管理学基础第九章、领导

领导工作的情境
• 与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而 与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的 • 依被领导者素质而权变的领导方式 • （1）命令式——指导型 • 高任务与低关系，适于成熟度很低的下属 • （2）说服式——推销型 • 高任务与高关系，适于成熟程度中等偏低的下属
• （3）参与式 • 低任务与高关系，适于被领导者有能力但不愿意 承担责任的中等偏高（较高）成熟程度的情形。 • （4）授权式 • 低任务与低关系，适用于被领导者既有能力也有 意愿承担责任的高度成熟的情形。
管理是建立在合法的，有报酬的
从本质 上说
和强制性权利基础上的对下属命令的 行为。 酬的和强制性的权利基础上，也可能 更多的是建立在个人影响权和专长权 以及模范作用的基础上
领导则是可能建立在合法的，有报
区 别
两者所担负的工作 内容不同（略）
判断：
1、一个人可能是个领导者，但并 √ ） 非是一个管理者（
1.
2.
3.
领导的含义
名词 动词
领导者
有职位的 没有职位的
正式任命， 有合法权 力 群体中自 然产生， 没有职位 和职权
领导者的行为
指导和影响群体或组织成员的思 想和行为，使其为实现群体或组 织目标而作出努力和贡献的活动 过程
领导的含义
领导的对象 领导的条件
领导的内容 领导的目的
下属或追随者
个人权力
不是由领导者职位产 生的，而是产生于领 导者自身的某些特殊 条件。它不随职务消 失而消失。
职位权力
1、合法权力（也叫法定权力） 就是按组织的有关制度规定的正式权力， 被组织、法律、传统习惯或常识所认可。他 通常与职位联系在一起。因此又叫职务权力 或位臵权力。一个人被组织正式赋予了某种 职务，就意味着有这种权力，它随职务的接 受而开始，以职务的免除而终结。职务越高 权力越大。他主要由决策权、指挥权、人事 权等构成。
对工作的关心
三、领导权变理论
好
任务 取向
类型 上下级关系 任务结构 职位权力
1
、 菲 德 勒 的 模 型
绩 效
差 有利的 Ⅰ 好 高 强 Ⅱ 好 低 弱 Ⅲ 好 低 强 Ⅳ 好 低 弱 中等的 Ⅴ 差 高 强 Ⅵ 差 高 强 不利的 Ⅶ 差 低 弱 Ⅷ 差 低 弱
关系 取向
依环境条件而权变的领导行为
可以导致下属人员 的消极行为甚至错 误行为
影响力类型
服从感、敬畏感、敬 重感
敬爱感、信赖感、敬 佩感、亲切感
自然性影响力
强制性影响力
又叫权力性影 响力或职位影 响力 职权
又叫非权力性 影响力或个人 影响力
权威
威信
二、领导者的权力来源
领导者权力
职位权力
自身影响力
法 定 权 力
奖 励 权 力
处 罚 权 力
管理界名言：
• 一只狼带领的一群羊能打败一只羊带领的一群狼
第九章 领导
学习目标
1 2
领导的含义、领导权力的来源
经典的领导理论
3
4 5
领导者素质
领导班子的搭配
领导艺术的相关内容
内容框架图
领导的特征
领导的一般含义
领导的两种权力来源
领导特征理论 领 导 理 论 领 导 领导者素质及 领导班子 领导行为理论
品
学
能
情
德
识
力
感
影响力类型
强制性影响力
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异 行政命令
自然性影响力
个人因素 不受时空限制， 因人而异 人格感召
人格、品德、知识、 能力、情感、行为与 功绩等
必须服从 慑服 强制性影响力
自觉自愿接受 信服 内在感召力
权力的类型
制度权力（行政性 权力）
来自于职位的权力， 是由上级或组织所赋 予的，并由法律、制 度、文件等明文规定 的，它随职务变动而 而变动。
源于信息和专业特长。因此知识就是权力。
2、个人魅力权力（能力）
它是建立在超然感人的个人素质之上的，真种 素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而 激起人们的忠诚和极大的热忱。
3、品德
个人品德构成自身影响力的首要因素。 指由于与被影响者感情较融洽而获得的权力。
4、感情权力
试权力类型对下列问题加以判断
职位权力
2、奖赏权力 提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任 何令人愉悦的东西的权力。源于被领导者 期望奖励的心理。 3、惩罚权力（强制权力） 指通过精神、感情或物质上的威胁，强 迫下级服从的权力。源于被领导者的恐惧 心理。行使时往往会引起愤恨、不满，甚 至报复行动，因此，必须谨慎对待。
自身影响力
1、学识专长（专家权力）
二、领导行为理论
1、俄亥俄州立大学的研究
关怀维度和定规维度
2、密歇根大学的研究
员工导向和生产导向
二、领导行为理论
高 高支持性和低指 导性行为 四种领导类型 高指导性和高 支持性行为
教练
支持
S3
支 持 性 行 为
S2
S4
S1
指
权
导
授
低支持性和 低指导性行为 低 高 D4 发展成熟 D3 下属的发展水平 D2
章前案例—— 牛根生与蒙牛的发展
牛根生语录
1、牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人 聚”的经营哲学 2、别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超 乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全， 因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的！ 3、动摇就是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种 结果，那就是失败，而如果不动摇，则有两种结果，一种是 失败，还有一种是成功。
领导权变理论
领导者个人素质要求 领导班子合理构成 决策的艺术 用人的艺术 协调人际关系的艺术 科学利用时间的艺术
领 导 艺 术
鹦鹉的价格
每 日 一 则
——小寓言大道理
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百
元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只 呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果 突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧 将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了： 那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外 两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信
任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身 价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人 都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领 导人。
外部变量与信息（机会、约束…）
环境 基管 础理 知学 识的 组织 价值创造 环境
2、一个人是个管理者，一定是个 领导者。（√ ）
钟南山
• 荣获2003年度感动中国十大人 物。 • 颁奖词：面对突如其来的SARS 疫情，他冷静、无畏，他以医 者的妙手仁心挽救生命，以科 学家实事求是的科学态度应对 灾难。他说“在我们这个岗位 上，做好防治疾病的工作，就 是最大的政治。”这掷地有声 的话语，表现出他的人生准则 和职业操守。他以令人敬仰的 学术勇气、高尚的医德和深入 的科学探索给予了人们战胜疫 情的力量。
