麦肯锡的市场细分
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
市场细分的原则、程序与方法
市场细分的程序美国市场学家麦卡锡提出细分市场的一整套程序，这一程序包括七个步骤。
（一）选定产品市场范围，即确定进入什么行业，生产什么产品。
产品市场范围应以顾客的需求，而不是产品本身特性来确定。
例如，某一房地产公司打算在乡间建造一幢简朴的住宅，若只考虑产品特征，该公司可能认为这幢住宅的出租对象是低收入顾客，但从市场需求角度看，高收入者也可能是这幢住宅的潜在顾客。
因为高收入者在住腻了高楼大厦之后，恰恰可能向往乡间的清静，从而可能成为这种住宅的顾客。
（二）列举潜在顾客的基本需求。
比如，公司可以通过调查，了解潜在消费者对前述住宅的基本需求。
这些需求可能包括：遮风蔽雨，安全、方便、宁静，设计合理，室内陈设完备，工程质量好等等。
（三）了解不同潜在用户的不同要求。
对于列举出来的基本需求，不同顾客强调的侧重点可能会存在差异。
比如，经济、安全、遮风蔽雨是所有顾客共同强调的，但有的用户可能特别重视生活的方便，另外一类用户则对环境的安静、内部装修等有很高的要求。
通过这种差异比较，不同的顾客群体即可初步被识别出来。
（四）抽掉潜在顾客的共同要求，而以特殊需求作为细分标准。
上述所列购房的共同要求固然重要，但不能作为市场细分的基础。
如遮风蔽雨、安全是每位用户的要求，就不能作为细分市场的标准，因而应该剔出。
（五）根据潜在顾客基本需求上的差异方面，将其划分为不同的群体或子市场，并赋予每一子市场一定的名称。
例如，西方房地产公司常把购房的顾客分为好动者、老成者、新婚者、度假者等多个子市场，并据此采用不同的营销策略。
（六）进一步分析每一细分市场需求与购买行为特点，并分析其原因，以便在此基础上决定是否可以对这些细分出来的市场进行合并，或作进一步细分。
（七）估计每一细分市场的规模，即在调查基础上，估计每一细分市场的顾客数量、购买频率、平均每次的购买数量等，并对细分市场上产品竞争状况及发展趋势作出分析。
市场细分的方法企业在运用细分标准进行市场细分时必须注意以下问题：第一，市场细分的标准是动态的。
麦肯锡5Cs模型
什么是麦肯锡5Cs模型?5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。
这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:∙Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、∙Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、∙Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、∙Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、∙Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。
5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。
尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。
如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：∙竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）∙将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）∙获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。
（图中③部分）∙由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）∙与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）[编辑]麦肯锡5Cs模型内容分析[编辑]与竞争对手争夺利润竞争优势∙成本优势∙时间优势∙价值优势竞争战略∙行业市场结构∙竞争对手行为∙行业市场绩效[编辑]从产业链获取利润增强讨价还价能力∙压低供货价∙提高出厂价∙压低中间商利润纵向一体化∙前向一体化∙后向一体化[编辑]从顾客获取利润市场细分∙收入水平∙年龄或偏好∙送货服务差别定价∙区域差别∙批量差别∙购买时机[编辑]扩大行业市场需求∙减少替代品的竞争∙更进一步向顾客渗透∙扩大顾客群体∙降低成本[编辑]合作竞争与供货商合作∙长期合作协议∙供货联盟与顾客合作∙长期购货协议与竞争对手合作∙合资经营∙合作经营∙战略联盟[编辑]麦肯锡5Cs模型的优点显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。
市场营销学试卷（4）.doc
市场营销学试卷（A）一、单选题（每题2分，共20分）1、市场营销理论产生于（）。
A19世纪中叶 B 19世纪末 C 20世纪初 D 20世纪中叶2、（）就是企业决定要进入的那个市场部分。
