华彩咨询-集团战略与集团管控体系概览

7日 SBU(德) 7日 SBU(德) 7日 SBU(德) 7日 SBU 7日 SBU 7日 SBU 7日 SBU(德) 7日 SBU(德) SBU 7日 SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU
税费表 资产减值准备明细表
分部报表（按业务、地区） 季报
报表附注 董事长、总经理经营报表 主要财务指标表 利润预算表 利润分析表 利润预测表 资产负债分析表 现金流量分析表 现金分析表 季报 月报 月报 年报 月报 月报 月报 月报 月报
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四,集团战略之资本运作战略
资产运作
资产处置(关停并转),业务重组/资产重组,置换, 资产租赁,资产计价流动,提升资产效率/资产结构
内涵式资本运 作
财务公司/结算中心/ 集团内部借贷/代垫款项集团内部资本配置 集团内委托存贷款与投资/内部担保 票据贴现/股权计价流动； 内部转移价格 IPO,借壳,发债,信托/杠杆收购 承担债务收购,股权协议转让. 公众流通股转让, 资本市场并购 债务交换,债转股 战略联盟,供应链 金融信息,金融工具,金融人才,金融产品服务于产业 金融产业与实业之间的互动
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集团战略
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一,科学发展观应该是战略和管控的综合
•过河论 •小中央大地方 •沿海拉动
科学发展观
涉及所有资本运作 行为和业务板块管 控的集团战略
集合集团战略实现 中的管控机制和行 为的集团管控体系
文化与环 境支撑
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二,探索集团发展模式---寻找集团发展的本质和规律
• • • • • • • • •
财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人
编号
报表名称
要求 时间 月报 月报 月报 月报 月报 月报 月报 月报 周报 月报 不定 不定 不定 年报 不定
上报
负责人
服务-金融控股集团
国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国人寿保险集团 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团
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五,总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
服务支持中心
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六,母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问
战略,文化,变革的集中管控
•分层决策 •集中调控
检查子公司财 务报表及其有 关会计资料， 评价子公司财 务、会计控制 系统及组织内 部成员。
审计人员根据 自己的计划或 管理当局的要 求对进行中的 项目做特别检 查。 评价项 目、投资的可 行性
财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 相关负责人 相关负责人 财务负责人 财务负责人 相关负责人
501 管理费用分析表 502 营业费用分析表 503 财务费用分析表 504 制造费用分析表 505 单位成本分析表 506 产销情况分析表 601 投资情况分析表 602 融资情况分析表 603 资金周报 701 年度经营计划执行偏差分析报告 702 重大偏差分析专题报告 703 预算调整申请报告 704 对预算调整的论证分析报告 801 分子公司基本情况表 802 目标公司调查表
(注意:子公司战略规划也会反作用于集团战略)
7,重构集团组织方式(集团管控) 8,各事业部所属子公司产品与服务整合 9,战略实施与调整
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例如--神华集团的集团战略体系
神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系
神华战略体系 •成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁 路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、 跨行业的大型能源企业集团 •向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经 营，多元化发展战略； •国内扩张战略，控股目前新疆，内蒙煤炭资源 •实施煤制油战略 ，将在未来的几年内在新疆建设我国最主要的煤制油 生产基地。 •从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化； •成本控制战略，执行三级核算强化成本控制 ；
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管理?管控?