观点：行为理论 主要研究领导者 应该做什么和怎 样做才能使工作 更有效的问题。
观点：没有一种 领导方式对所有的 情况都是有效的， 管理者做什么、怎 样做完全取决于当 时的既定情况。
一、领导特征理论
基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试 图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理 者素质进行的早期研究。 主要成果： ⑴努力进取。⑵领导动机。⑶正直。⑷自信。⑸业务知识。 ⑹感知别人的需要与目标，并具备善于有针对性调整自己领 导方式的能力。
领导的本质
影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下属 人员的交往活动中影响和改变他们心理 及行为的能力。
领导者的影响力有大小之分。不同领导者由 于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅 力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属 的能力也有区别。
影响力类型
正向影响力
可以导致下属人员 正确积极的行为
负向影响力
三、领导的作用
领导是任何组织都不可缺少的职能，其作用 如下：
1.制定并落实组织目标
2.指导组织设计并从事人员配备
3.保证组织正常运行
4.领导职能是其他管理职能的集中体现
第二节 领导理论
主持人在看板 上记录
特征论
明确阐述问题
行为论
小组成员提出 见解
权变论
观点：关注领 导者个人，并 试图确定能够 造就伟大管理 者的共同特性。
投入
计划
组织
领导
控制
产出
内部环境
基 础
环 境
职 能
图 1-6 管理系统示意图
第一节 领导的实质及作用

领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定 目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领 导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导具有下述特征： 领导活动并不是领导者个人的孤立行为，而是一个包 含着领导者、被领导者、领导行为和客观环境等多种 因素在内的活动过程。 领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要 领导者为核心的、团结一致、为实现预定目标而共同 奋斗的一股合力。 领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者 的群体活动的成效如何表现出来的。
• 领导的随机制宜理论指出，领导行为的有效性受 环境条件的强烈影响。 • 领导行为随机制宜的环境条件有三方面因素： • （1）职位权力 • （2）任务结构 • （3）上下级关系 在最有利和最不利的情境下， 工作任务型的领导方式比较有效； 中等状态情境下，人际关系型的领导方式比较有效。
三、领导权变理论
案例
• 卫刚原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司营销 部任经理。这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效 不断下滑，公司领导很不满意，这次派卫刚来彻底解决 这一难题。卫刚到任后，不动声色，但暗中做了许多调 查，已弄清情况，并针对本部实际搞出一整套整顿措施 与方案。于是，他大刀阔斧地搞起改革。整顿劳动纪律， 批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显 不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成 熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。 • 但是，令他十分震惊的是，改革不但没能奏效，而且， 遭到部下的强烈抵制，奖金发放办法明明是富有激励性 的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对；被他批评的 人，竟然当众与他“顶牛”；被他扣了工资的人，居然 找到他家里闹„营销业绩更差了，卫刚已被弄的狼狈不 堪。
章前案例—— 牛根生与蒙牛的发展
1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位 2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位 2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位 2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位 2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位 2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位 2005年，实现销售收入超过100亿元 牛根生43岁创下的蒙牛集团熠熠生辉，这 家企业在3年内销售额增长50倍、在全国乳 制品企业中的排名由第1116位上升至第4位 并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投资 机构2600万美元战略投资。牛根生长期担 任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经 历，实际上已经掌握了全国最大的销售网 络。
高指导性和 低支持性行为 高 低 Leabharlann Baidu1 发展中
指导性行为
图9-2
管理方格理论
3、得克萨斯大学的行为科学家罗伯特*布莱克和简*莫 顿提出的。 ⑴1.1：贫乏式管理
1.9
9.9
⑵9.1：任务式管理
⑶1.9：俱乐部式的管理
⑷9.9：理想式的管理
⑸5.5：中间道路式管理
对 人 的 关 心
1.1
.
5.5
9.1
高 高支持性和低指 导性行为 四种领导类型 高指导性和高 支持性行为
支持
权
授
2 、 赫 塞 布 兰 查 德 情 景 理 论 ——
支 持 性 行 为 低
教练
S3
S2
S4
S1
指 导
低支持性和 低指导性行为
高指导性和 低支持性行为 高 低 D2 D1 发展中
指导性行为 高 D4 发展成熟 D3 下属的发展水平
领导者具有相对大的权力 指挥、引导、影响或激励 被领导者（施加影响） 使被领导者为实现目标作 出努力或贡献
领导与管理的区别与联系
从行 为方 式看 从权 利的 构成 看 两者都是一种在组织 内部通过影响他人的 协调活动，实现组织 目标的过程。
共 性
两者也都是组织层级 的岗位设臵的结果
领导与管理的区别与联系
1、这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气
（ 处罚权力） 2、这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关 系密切是有益的 （ 奖赏权力 ）
3、考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力 期望你服从法规的要求 （ 法定权力 ）
4、这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情 上你会服从他的判断 （ 专家权力 ） 5、你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事 （ 感召权 ）