A生产者市场B目标市场C消费者市场D细分市场3、如果市场是同质市场，宜实行（）。
A无差异市场营销B差异市场营销C集中市场营销D差异或集中营销4、某种产品本应定价90元，厂商定价时实际定为89.88元，这种定价策略称为（）。
A声望定价B尾数定价C招徕定价D整数定价5．推销观念认为（）A只要产品质量好，就不愁产品卖不出去 B 从消费者需要出发生产产品是推销的基础C只要大力推销，消费者就会接受企业的产品D要统筹兼顾企业、顾客和平社会的利益6．消费者支出模式主要受（）影响A家庭所在地点B家庭人口C家庭生命周期的阶段 D 消费者收入7．消费者购买决策过程一般由（）开始。
A收集信息B引起需要C评价方案D征求建议8．为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场称（）。
A消费者市场B产业市场C中间商市场D政府市场9、环境保护意识与市场营销观念相结合所形成的营销观念称为（）。
A大市场营销B关系市场营销C绿色市场营销D全球市场营销10、消费者为了物色适当的物品，在购买前往往要去许多家商店了解和比较商品的花色、式样、质量、价格等的消费品是（）。
A便利品B选购品C特殊品D非渴求物品二、多选题（每题3分，共30分）1、市场营销学的研究对象是企业所实施的以营销组合为主要内容的营销活动过程及其客观规律，而营销组合是指（）。
A产品 B 定价C地点D促销 E 广告2、对于习惯性购买行为，市场营销者可以采取的策略有（）。
A价格优惠B电视广告C独特包装D销售促进E提供有关产品评价的信息3、企业产品组合有一定的（）。
Ａ宽度Ｂ长度Ｃ深度Ｄ高度E密度4、产品整体概念包括（）等层次。
A核心产品B附加产品C有形产品D便利品E选购品5、电视广告媒体的优点是（）。
麦肯锡战略分析框架分析报告
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
2020/5/16
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2020/5/16
21
第3章: 发展战略思考流程
2020/5/16
22
发展战略思考流程
第1步
第2步
设定 目标
定义 经营 单元
第3步
进行 环境 分析
第4步
产生 战略 选择
2020/5/16
第5步
第6步
第7步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实
施
监控 结果
23
第1步:设定目标
• 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。 这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临 的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
2020/5/16
15
何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定 战略动作的时间性。
• 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作， 而不是建立一、两项长期竞争优势。
合作/对抗
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
2023-11-05
contents
目录
• 客户洞察 • 竞争分析 • 产品策略分析 • 渠道策略分析 • 品牌建设与传播 • 市场推广策略分析 • 销售策略分析 • 市场调研与数据分析
01
客户洞察
客户画像
01
客户基本信息
02
消费行为信息
03
需求与痛点
包括年龄、性别、地域、职业等 。
数据清洗与整 理
对收集到的数据进行清洗 和整理，去除无效和错误 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据采集与分析技术
描述性统计分析
对数据进行描述性统计分析，如 平均数、标准差、频数等，以了 解数据的分布和特征。
推论性统计分析
通过假设检验、方差分析、回归 分析等技术，对数据进行分析和 解释，以得出有统计学意义的结 论。
竞争定位
识别产品或服务在市场竞争中的优势和差异化 特点，以区别于竞争对手。
品牌定位
确定产品或服务的品牌形象、价值观和特点，以塑造独特的品牌形象。
产品组合与定价策略
产品组合
根据市场需求和业务战略，对产品或服务 的种类、规格、型号进行组合规划。
定价策略
根据成本、市场需求、竞争状况等因素， 制定合理的产品或服务价格策略。
市场细分与定位
市场细分
根据客户的不同特征，将市场划分为不同的 细分市场。
目标市场选择
根据企业的战略目标和资源优势，选择适合的目标 市场。
市场定位
根据目标市场的需求和竞争环境，确定产品 的市场定位，如高端市场、中端市场、低端 市场等。
02
竞争分析
竞争对手分析
确定竞争对手范围
明确与企业在同一市场上竞争的对手，包括直接竞争对手、间接 竞争对手、市场领先者和市场挑战者等。
麦肯锡十大思维模型
