华彩咨询-集团战略与集团管控体系概览
华彩集整营销管控模式之营销战略
第四章 华彩集整营销管控模式之营销战略管控在本章中，我们将主要结合“华彩营销管控操作模型－四五六模型”来论述基于营销战略的营销管控模式。
模型结构图如下所示：营销战略 竞争与合作战略 价值创造模式选择 利润模式选择第一节 营销战略的制定 营销战略制定的核心思想和指导原则我们在第一章中已经有过详细的介绍。
通常来说，营销战略的制定包含三个层面的内容：利润模式的选择、价值创造模式的选择和竞争与合作战略。
一、利润模式选择1、利润模式的类型垄断模式：独占国家的某些资源享受垄断带来的超额利润，如中石油、国家电力等。
事实标准模式：在市场经济中，企业所奢望的最高境界就是事实标准模式，标准奠定了市场的领先地位，任何企业想进入就必须与之看齐，否则没有生存和发展的机会，如格兰仕等。
解决方案模式：如远大空调通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。
因此，远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证。
售后服务模式：海尔倡导的五星级服务目的就是让消费者后的前所未有的被尊重的感觉，这个时候产品本身的质量以及服务的水平都被这种感性的体验所淹没。
渠道整合模式：国美显著改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得强势的话语权和巨额利润。
娃哈哈则采取农村包围城市的战略，从二三线城市入手建立分销网络。
价值链模式：价值链分拆，有企业抓住全球化专业分工的趋势，选准产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作成为整个产业链中最具价值的成员。
价值链整合，如雅戈尔集团从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。
价值链创新。
客户价值模式：如北大方正，盛大网络。
品牌倍增模式：如蓝猫、农夫山泉成本领先模式：在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化产品的成本领先优势，如纳爱斯、福耀玻璃产品领先模式：如华为和中兴成功的打入了国际市场。
创新模式:通过发现新行业、新盈利模式、新产品、新技术等实现利润,如Ebay、阿里巴巴、iPod产品等2、利润模式的选择集团化企业在制定营销战略之时需要结合自己的业务目标、业务领域、产品类型、自身实力、外部市场环境以及所处供应链的特点等综合要素来对利润模式进行选择。
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
集团管控概述与华彩理论
目录关于集团管控（一） (2)关于集团公司管控(二) (6)关于集团公司管控(三) (16)华彩集团管控理论介绍(1) (23)华彩集团管控理论介绍(2) (29)关于集团管控（一）随着经济全球化，全球成成为一个大市场，行业变得越来越集中，企业集团化越来越呈现显著的竞争优势，企业的集团化管理和集团管控成为一个热门的话题，华彩根据多年的管理咨询经验和专题研究，提出了自己的集团管控新理念、集团管控体系和管控模式。
华彩认为：企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。
本章主要介绍全球集团管控的一些操作流派，并通过从对集团化的管理的特点分析，阐述了集团化企业集团管控的重要性，并提出只有加强集团管控才能充分发挥企业的集团化优势，提升集团化的核心竞争力，最后，从全球集团公司管理的发展趋势，阐述说明，集团管控的实质是什么，什么样的集团公司管控才是一个集团化公司成为真正的强势集团，使读者对整个集团集团管控有一个更高层次和更新的认识！全球集团公司的管理及其发展趋势一、全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。
有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。
我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。
这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派－－以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派－－母公司用交易换取管控投资组合派－母公司类似基金经理内部控制派－强调秩序和安全经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。
中国企业集团公司管控面临的十大问题
中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。
集团管控三分法（精选2篇）
集团管控三分法（精选2篇）以下是网友分享的关于集团管控三分法的资料2篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：集团管控三分法“集团管控三分法”祸水东引，中国企业危矣华彩咨询自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。
目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。
我国实务应用界也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。
然而，该模式实乃中国企业界的祸水，如果各大咨询公司和企业集团照搬照抄此模式，则中国企业危矣，中国大企业集团危矣，中国将永难出现GE、西门子、丰田、三星式的的企业大集团，中华民族的崛起将成黄粱一梦！集团管控三分法之西方背景——治理完善，法制规范管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。
如今，因金融危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。
这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。
在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。
更重要的是美国经过多年市场的培育，公司治理体系完善，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源，如人力资本、财务资源、管理方式等，在外部环境——国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。
国内集团管控之环境及现状——多方交织，百病缠身当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。
缺乏合理的母子公司管控模式。
