深度访谈技巧概述

通过访谈可以获得各种广泛而重 要的信息（2/2）
金鼎工程推广总部项目组同样大量地通过访谈获取有关推广的关 键信息
•中国人寿总部项目组内部访谈（18次） •中国人寿广东省分公司访谈（1次） •中国人寿广州市分公司访谈（20次） •中国人寿佛山市分公司访谈（4次） •中国人寿江门市分公司访谈（7次） •中国人寿深圳市分公司访谈（8次） •中国人寿江苏省分公司访谈（8次） ……
科学严谨的问题解决方法有助于访谈准备工作的圆 满完成
1.界定问题 2.分解问题
7.交流沟通
解决问题 3.优先排序 的7个步骤
6.归纳建议
4.分析议题
5.关键分析
关键议题是在达成项目推广目标 过程中的重要问题，推广举措是
达成关键议题的行动计划
项 推广举措 目
推 广
“金字塔”式的目标分解
项目推广的总目标
那么，现
在我该做什
么呢？
逻辑树
议题 一
议题 二
议题 N
➢明确 ➢完整 ➢利于操作
逻辑树的类型
类型
描述
目的
议题树
假设树
论据一 论据二 论据三
是否树
是 建议一
?
是 建议二
?
否 建议三
否
将一个 问题细分 为有内在 逻辑联系 的子议题
先假设 ，然后用 足够的论 据证明或
➢将问题分解为便 于操作的小问题
➢尽早把工作重点 放在可能的解决 方案上，加快解 决问题的速度
关键议题
事实
初步假设
结构
解决方案
构建访谈提纲是为了更为有效地
为解决关键议题理顺思路、收集
信息，验证假设 ➢写出所有需要答
案的问题 ➢确定真正需要什 么 ➢定义清楚此次访 谈的目的 ➢为什么要跟这个 人进行访谈
访谈提纲的结构
推广组织
初
结 推广培训
次 推 广
构 化
推广技能
进 一 步 构推
现 状 分 析
业 务 员
培训 技能
人
人
员
员
支持
构建访谈提纲的具体方法（2/3）
❖ 访谈提纲是集体的智慧，访谈提纲是针对各类人员 访谈问题的汇总（确定关键议题） 构建访谈提纲可以从某类人员先开始 然后将各类问题汇总分类 最后将各类人员的问题汇总再次归类
逻辑树的用途 从一个被粗略界定的复杂问题...
…到有完整内在联系的一系列相关议题
具体而言，成功的访谈可以… …
收集信息/数据
讨论下一步工作
了解营销团队文化
找出推广中的障碍
建立信誉和信任
进一步了解相关议题、 领域和团队现状
目录
访谈的功用 访谈的准备 访谈的实施 访谈的汇总
访谈准备的步骤
4.沟通访谈内容 5.选择访谈对象 6.确定日程安排 3.构建访谈提纲
1.明确关键议题 2.形成初步假设
➢招募甄选的创意测试
深度访谈
（个别访谈）
➢个险销售组织架构（面谈）
➢需求导向式销售工具和方法初步推广的效果评估（电话访 谈）
深度访谈是指
根据访谈提纲，通过直接的、单独的访问，在访谈 过程中，由访谈人员对被访者进行深入访谈，以探求某 一特定问题产生原因、潜在解决方案的关键信息。
*为了简便起见，以下对深度访谈（个别访谈）简称“访谈”
为什么
为什么
麦肯锡必需回绝一些项目
•中国人寿总部访谈（10次） •中国人寿广东省分公司访谈（14次）、山东省分公司访谈（8次） •中国人寿上海市分公司访谈（18次）、青岛市分公司访谈（4次） •中国人寿广州市分公司访谈（59次）、广州市代理人访谈（51次）、 •中国人寿济南市分公司访谈（10次） •中国人寿临沂市分公司访谈（8次） •其它各级分公司访谈（16次） •中国人寿竞争对手访谈（3次） •麦肯锡金融保险领域专家访谈（3次）
➢确定和决策最相 关的议题
逻辑树的特点
议题树
可靠的 方法； 缓慢但 稳妥,不 会遗漏 问题 适用于 对问题 了解不
两种方法
➢将问题分解为一系列小块 假设驱动树
➢帮助确认工作的最基本部分 ➢建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
➢有效的方法， 比议题树更快
➢适用于对问题 有相当的看法 时
中短期 长期
项目推广的中短期工作目标
➢ 需求导向销售的观念得到进一 步的改变；
➢ 需求导向式组合销售方法与工 具，在代理人队伍中得到广泛 应用；
➢ 促进推广团队优化业务结构， 达成业绩改善；
➢ 在总、省、市三级公司分别培 养具有推广技能的人员，并组 建各级推广工作组。
观念 技能 业绩 人员
形成初步假设是把关键议题导向 解决方案的起点
目录
访谈的功用 访谈的准备 访谈的实施 访谈的汇总
访谈是项目研发及推广过程经常 运用的有效方法
项目目标
项
关键议题
目
过
初步假设
程
方案设计与测试反馈
访谈是项目研 发与推广各个 环节经常运用 的有效手段
项目成果定稿与推广
通过访谈可以获得各种广泛而重 要的信息（1/2）
自启动到结束，销售业绩改善项目组先后进行了200多次访谈， 涉及公司各层面与相关领域，包括：
提高效率
确认重要的议题 将精力集中在这些议题上 在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员 通过培训消除个人弱点 改善规划/协调
减少咨询人员的工作时间 – 假设驱 动树举例
为什么
麦肯锡不 能失去咨询 人员
❖咨 询人 员的 工作 量要 减少
保证更多 的业余时间 是长期吸引 咨询人员的 唯一方法
的 推广资源支持
方 法
追踪辅导
建广 的 模 式
效果评估
重要提示：构建访谈提纲的要求
对于事实，追求“相互独立，完全穷尽” 对于思考，力求系统化、结构化、条理化
构建访谈提纲的具体方法（1/3）
访谈提纲 = 人 + 事
与项目有关的各层级人员…
组织
各
组
级
训
领
讲
与推广有关
导
师
的各个方面
和
等
…
管
专
理
业
代 理 人 主 管
深度访谈技巧概述
麦肯锡思维—测试题
❖ 水桶量升：有两个水桶，容积分别是3升和5升，现要求不借助任何 工具用最好的方法量出4升的水。
5升
3升
就类别而言，根据访谈对象的不 同，访谈可以分为焦点组访谈和 类 别 深度访谈（个实别例访谈）
焦点组访谈
（小组座谈会）
➢客户需求分析与产品组合销售展业夹设计、测试环节的 使用者（营销员、客户）意见反馈
➢在分解问题时 需要更多的考 虑
➢针对解决方案 中与主要假设 有关的部分
提高代理人的拜访量 – 议题树举例
怎么做
怎么做
收入目标 对收支进行清晰的界定 找出目标和拜访量之间的关联性
增强 工作意 愿
❖提 高代 理人 的拜 访量
提高 工作能 力
增加主管 减少对细节的关注 辅导有效性 排除不重要的部分
增加有效 性源自文库