趋势就是指一个事物长期保持的一种走势，这种走势是单调递增或单调递减的。 这里特别强调两个关键词：长期与单调。
用几天的时间看股票走势
用几年的时间看股票走势
短期和双向的走势，都只是波动
时间跨度足够大，才能判断出趋势
八 时间序列思维
世界是四维的，长期生活在三维空间里，容易忽视了第四个维度的存在：时间。 时间序列思维的本质，就是站在时间之上，俯视万事万物的变化，洞察其中不变 的规律。
十 数字化思维
第二层：建立指标体系
数字化第一步只是让你拥有了数字。但是，至于哪些数字重要哪些不重要，哪些数字能反映什么业务问 题或增长机遇，只能通过数字化第二步来实现，那就是建立指标体系。
所谓的指标体系，可以理解成KPI（Key performance indicator），即关键绩效指标。
一个好的指标体系，必然是能够清楚地反映出我们在一个领域上是否表现得足够好。这 种比较一般有三个分析维度： 1.跟自己比。与自己的历史表现相比，是否有进步或退步； 2.跟竞争对手比。是否有领先优势或者落后差距 3.跟大盘比。整个市场是否在上升或者下降，我在市场趋势的上方还是下方。譬如，整 个市场都在下跌，但只要我的下跌速度比市场均值较慢，也不是一件坏事。
时间序列思维2：周期性
有周期意识的人，他们相信趋势是有终点的；在众人的欢呼声中，他们时刻保持着警惕，耐心等待拐点 来临的信号。
春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬
降雨量周期
经济周期
九 试验思维
亚马逊创始人杰夫-贝佐斯，曾经说过：“亚马逊之所以取得今天的成功，就是 因为我们坚持每年每月、每日每夜地不断测试的结果。”
十 数字化思维
第三层：优化指标
麦肯锡价格制定战略
定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
你将怎么办？
季度销售额千万元 70
60
销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售
数量 折扣
将奖金与 利润挂钩
收取全部 运输成本
标准产品 成本
在标价中 留出富余
标价
发票价格
“口袋”价格
超宽 损失
规格苛刻 度成本
“口袋”价 格的利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值
耐用消费品的示例
100%
通过将发票不显示的折扣转移到发
占
4-6
票上，销售额增加了21%，而没有
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素
• 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？
• 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？
——市场信号 ——联合购买新的及其设施
产品/市场策略
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
定价中的输家和赢家
输家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定
价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单
赢家的做法 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间
麦肯锡7S模型简介
麦肯锡7S模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
麦肯锡__著名九大手册之六
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
2 低档产品
20
9
10 16 23
16
40
产品/
51 60
价格 细分
主流产品 78
64
68
67
53
高档产品
40
30
20
10
7
饮酒较 品牌敏 年轻的 社交型 当地忠 随遇而
多者 感者 职业人 饮酒者 实消费 安型饮
员
者 酒者
16 总计
需求细分
啤酒实例 11
确定价值组合的秘诀
NCPC980929BJ(GB)
的用电能力
• 完全漂洗干净
• 面饼更大 • 蔬菜更多 •口味香 •可干嚼
价值组合
•滋润霜 •营养霜 • 水晶凝露 •美白霜 • 防紫外营养霜
• 小神童洗衣机 • 双功率洗衣机(800瓦和
1000瓦)
• 瀑布式四轮漂洗洗衣机
• “面霸120” • “料珍多” •担担面 •干脆面
13
NCPC980929BJ(GB)
馈
• 认为不需要进一步完善
18
新产品开发：将产品开发过程与消费者 意见相结合
NCPC980929BJ(GB)
亚洲的实例
• 在某一个分销 渠道中占主导 地位
• 新兴渠道的出 现，使客户失 去了货架空间
业务系统
市场
• 三种饮用场合中 存在未被满足的
需要
技术
• 配料分析和感官 测试揭示了重大
的产品机遇
19
最佳做法 • 从较广的角度出发
考虑产品种类和消 费者的需要
• 由需要而定 • 发挥公司的优势、
善于利用机会
• 富有竞争力：为胜
过现有产品创造机 会
NCPC980929BJ(GB)
