推进“全能型”供电所建设

推进“全能型”供电所建设

发表时间：2019-11-20T13:45:31.093Z 来源：《中国电业》2019年15期作者：吴丹

[导读] 供电所是电力企业构成中最为基础的单位，是确保电力服务高品质的重要环节。

摘要：供电所是电力企业构成中最为基础的单位，是确保电力服务高品质的重要环节，对于整个电力系统的正常稳定运行是十分重要的。本文主要针对如何建设“全能型”供电所进行了阐述。

关键词：供电所；全能型；建设

1“全能型”供电所建设的重要性

1.1用电客户对供电所全能服务的意愿增强

当前，随着光伏发电、太阳能发电等新能源技术进入电力市场，电力企业的行业垄断式经营正在逐渐消失。不仅如此，受智能用电、云数据管理等供电模式的引导，用电客户的想法也在不断地变化。为此，供电所的工作重心应该调整向供电稳定、电能质量及业务服务等方面，虽然电力企业在实行“五集三大”体系构建设，关于管理模式中的激励手段日渐模糊。借助全能型的先进服务理念，完善现有的电力企业用人机制，培养供电所与用户之间的粘性，使用电客户主动的对供电所进行关注。

1.2供电所内部协调管理的需要

在“全能型”供电所的背景下，供电所的管理服务要考虑到当地的需求，从因地制宜的实际角度出发，实行精细化的经营管理，运用互联网智能化的工作管理方式，在提高供电所工作效率的同时，进而破解当前供电所硬件基础较差，但还得提高服务及效率的困境。如此看来，当前的供电所在内外共同挤压的形势下，打造“全能型”的供电所实属势在必行，也更加符合当前电力企业转型升级的需要。

2“全能型”供电所的建设

2.1供电所组织建设方面

根据供电所的规模及供电量的差异，适当的提升部分供电所的行政级别，并且在不调整人员数量的原则基础上，将职工队伍调整为内、外班组。内部班组主要负责线路监控、调度，外勤班组负责设备抢修、用电信息采集、线损管理等现场工作。

2.2推行台区经理制度

转变供电所原有的传统业务服务模式，扩展供电所营业办公的领域，也就是建立综合柜员制和台区经理制，按照现代企业服务制度的标准，将咨询、缴费、业务办理等服务相结合，提高服务资源的整合情况，并作为新型农村供电服务的新机制。

2.3构建电网网格化服务模式

以小组为单元划分农村供电服务网格，由外勤班统筹安排工作任务，实施供电服务网格化管理。另一方面，加强线上网格化管理，依托“互联网+营销服务”、“互联网+配电运检”建立线上服务网格，实现供电服务一网通。

2.4构建供电所服务调度中心

集中地级市电力公司的配置资源，建立起相应的服务信息咨询机构，为“全能型”乡镇供电所提供后方指导。在实际过程中，信息咨询机构会按不同专业对供电所员工进行培训，同时对员工在实际工作中遇到的问题，通过微信群等线上手段进行实时指导。推进供电服务调度中心建设，将供电服务调度中心建设与“全能型”乡镇供电所建设相结合，充分发挥供电服务调度中心的“指挥、协调、监测、分析”职能，对“全能型”乡镇供电所建设过程及运行过程中存在的服务问题进行分析研究。

2.5积极开拓新兴供电市场

首先，要积极推行“互联网+”便捷服务，随着移动互联网技术的发展以及农村电子商务的发展，供电所可以将部分线下业务转移到线上，如“手机APP、支付宝、自助缴费客户端”等方式，用来减轻供电所的营业窗口压力，并调动剩余资源来拓展其他服务功能。