相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
战略管控体系——三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系"的概念.1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
华彩咨询-天一创投公司治理方案(7.25)定稿-最终版
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天一创投
天一创投公司治理方案
公司治理结构的建设就是要实现权力制衡、激励和约束、 协调的功能，从而保护利益相关者的利益
建立民主、透明的决策程序和管理议事规则， 高效、严谨的业务管理系统，以及健全、有
效的内部监督和反馈系统
形成股东会、董事会、监事会与经营层之间 的相互制约、相互负责的制衡机制，规范母 子公司的经营，根据公司运营搭建分层架构
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天一创投
天一创投公司治理方案
公司治理结构模型：多层委托-代理链
债 权 人
供 利应 益商 相 关 者客
户
债权转股权 信息沟通
列席会议 信息沟通
股东大会
选
负
任
责
董事会
列席会议 信息沟通
社会责任 选 负
委员会
任责
监督 职 工 董 事
负
选
责
任
监事会
监
监
督
督
经理层
职 工
社
关系协调
区
选负 任责
监 事
员工
一个具有竞争力的治理结构是指：
目
天一创投治理结构设计
录
天一创投对子集团的治理思路
参考资料：不同国别的治理模式研究与对比
12
天一创投
天一创投公司治理方案
考虑因素之一：公司治理结构的职责界定
股东大会
– 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
– 代表股东和职工的权力，监督管理层 并检查错误行动
2
天一创投
天一创投公司治理方案
公司治理概要
天一创投公司法人治理结构设计的影响因素
论集团管控模式“三分法”的体系缺陷
兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。
以偏概全，窥豹一斑论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。
它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。
笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。
其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。
组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。
多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。
通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。
它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。
可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。
它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。
这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
集团战略分为三个层面
3，产业组合，钢铁行业统统要思考，我们更合适的产业组合是什么。除了大家都知道的产融结合以外，在产这一块，应该构成怎么样的一个结构，这恐怕是所有的企业必须思考的。
过去我们只知道模仿西方的大钢铁，西方分工非常精细化，钢铁只管制造，所以我们把这套学过来以后，钢铁只管制造，到今天，塑造出来一大堆大而不强，不知道下游，不会做产业链的阿斗型钢企，是缺乏运作智商的，在温室里面培养出来的巨大婴儿，见不得空气。
4，钢铁主业的各段之间，乃至钢铁与非钢各个产业板块的之间，横向战略应该是什么。
5，应该构筑怎么样的能力，来支撑集团的发展。
第二层面，总部战略的构建。从全中国来看，钢铁行业的总部，机关化现象非常明显。尤其是把实体全部放到子公司去了以后，上面有一个小的总部，小总部势必会机关化。另外一个钢铁行业里面真正做战略，做资本运作的这种母层面，集团整体战略层面，由母公司带领所有子公司，共同完成一个集团整体战略，它一般有五个要素。
1，设计出整个集团的发展模式是什么。
2，集团的资本运作战略是什么。集团在从根本上，就是一堆资本的集结，资产就是固化的资本，资本就是流动的资产，液态的企业是最好管理的，等他变成固态以后就不好发展。
集团管控综述
4、李维安通过对子公司规模起点的确定、公司治理边界的界定以及对子公司治理机制的深
入研究构筑了企业集团公司治理研究的基础框架。
5、总体来说，国内学者的研究是在西方母子公司管理控制理论基础上的进一步深化与实践，
其主要观点与模式设计与之前西方精典理论基本一致。其研究主要针对国内大型集团企业管
控现状进行探索，和对新兴企业集团型式（如跨国公司，事业部）的分类研究。国内学者
的研究将母子公司管控理论基础与我国企业发展现状联系起来，具有一定的实践意义与指导
性，为国内企业集团解决发展中遇到的问题提供了良好的借鉴意义。
2. 管理咨询界管控的研究发展
首先，国内对于“集团”概念的研究是从1992年开始的。当时，原国家经贸委组织开
式、文化管理式等方面的研究。
3、葛晨、徐金发认为母子公司管控模式有资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控
制型等四种模式24，其中行政控制型指母公司直接介入子公司的财务、人事、经营等活动
领域，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部归属于母公司。这种模式在我国国有
企业中非常普遍，也受到了很多批评，但事实上在很多紧密型运转的企业集团中，这种模式
拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者之间母子公司关系成立。二是实际控制权，虽
然通过直接或间接方式不能拥有被投资企业半数以上表决权资本，但如果公司能够通过其他
方法对被投资企业的经营活动实施有效控制，该公司则成为被投资企业的母公司。
3、集团公司（母公司）
接下来我们要明确集团公司的概念。这里需要区别两个概念，即集团公司(parent
company)和整个公司（corporate）。公司包括公司所有的员工，而集团公司只是指公司总
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型_1