浅议麦肯锡电动车市场全新细分法
浅议麦肯锡电动车市场全新细分法浅议麦肯锡电动车市场全新细分法中图分类号：F416.471 文献标识码：A 文章编号：1006-026X （2013）02-0000-01现如今生产力水平不断提高，买方市场不断完善，这就要求企业的生产销售要以顾客为中心，把满足顾客的需要作为企业的首要目标。
自从美国市场营销学教授温德尔.史密斯（Wendell.R.Smith）提出市场细分理论以来，这一理论已被广泛地用来指导企业的市场营销活动，在加强企业市场竞争能力、满足消费者需求方面起到了重要作用。
市场细分（market segmentation）就是从顾客的不同需要出发，将有类似需要的顾客划分在一起的过程。
市场细分过程为企业揭示了可能面临的市场机会，为企业有效的分配人力物力财力提供了依据。
在欧、美、日等汽车市场，市场细分原则是任何一个汽车制造商都必须实行的市场营销策略①。
传统内燃机汽车市场经过长久的发展，已有了相对完善的市场细分标准和体系。
而新兴的电动汽车市场的的细分标准和方法却相对落后，没有明确界定市场细分也是中国大力发展电动车市场面临的障碍之一②。
麦肯锡季刊的2009年11期，提出了一种全新的电动汽车细分法，其主要观点是根据顾客的驾驶使命（the driving mission）来划分市场，并定制电池动力车，以此提高汽车的经济性，并明确制造商的战略定位和广告推广。
这一方法对中国的电动汽车发展也有一定的指导作用。
一、麦肯锡电动车细分法新兴的电动汽车相比于传统内燃机汽车有环保、能源价格低廉等优势，有着巨大的潜力市场。
全球汽车制造商都在努力塑造电动车市场的未来，但是许多制造商努力设计能满足95% 客户的动力车，即采取大众市场营销的方式。
然而麦肯锡季刊的《电动汽车市场的全新细分》的作者Nick Hodson和John Newman提出这种大众市场营销方式不能使顾客获得物有所值的产品，他们提出了一种全新的电动车市场细分标准―驾驶使命。
市场细分麦肯锡八法_
设计元素
08 使用行为
使用行为
使用频率 决策过程 使用量 购买渠道 费用支出
感谢聆听
市场细分麦肯锡八法
演讲人 2020-08-26
目录01. 使用场景源自02. 地理位置03. 态度
04. 价值观
05. 利润潜力
06. 人口特征
07. 需求、动机、购买因素
08. 使用行为
01 使用场景
使用场景
如何使用 使用时间 使用地点
02 地理位置
地理位置
政治、经济、发展情况 地理特征
03 态度
态度
对产品类别的态度 对沟通渠道的态度
04 价值观
价值观
价值取向 生活方式
05 利润潜力
利润潜力
获取成本 收入 服务成本
06 人口特征
人口特征
性别 年龄 教育 收入
07
需求、动机、购买因 素
产品质量
产品服务
售后服务
产品价格
产品功能
品牌影响力
需求、动机、购买因素
需求、动 机、购买 因素
麦肯锡市场营销战略
不分主次，对所有的顾客一视同仁。有效销售时间不足
卓越的销售技能：询问与聆听 了解关键的需求 使买方参与销售 确定买方处于购买周期的什么位置
认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能
出色的销售支持 招聘合适的人才 投资于人才的培训、指导和发展 提供有效的行政管理支持 业绩为基础的衡量和奖励制度
常见错误
在竞争者产品基础上前进一步 只涉及营销部门 认为产品和生产过程的革新与产品概念的开发是相分离的，或是在产品概念提出之后才有的 宁愿支付高启动成本，而避免反复测试 认为不需要进一步完善
可编辑
*
新产品开发：将产品开发过程与消费者意见相结合
配料分析和感官测试揭示了重大的产品机遇
在某一个分销渠道中占主导地位 新兴渠道的出现，使客户失去了货架空间
按以下几方面来阐述公司/产品的价值定位： 产品性能 服务内容 定价 包装 广告/促销主旨 流通渠道的角色 有竞争力的定位 在公司内部宣传公司的价值定位，以获得承诺
目标
对价值的驱动力做出假设，了解现有的和潜在的消费者需求
根据市场需求和企业的优势细分市场；选择目标细分市场
阐述产品价值定位的具体内容(例如，产品或服务的特点)
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动
可编辑
*
“选择价值”的详细活动
034麦肯锡-中国电信产品与服务市场细分研究报告
TCQ011129BJ(GB)
内容
• 研究背景及目的
• 研究方法及设计 • 研究主要发现
–大客户访谈主要发现
–中小企业座谈会主要发现
–消费者座谈会主要发现 –消费者定量调查主要发现
• 消费者对目前电信产品的认知与使用情况 • 关键购买因素及客户满意度 • 市场细分
8
TCQ011129BJ(GB)
被访者条件
• 个人或家庭中过去半年一直有使用至少其中三大类的电信服务功能 • 认识尽量多的电信服务 • 年龄20-50岁 • 家庭月收入2500元以上 • 本市居民或在本市居住5年以上
昆明青年组 昆明中年组 昆明老年组 苏州青年组 苏州中年组 苏州老年组 20-29 30-39 40-50 20-29 30-39 40-50
在一年以前 • 被访者个人：家庭固定电话的主要使用或购买决策者 随机：多阶段分层+实地等距抽样