3“全能型”供电所建设管理

3.1完善相关规章制度

在现有的规章制度基础上，因地制宜，制定一些规章制度，例如：现场走访记录、设备巡视记录、培训考试分数、首问负责履责情况等等。进一步明确工作职责、强化责任考核。从服务客户需求的角度，规定客户经理必须每月与所服务的客户进行当面或电话联系，了解和解决客户存在的实际问题，并对工单接受、处理、回访明确时限。从业务受理的角度，拓宽营业厅受理和办理业务的范围，在收费、报装、增容、变更等传统业务基础上，扩展到受理投诉、意见、新型业务等各种业务型态。对外服务严格执行“首问负责制”，前端是首问人与客户点对点服务，后台是班组、供电所乃至上级管理部门对业务有序运转的强力支撑。客户不论到营业厅还是在现场，找一个人就可以完成他需要办理的所有业务。

3.2网格化管理模式

“分区域”组建供电服务小组。形成4级供电服务模式：一级：单人工作模式；二级：网格小组协同模式；三级：班组协同模式；四级：供电所协同模式。同时以多名客户经理为基础，划分多个基本网格单元。从便于人力资源整合、快速集中响应的角度，又将多个基本网格单元划分成若干个管辖区域大的网格单元，即供电服务小组。全面推行营业厅综合柜员制，对现有服务窗口人员进行培训调整，择优选用一些具备较高素质的员工充实到窗口工作。按照“实战、实用、实效”的“三实”原则，建成客户经理技能实训基地，对客户经理和综合柜员开展全业务培训，满足“一站式”服务对基本技能的需求。

3.3客户经理制度

为了落实客户经理制度，提高供电服务能力，该供电所在各个台区设立客户经理公示牌，挨户发放客户经理名片，常态化开展客户经理“走村入户”活动，及时掌握并响应客户需求。同时在新业务拓展方面，供电所积极响应省电力公司互联网+政策，在人工缴费的基础上，增加自助服务区、电e宝、掌上电力、费控的电商智能缴费模式，着力提升客户用电体验。建立监督检查和奖惩机制，定期开展设备主人制落实、低压线路巡视维护、客户走访和投诉情况的检查，实施专业评估并纳入月度绩效考核。激励客户经理对涉及供电方面的问题不回避、不推诿、不搪塞，搭建企业与客户沟通的桥梁，拉近客户距离，全面彰显农村电网优质服务新品牌。随着全能型供电所建设的不断推经，基础的不断夯实，管理的不断细化，使各项指标提升。

3.4提升业扩报装速度

对装表接电现场勘查及验收流程进一步优化，极大提升服务效率。营配业务推行“末端融合”，建立农村低压配电运维、设备管理、台

区营销管理和客户服务工作一专多能的“台区经理制”，实现运维、营销、服务等业务“一岗办结”。优化业扩报装，一是简化客户报装资料，坚持手续最简、流程最优原则，实行“一证受理”。二是履行一次性告知义务，维护客户对用电业务、申请资料以及设计、施工、设备采购的知情权和自主选择权。三是实现业扩信息公开互动，积极推进业务线上办理、信息主动提醒和满意度评价。

3.5健全服务网络

建立“绿色通道”、“保姆式”、一站式、跟踪式服务，延时、预约延时服务等一系列“一对一管家式”服务方式。以“零距离”的服务实现与客户的一点接应，由被动服务向主动服务、追踪服务的转变。台区经理实行“首问责任制”，实现服务调度进行闭环管理，优化工作流程，建立痕迹化管理体系，台区经理和客户经理服务通过微信群上传各节点图片，形成管控中心、供电所两级管控平台，管控中心供电所、客户经理三级点评体系。

结束语

在电力市场主体日趋多元化的今天，供电企业的管理者要认清目标、找准关键，扎实推进大电网企业的各项决定在基层的落地生根，并因地制宜的积极探索企业精益化管理的举措与优质服务的方向。供电企业要加大供电所管理力度，完善供电服务功能，继续改进服务设施，坚持服务标准、创新科学管理，促进供电所建设管理水平再上新台阶。参考文献：

[1]朱凤凤.全能型供电所的建设与管理[J].电力世界，2017（29）