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型华彩咨询集团型企业管控成熟度模型TMGEGMMTM （GroupEnterpriseGovernanceMaturityModelTM)是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的5级模式改进之路。
GEGMMTM把集团公司管控能力分为5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
GEGMMTM为组织提供了一个测量、比较、改进集团公司管控能力的方法和工具。
华彩对GEGMMTM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”1.2为什么需要GEGMMTM企业发展到一定规模后，必然要向集团公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。
若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。
然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；③集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；④职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。
集团公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。
华彩对传统集团管控体系的五个批判之二——集分权
精心整理
华彩对传统集团管控体系的五个批判之二——集分权
有人认为，母子公司之间，最重要的是形成一个集分权的状态与界面，分清我管什么他管什么的一个越清晰越好的界面，那么至少集团运作的很多大事就结了。
对此我们提出几个不同的看法。
事中中第三个层面是事后，优化，反馈，变革，组织调整、战略调整、人事调整、管控模式调整。
精心整理
即使说母子公司间真的有分权界面的话，事实复杂的，犬牙交错的分布在这三个层面中间，是一系列的，错落的，环环相扣的权力串联链，而不是一个并联的权力界面。
绝不是简单的你管什么，我管什么。
应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权，母子公司的分权体系是这么复杂的，不。
集团高速发展中的母子公司管控
在 企 业 的集 团化 管理 模 式 中 ．总体 指挥 全
局 ， 眼界 更 高 的 总 部 一 定 会 去 寻 找 和 抓 住 更 多 的 机 遇 ，这 个 举 措 客 观 上 会 促 使 公 司 高 速 发 展 。
要 建 立 和 维 护 一个 企 业 的 内 部控 制 制 度 ．应 该 从 以 下 三 个 方 面 考 虑
交易授权 职 责划分
风 险评估
Ｈ
程序控 制
个 神 话 ． ２ ０ ０４
系；
这方面 ．集权化 管理 的万科是个典型
的例子 。
２
、
会计控制
会计控制是 内部控制的关键 。在企业
４ 以管 理报告体 系来进 行微观 掌握和 调 ，
节，奖惩 的支撑体系 ；
从 这个意义上说 ，现金流之于顺驰 已 经不是一个财 务的概念。集团建立全面预
以会计准则为指导 ，自行设计会计制度 日
渐成 为国家对会计的管理体 制的情况下 ，
同时 ．高速 发展也会带 来一系列 问题 ：企业 在积 累规模 的同时也积 累 了巨大的风 险 ．缺乏风 险 的释放 。而在高速 发展过程 中 ．企业 一直在投 入 ．如果速度慢 下来 ．企业在事 实上会把 之前 的 积累都 输掉 。此 外 ，如何 在高速度 的发展 中同时 会计 系统的建 立也 就是企业会计 制度的设 计 ．他的主要内容是会计账 户 账 簿 会 计报表 等内容的编制说 明 ，以及 发生在 企 业各部 门间各 类经营 管理活 动中会计处理 程序的具体规定。 在此基础上通过有效 的基础控 制和纪 律控制确保执行人员具有胜任能力与正直 品行 ．制订并执行据业绩考评给予合适的 待遇及晋升等 有关政策 。 多元化企业 ，尤其是处在购并状态的 集 团要 尤其重视会计控制 。
剖析“管控模式三分法”
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
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• 4,可持续发展文化
23
五,审计管控
审计管控
财务监控
业务监控 控
监督组织内部 各项经济活动 的经济性、效 率性和效果性， 即 3E 审计内 部审计人员根 据必要和充分 的经营评价标 准，对企业经 营业务的经济 性、效率性、 进行评价。
特别监控
信பைடு நூலகம்资源 监控
活动监控
过对组织活动 的审查，及时 发现企业经营 当中已存在的 和潜在的可能 对企业造成危 害的问题；通 过对企业经营 各方面活动的 检查，评价企 业所面临的风 险、起到预警 作用。
建设-房产集团
国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团
集团战略与集团管控体系概览
华彩咨询 白万纲
1
关于白万纲
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为三百余家企业提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团 管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。
14
四,集团管控操作的错误在于
•集团无战略，沦为出资人 •总部控股化,服务化,空心化，总部文职化 •母公司中央服务差，业务不增值 •事中控制多,事前事后控制少 •对治理理解僵化,法理问题无力应对 •并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化散,整体运作缺魂魄
检查子公司财 务报表及其有 关会计资料， 评价子公司财 务、会计控制 系统及组织内 部成员。
审计人员根据 自己的计划或 管理当局的要 求对进行中的 项目做特别检 查。 评价项 目、投资的可 行性
19
二,财务管控
1，成本会计，管理会计与出资人财务管理
2，资产管理体系 3，融投资管理体系 4，内部交易体系与成本核算体系 5，全面预算体系 6，财务组织 7，资金流管理 8，偏差分析与审计体系 9，收益管理
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财务报告管理体系
编号 100 101 102 103 104 105 106 107 201 202 301 302 303 401 402 403 报表名称 月度经营分析报告 利润表 资产负债表 现金流量表 要求 时间 月报 月报 月报 月报 月报 季报 7日 5日 5日 5日 5日 5日 5日 5日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 上报 SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU SBU SBU SBU SBU(德) SBU SBU SBU(德) SBU SBU(德) SBU(德) SBU(德) 负责人 财务总监