抽样方法
访问方法
入户面对面访问
样本量 追加配额要 求
主样本： 苏州n=240 苏州n=247
追加样本：n=34
总样本量：n=521
• IP服务使用者，追价至n=50 • 固定电话增值服务使用者，追价至n=50 • 数据业务使用者，追价至n=50 • 使用直拨长途业务的使用者，追加至n=50
组别设计
组内结构 要求
• 至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品（不必重叠） • 行业分布广泛 • 年龄在指定分段内分布 • 至少有2名高收入被访者
6
TCQ011129BJ(GB)
消费者定量研究设计
被访者总体 定义
• 非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上） • 被访者家庭：使用固定电话的家庭用户，首次安装固定电话
麦肯锡--市场细分
13
“愿者上钩”方式举例
TCQ011124BJ(GB)
情况:
某公司研发了一种快速简便的妊娠测试方法, 并打算进入消费者市场
市场细分 的结果
确立了两种不同的细分市场
• “期盼型”: 盼望自已怀孕 • “担忧型”: 担心自已怀孕
适用性: 当消费者基数很 大而以每个人身 上获取的回报很 少时
销营举措
期盼型
的初步分析
• 对竞争对手的初步分析
• 召开定性消费者访谈或座
谈会了解其需求、使用行
为、满意度等等
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成 本，推算不同消费需求的 利润回报
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息
• 了解细分市场的大小、机
会潜力
• 构画目标细分市场轮廓用
于今后实施定向营销计划
查问卷
• 价值市场细分 • 以需求为基准
的市场细分
• 明确细分市场
投影描述
• 初步营销启示
TCQ011124BJ(GB)
17
企业小组座谈会研究设计
研究方法
小型小组座谈会（3-5人）
被访者条件 行业覆盖
中小企业购买电信产品/服务的决策者之一
• 公司在过去半年一直有使用至少其中三大类电信服务功能（如
IP、数据、增值服务）
需求/动机 /购买因素
•质量
•功能/设计
利润潜力
•收入 •获取成本 •服务成本
价值观/生 活方式
宏观的价值取 向和态度
TCQ011124BJ(GB)
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对不同市场细分类型的评估
实施难 易程度
价值观/态度
需求 购买因素
麦肯锡产品市场及消费者方面的参考资料
产品市场，消费者调研方法（参考）员工：出自《市场营销数据化研究》p23 作者：王旭埃森·拉塞尔在《麦肯锡方法》一书中指出：一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候，他的大部分时间花在资料收集上——可能是通过公司的图书馆、麦肯锡大量的数据库，也可能是通过因特网。
收集、过滤、分析资料是新的咨询顾问练习得最多的技能。
结果，麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧，你也可以运用这些技巧去发现你自己的商业问题的答案。
出自《西方策划学》p317 作者: 高娟，李贵夫编著麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。
在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。
麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。
在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。
在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
公司经验：出自《西方策划学》p310 作者: 高娟，李贵夫编著麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
公司经营方式变革出自出自《西方策划学》p312-313 作者: 高娟，李贵夫编著与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。
麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。
主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。
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• 这些是推动独特的产品和服务的独特客户
需求么？ –客户需要/想要什么服务？ –他们愿意为之支付多少钱？ –目标客户希望怎样的接触方式？
产品/服务 的使用行为 使用场合
收入/价值
人口学
地理
竞争优势/区分
• 是否存在通过新的产品服务和令人激动的
产品服务能够获得的独特目标客户细分？ –产品服务使用情况和不同客户的盈利性