管理
直接的 插手的 干预的 人治的
管控
间接的 制度安排的 结合法理的 重在制度文化建设的
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二,集团管控的核心解决方案
•治理利润 •决策平台
治理
•宏观调控 •价值创造 •制度整合与输出
管理
控制
•理念控制 •事前控制 •事中控制 • •事后控制
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三,管控模式的职能条线,业务条线,辅助条线 狭义 管控 模式
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我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富 的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户
制造业集团
国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团
化工-医药集团
国有 中化集团 中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 江苏飞翔化工 厦门翔鹭化纤 马应龙药业
重工-综合性集团
国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股
•审计稽核 •内控制度
专业服务的集中共享
•广告投放 •物业管理
•预警机制
•预案机制
•客服中心
•专家团队
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关于职能管控
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一,战略管控
1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核
3，投资管理及决策
4，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准 7，培育集团/板块核心能力 8，变革管理
财务 管控型 财务 管控型 战略 管控型 战略 设计型 战略 管控型
业务管控
操作 管控型 操作 管控型
职能管控
辅助性管控
基于集 团战略 的管控 模式
战略 财务 人力资 组织 文化 风险 管控 管控 源管控 管控 管控 管控
研发 供应链营销 品牌 制造 联盟 审计 预算 信息 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控
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外延式资本运 作 产融结合
关于集团管控
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一,关于集团型公司
企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等 资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势
母子管控的战 略基础
基本战略
发展战略
竞争战略
•上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力； •技术领先战略，坚持技术开发，提高发展的质量和效益； •坚持推进企业信息化； •坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；
职能战略
华彩四层级战略模型
•坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努 力增强企业竞争力
• 4,可持续发展文化
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五,审计管控
审计管控
财务监控
业务监控 控
监督组织内部 各项经济活动 的经济性、效 率性和效果性， 即 3E 审计内 部审计人员根 据必要和充分 的经营评价标 准，对企业经 营业务的经济 性、效率性、 进行评价。
特别监控
信息资源 监控
活动监控
过对组织活动 的审查，及时 发现企业经营 当中已存在的 和潜在的可能 对企业造成危 害的问题；通 过对企业经营 各方面活动的 检查，评价企 业所面临的风 险、起到预警 作用。
建设-房产集团
国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团
集团战略与集团管控体系概览
华彩咨询 白万纲
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关于白万纲
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为三百余家企业提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团 管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。
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二,财务管控
1，成本会计，管理会计与出资人财务管理
2，资产管理体系 3，融投资管理体系 4，内部交易体系与成本核算体系 5，全面预算体系 6，财务组织 7，资金流管理 8，偏差分析与审计体系 9，收益管理
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财务报告管理体系
编号 100 101 102 103 104 105 106 107 201 202 301 302 303 401 402 403 报表名称 月度经营分析报告 利润表 资产负债表 现金流量表 要求 时间 月报 月报 月报 月报 月报 季报 7日 5日 5日 5日 5日 5日 5日 5日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 上报 SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU SBU SBU SBU SBU(德) SBU SBU SBU(德) SBU SBU(德) SBU(德) SBU(德) 负责人 财务总监
资金的集中使用
•统收统支 •统一结算 •内部拆借 •融资担保
投资,资产的集中管控
•体系设计 •节点管控
人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
母公司主导 集约化整合
供应链,营销,研发,品牌的集中管理
•战略功能与操作功能分层 •整体规划,分开执行,集中管控
风险危机的集中防范
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四,集团管控操作的错误在于
•集团无战略，沦为出资人 •总部控股化,服务化,空心化，总部文职化 •母公司中央服务差，业务不增值 •事中控制多,事前事后控制少 •对治理理解僵化,法理问题无力应对 •并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化散,整体运作缺魂魄
1，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合 4, 政商合一 5, 透过投资和产业组合寻求发展 6, 风险经营 7, 子公司分类 8, 多层次利润 9, 集整的商业模式
百度文库
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三,集团公司战略的规划
1,理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似) 4,构建一个集团远景.以及相应的目标(产业整合) 5,产生若干集团战略方案,并进行选择 6,子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合)
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三,人力资源管控
1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理 2，外派人员管理与激励 3，接班人管理体系 4，学习型董事会 5，管理学院 6，发展型人力资源规划 7，制度输出与咨询 8，集团薪酬与绩效管理
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四,企业文化管控
• 1,集团企业文化的丰富化 • 2,子公司亚文化管理 • 3,安全文化,品质文化,奉献文化的升华