商业模式个案例.docx

一、运

【案例八十一】湾超限站

【基本概况】

截至 2005 年，国内各地上的 MALL多达百余家，但运商往往都局限于一隅。被手的几个目 " 深度套牢 " 。而唯有湾 " 快刀 "，在以旋般的速度行着全国性布局。湾的奥秘在于它独特的商模式。

MALL是一个而复的系。除了房开，涉及到定位、招商、功能区划、系管理、主品位等各方面的整体融合，跨足36 个行，其运比的物或粹的百商店

要复得多。国外运商运作MALL，是一板一眼，先从地开始，、划、施工、招商，

一个目少也要 5 年。最近几年 .随着商地概念的炙手可，国内多力雄厚的房地开

商也涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。

种准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投太大，一个MALL投十几甚至几十元；二是周期太，盈平衡至少要 5 年，要收回全部投就得十几年甚至几十年。

要 MALL在全国，没有比，盖茨的袋和愚公移山的耐心，都投不起，也等不及。

" 所有的开都要我做，做一个就破血流了，我一子能做成三个就不了。" 湾裁智决定个行种" 玩法 "----每个城市都不缺在建和建好的商地。而合理划、快速招商，

最 MALL来人气和客流的能力才最稀缺。

很快开商，坐在判桌面的智尽管本力不如自己，却比自己"牛"。"商地要求独立一或度身定做。首必高 5. 8米，人以通透感；高不要超 3 ，逛起来方便；而且要有足共享空、景点⋯⋯否免合作" 。

同，他也智是如此不可拒--- 把 MALL交湾划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足 2 年，光是成本就价几个，不要湾来的人气效房价地价

的提升。因此智提出的在弱、装修、品牌推广和租金方面予惠和支持的要求，开

商往往把算一便爽快答下来。

就，智找到了一种、低成本的模式，也几乎是MALL在中国快速唯一可行的路径。

在种模式下，投大大降低，同行运作一个MALL的金，智运作 5 个都不止，原本需要 10 多年的投回收期在被短到了平均 18 个月，而湾在城和广阳江的投，更是不足一年就全部收回。

找准了方向，湾越走越快，越走越，公司MALL的划、、新能力越来越，供商源越来越丰富，遍布全国各地；根据市需求化整品种所需要的越来越短，

信息化件行着精准的商数据采集，决策信息越来越丰富、可靠⋯⋯

【模式解析】

企名称湾集

主Shopping Mall运作

价主、低成本。

模式核心 1.把MALL的开交商地商，湾只划和招商。

2.轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作 1 个MALL的资金，铜锣湾运作 5 个

都不止，原本需要10 多年的投资回收期现在被缩短到了平均18 个月。

3.每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL

带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。

【点评精要】

国外运营商运作 MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经

营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密

集型的 MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，

联合政府、房地产商、供应商，共同打造 MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快

速复制铜锣湾模式，向全国扩张。

轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程

管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对

智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等

企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。

【案例八十二】中国动向："拿来 "的品碑

【基本概况】

2001 年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与

当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。

2002 年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理

Kappa 品牌。2005 年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa 的代理权。

时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861. 4万元收购了北京

动向 80%股权（附带Kappa 品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。

中国动向之于Kappa 品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于

为期 5 年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售

通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方

面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻

找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。

2005 年底， BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中

飞往意大利商讨Kappa 品牌的收购事宜。尽管当时Kappa 在中国的全年营业额只有 1. 3亿元，但

陈义红却非常坚决。最终，他们以 3 500万美元的价格买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品

牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得北京动向20%

的股权。

为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈

利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制

10权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。 2007 年 10 月曰，中国

动向在香港联交所挂牌上市， 298. 7 亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》

"2007 中国富豪榜 " 上，他和家人的个人财富为 97. 5 亿元，超过了前任老板李宁。

在过去的 3 年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都

超过 300%。秦大中认为，高获利能力首先得益于 Kappa 品牌的国际血统和差异化定位。 " 体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。 " 他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相

对稳定。而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产

品都卖不出去。

因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔

细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、

超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中

国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ ERP)系统在一周

至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来，相当于在

每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。

独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品

牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%?18%。 Kappa

由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低

成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做

活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。

截至 2008 年 6 月底，中国动向直接或间接经营的Kappa 零售店为 2 487 间，比 2007 年底增加

了 542 间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制

定了 " 单一品牌国际化 " 和" 区域市场多品牌 " 并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa 模式，借助策略性收购在中国市场

内打造和管理多个优秀运动品牌。

收购日本菲尼克斯（Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。2008 年4 月，中国动向宣布以 1 日元（约0. 0769 港元）收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公

司，旗下包括户外运动品牌Phenix 和 Kappa 品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，

正处于破产边缘。与此同时，中国动向以 1 日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORIX）收购了总额约

为 60 亿日元（相当于约 4. 6亿港元）的贷款权益。" 虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整

合过程中有很多历史问题需要解决。" 秦大中说。

长期以来，Kappa 品牌的经营权都分散在 3 家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