有效样本
• 总样本量至少在N=300，每个细分市场
不得少于N=50
常见的问卷内容
品牌/产品 /广告认知 品牌形象
产品使用他优惠的 得失结合
生活态度 媒体习惯
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产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方 法和灵活的基本常识 细分市场评估
定义和选择目标细分市 场
活动： • 召开领导小组研讨会 • 对已有消费者资料简报
的初步分析
• 对竞争对手的初步分析
• 召开定性消费者访谈或
座谈会了解其需求、使 用行为、满意度等等
• 内部数据分析以期了解
服务于不同消费者的内 部成本，推算不同消费 需求的利润回报
• 实施消费者调研以收集
有关其需求、行为、满
态度
细分市场的 各种类型
使用行为
•使用量 •费用支出 •购买渠道 •决策过程
•价格 •品牌 •服务
需求/动机 /购买因素
•质量
•功能/设
计
•收入 利润潜力 •获取成本
•服务成本
价值观/生 活方式
宏观的价值 取向和态度
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对不同市场细分类型的评估
TCQ011124BJ(GB)
实施难 易程度
价值观/态度
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消费者小组座谈会设计
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研究方法
标准小组座谈会（8-10人）
被访者条件
组别设计 组内结构 要求
• 个人或家庭中过去半年一直有使用至少其中三大类的电信服务功
能
• 认识尽量多的电信服务 • 年龄20-50岁 • 家庭月收入2500元以上 • 本市居民或在本市居住5年以上
昆明青年 组
南方, 购买者是教育程度 高的女性
对行为的预测性提高
• 是驱动因素(好处是什么?) • 是驱动因素(为什么有这
• 在市场日趋成熟复杂和多 种要求)
样化的形势下更显重要 • 为消费者人格背景提供
• 可以帮助营销活动的方方 更完整的信息
面面建立策略, 赢得目标人 • 为广告渠道策划提供思
群
路
如果不结合其他信息就 用处不大
意度等完整的信息
• 了解细分市场的大小、
机会潜力
• 构画目标细分市场轮廓
用于今后实施定向营销
计划
成果： • 明确的项目目标 • 假设的细分市场 • 细化的工作计划
• 确定谁是购买的决策者 • 定型的市场细分及定义
• 消费者需求、购买动机的 • 经过严密科学评估后选
清单
定价值目标细分市场
• 初步的利润回报分析
相关经验借鉴
• 与中国电信领
导沟通
企业 客户
关键客户 （大客户）
中/小企业 客户
普通消 费者
高价值用户 低价值用户
获取对消费者需求、 购买决策驱动因素的 深刻认识
定性研究：
• 大客户一对一
深访
• 中/小企业小
型座谈会
• 消费者座谈会
• 企业用户的细
分市场营销启 示
• 消费者定量调
查问卷
定义和选择目标细分 市场
研究工 • 小组座谈会
具
• 深入访谈
• 使用与态度调查 • 结合分析
小组讨论
一对一谈话
问卷
数 据
分
析
调研分析
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数理统计方式法是定量细分市场的主要分析工具
细分市 场评估
定量调查/其 他消费者数据
聚类分析
交叉分析 描述细分 市场轮廓
样本结构
随机样本
• 保证样本具有选定市场的代表性
被访者总体 定义
抽样方法
• 非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上） • 被访者家庭：使用固定电话的家庭用户，首次安装固定电
话在一年以前
• 被访者个人：家庭固定电话的主要使用或购买决策者
随机：多阶段分层+实地等距抽样
访问方法 追加配额
入户面对面访问
• IP服务使用者，追价至n=50 • 固定电话增值服务使用者，追价至n=50 • 数据业务使用者，追价至n=50 • 使用直拨长途业务的使用者，追加至n=50
担忧型
品牌名称 价格 包装 货架位置
“孕育” $ 9.99 粉色包装盒,微笑的婴儿 靠近妇女健康产品
“轻装” $ 6.99 淡紫色,没有婴儿 靠近避孕产品的地方
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“对号入座”方式举例 – 潜在用户过滤
建立数据库
普通用户＋ 非用户数据库
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从电话直销渠道获得有关 消费者的附加信息
对产品/服务的具体方向 往往不能给出明确的方 向
知道品牌X牙膏使用者在 寻找具有防止牙龋有效 手段的产品优惠
知道品牌X的消费者非常 关心自已和家人的健康, 具有责任心强的品质
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市场细分时最常用的研究手段
