅仅是一种 经济回报，而且是一种素质奖励和能力肯定）；
位值
• 工资范围
• 工资范围=（封顶薪—起薪）/起薪
起薪=中点工资/（1+1/2*工资范围）
封顶薪=起薪*（1+工资范围）
• 实做演练一
• 如果某一工资等级的中点工资为8,000元，工资
范围为30%，那么这一工资等级的起薪为多少
元？封顶薪为多少元？
• 实做演练二
• 薪资级别表的编制
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薪资级别表的编制
• 提醒：岗位评价评估的是岗位，不是岗位上的人！
32
1.非量化评价方法
• 两两比较法
岗位 HR主管 程序员 会计
HR主管 -----
2
3
程序员 2
-----
3
会计
1
1
-----
总分 5 5 2
33
2.量化的岗位评价方法
• 元素评分法 • （点因素法）
解决问题难度
Problem Solving
11%
• 6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司 股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理 可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1 月1日50元/股的价格出售，获利？万元。
• 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值， 他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。
51
年薪制
• 概念
38
薪酬调查
• 薪酬调查范围 • 薪酬调查方法 • 薪酬调查两大“盲点” • 薪酬调查结果运用
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薪酬调查方法比较
信息来源
信息性质
1 顾问机构
有偿
2 政府相关单位
无偿
3 行业协会内部调查
无偿
4 人力资源部门自行访查 行政费用
5 应聘人员提供
无偿
6 在职员工提供意见
无偿
7 离职员工提供意见
无偿
8 相关社会渠道
22
（五）合法原则
• 法律法规 • 企业制度
23
（六）简洁原则
• 易于理解 • 劳资共赢 • 有效沟通 • 便于操作
24
25
薪酬体系构建与管理的流程图
公司愿景
经营战略
人力战略
薪酬战略
薪酬制度的薪资级别表 薪酬结构
制订、实施 拟订
设计
薪酬水平 确定
岗位评价
工作分析 职位说明
•薪酬制度结构 •薪资级别表 •确定薪酬结构•薪酬调查 •非量化评价
其 它
人力资 源法律、
法规
3P等人力资 源专业技术
人力资源管理 艺术
5
（二）竞争日趋激烈的必然选择
• 现状： • 出路？ • 著名零售业人才服务机构调查 • 高管平均留职时间：1.5年 • 离职的三大原因：事业受挫、人际不顺、薪资
不满
6
7
（一）薪酬的含义
• 薪酬是工资和奖金吗？
8
辞海中的解释
55
1.薪资级别图例释义
薪资 (货币价值)
a: 某等级封顶薪 b: 某等级起薪 : 带宽
: 相邻等级的重叠
:
某等级中位值
:
相邻等级中位值
级差：行政人员
5-10%；专业技
术或管理Байду номын сангаас员8-
15%；高级管理
人员30-35%。
a
c
g
f
政策线或薪资线
e
d b
等级(相对岗位价值)
56
2.薪资级别表拟订技术
• 以政策线或薪资线与薪资等级对应的数值为中
4 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 5170 6550
5 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 5410 6850
6 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 5650 7150
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5.长期激励的设计（略）
• 股票期权计划 • 沃尔玛的“利润分享计划” • “雇员购股计划” • 年薪制
49
股票期权计划
• 股票期权（ ）的概念
• 股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在 一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量 本公司股份的权利。 《财富》500强中，89% 的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。
• 有利于促进企业家市场的形成，造就企业家队 伍；
• 有利于制约经营者的贪污腐败行为；
52
年薪制实施的基本条件
①建立现代企业制度； ②建立公开招聘、优胜劣汰的用人机制； ③以契约的形式规范经营者的责、权、利，管理、
监督机制科学、严谨； ④有一套全面反映企业状况的指标体系以及社会
评估机构的介入； ⑤完善的企业家人才市场； ⑥健全的股市和股权制度。
• 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖 金。偏重指货币因素。
• 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用 实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等 表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币 因素。
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（二）薪酬的概念
• 狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或 实物形式支付的劳动回报。
• 广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 • 经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期
现，等等 • 其他 • 友谊及关怀（良好的人际关系）、舒适的工作
环境、 便利的生活条件（如：企业为员工排 忧解难），等等
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内在薪酬
• 内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、 表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、 成就感、责任感。
13
外在薪酬
• 外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形 式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类：
无偿
可信度评级 B
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公司薪酬水平确定示意
Q3 = 市场75%工资 公司 = 公司平均工资 平均 = 市场平均工资 Q1 = 市场25%工资
工 资
Q3 公司 平均
Q1
等级/岗位评分
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实做演练：如何找到市场平均薪资线
• Y=a+ • a =Y– • B = Σ – n（）/ ΣX² – n（X²） • Y：每个职位的市场平均工资 • X：每个职位的评价点数 • n：职位的数量 • 市场平均薪资线计算数据 • 答案： Y = 4323.87 + 177.49X
• 7-8级 40%
• 9级及以上 50%
58
3.薪资级别表样表
职级
职等
一
二
三
四
五
六
七
八
九