2
我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富 的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户
制造业集团
国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团
21
三,人力资源管控
1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理 2，外派人员管理与激励 3，接班人管理体系 4，学习型董事会 5，管理学院 6，发展型人力资源规划 7，制度输出与咨询 8，集团薪酬与绩效管理
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四,企业文化管控
• 1,集团企业文化的丰富化 • 2,子公司亚文化管理 • 3,安全文化,品质文化,奉献文化的升华
15
五,总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
服务支持中心
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六,母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问
战略,文化,变革的集中管控
•分层决策 •集中调控
财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人
编号
报表名称
要求 时间 月报 月报 月报 月报 月报 月报 月报 月报 周报 月报 不定 不定 不定 年报 不定
上报
负责人
•审计稽核 •内控制度
专业服务的集中共享
•广告投放 •物业管理
•预警机制
•预案机制
•客服中心
•专家团队
17
关于职能管控
18
一,战略管控
1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核
3，投资管理及决策
4，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准 7，培育集团/板块核心能力 8，变革管理
9
外延式资本运 作 产融结合
关于集团管控
10
一,关于集团型公司
企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等 资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势
母子管控的战 略基础
基本战略
发展战略
竞争战略
•上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力； •技术领先战略，坚持技术开发，提高发展的质量和效益； •坚持推进企业信息化； •坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；
职能战略
华彩四层级战略模型
•坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努 力增强企业竞争力
7日 SBU(德) 7日 SBU(德) 7日 SBU(德) 7日 SBU 7日 SBU 7日 SBU 7日 SBU(德) 7日 SBU(德) SBU 7日 SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU
税费表 资产减值准备明细表
分部报表（按业务、地区） 季报
报表附注 董事长、总经理经营报表 主要财务指标表 利润预算表 利润分析表 利润预测表 资产负债分析表 现金流量分析表 现金分析表 季报 月报 月报 年报 月报 月报 月报 月报 月报
3
集团战略
4
一,科学发展观应该是战略和管控的综合
•过河论 •小中央大地方 •沿海拉动
科学发展观
涉及所有资本运作 行为和业务板块管 控的集团战略
集合集团战略实现 中的管控机制和行 为的集团管控体系
文化与环 境支撑
5
二,探索集团发展模式---寻找集团发展的本质和规律
• • • • • • • • •
(注意:子公司战略规划也会反作用于集团战略)
7,重构集团组织方式(集团管控) 8,各事业部所属子公司产品与服务整合 9,战略实施与调整
7
例如--神华集团的集团战略体系
神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系
神华战略体系 •成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁 路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、 跨行业的大型能源企业集团 •向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经 营，多元化发展战略； •国内扩张战略，控股目前新疆，内蒙煤炭资源 •实施煤制油战略 ，将在未来的几年内在新疆建设我国最主要的煤制油 生产基地。 •从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化； •成本控制战略，执行三级核算强化成本控制 ；
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管理?管控?
管理
直接的 插手的 干预的 人治的
管控
间接的 制度安排的 结合法理的 重在制度文化建设的
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二,集团管控的核心解决方案
•治理利润 •决策平台
治理
•宏观调控 •价值创造 •制度整合与输出
管理
控制
•理念控制 •事前控制 •事中控制 • •事后控制
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三,管控模式的职能条线,业务条线,辅助条线 狭义 管控 模式
化工-医药集团
国有 中化集团 中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 江苏飞翔化工 厦门翔鹭化纤 马应龙药业
重工-综合性集团
国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股
服务-金融控股集团
国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国人寿保险集团 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团