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定性研究手段
定量研究手段
研究目 的
• 形成对消费者需求、关键购买因 • 对前期假设进行测试和量化研究 素、使用行为习惯的基本假设 • 找出消费者的细分市场 • 了解消费者的语言
18
主要内容
¶ 市场细分是营销成功的核心
¶ 市场细分的流程与方法
¶ 本次市场细分研究的设计与实施
¶ 本次市场细分研究的成果汇报 • 大客户访谈主要发现 • 中小企业座谈会主要发现 • 消费者座谈会主要发现 • 消费者定量调研主要发现 –消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分
TCQ011124BJ(GB)
• 资产 • 关系 • 技能
在每一个阶段对消费 者的认识都很重要
• 需求 • 态度、愿望 • 行为 • 社会人口学
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主要内容
¶ 市场细分是营销成功的核心
¶ 市场细分的流程与方法
¶ 本次市场细分研究的设计与实施
¶ 本次市场细分研究的成果汇报 • 大客户访谈主要发现 • 中小企业座谈会主要发现 • 消费者座谈会主要发现 • 消费者定量调研主要发现 –消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分
20-29
昆明中年 组
30-39
昆明老年 组
40-50
苏州青年 组
20-29
苏州中年 组
30-39
苏州老年 组
40-50
• 至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品（不必重叠） • 行业分布广泛 • 年龄在指定分段内分布
• 至少有2名高收入被访者
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消费者定量研究设计
TCQ011124BJ(GB)
–消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分 ¶ 市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
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对消费者的认识是营销成功的核心
有效的营销 选择 提供 沟通 价值 价值 价值
¶ 市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
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本次中国电信市场细分工作的过程
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活动 成果
明确市场细分的目的以 及对最终结果的假设
建立假设：
• 内部讨论，其
他市场/业行
定量研究： 消费者定量调 查
• 价值市场细分 • 以需求为基准
的市场细分
• 明确细分市场
投影描述
• 初步营销启示
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企业小组座谈会研究设计
TCQ011124BJ(GB)
研究方法
小型小组座谈会（3-5人）
被访者条件
行业覆盖 组别设计
中小企业购买电信产品/服务的决策者之一
• 公司在过去半年一直有使用至少其中三大类电信服务功能
¶ 市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
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中国电信市场有三个主要的细分市场
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关键企业客户
竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对 手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应， 将有可能面对关键客户的流失
聚类结果
同类共性
• 同类消费者具有类似的特征
细分 市场 评估
1 5
2 43
异类差别性
• 不同类的消费者之间有明显的特
征差异
定量调查/其 他消费者数据
聚类分析
交叉分 析描述 细分市 场轮廓
聚类分析
消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类 似性/有别性分成不同的类型
总体 样本
4-类 方案
5–类 方案
¶ 市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
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3
一个典型市场细分的工作流程
TCQ011124BJ(GB)
明确市场细分的目的以及 对最终结果的假设
获取对消费者需求、购 买决策驱动因素的深刻 认识