战略发展规划之组织结构调整框架建议

• 根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估
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财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据
财务部的主要职能
一般财务管理职能 • 建立公司会计核算 体系，完善财务管 理制度 • 负责监督、检查 SBU的帐务处理， 掌握真实会计核算 资料并编制合并公 司财务报表 • 资金筹措、管理和 监察职能
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
• 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固
• 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
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集团经营规划
• 提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度 管理体系规范 • 建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报表及业务经营统计体系 • 制定、下达对子公司的考检、监督办法 • 各战略单元与职能部门的协调管理 • 各战略单元经营状况监控
综合业务协调 与监控
经营业绩评价 与考核
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管理人员的比例太高
员工结构比较
员工总数
~1000人
~1342人
~14000人
17.2%
总部员工与员 工总数的比例
4.2%
捷成洋行 五矿集团
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10.7%
三菱商社
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高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
苗耕书总裁
战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制
战略
战略业务 单元 (SBU)
子公司 / 分支机构
• 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机制设计
后果 • 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
战略层
职能层
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
操作层
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作 • 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失 • 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
房地产 后勤 贵稀公司 信息中心 物业公司 基建部 广展公司 实业公司
• •
进口工作 股份公司常务副 总
•
分管出口工作
•
• • •
五矿发展
大鹏证券 厦门钨业 分管进口工作
•
• • •
金盛
外贸租赁 财务公司 第一太平洋银行
职能交叉
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五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
• 其它
– 香格里拉 – 厦钨1) – 等 控股子公司 控股子公司
– 教育网络
– ...
参股子公司 参股子公司
国内 / 国外分支机构 国内 / 国外分支机构
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各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者
五矿发展 • 定位于以客户为 导向，提供增值 服务的中间商 • 发展成为领先的 金属品 (钢铁、有 色) 和原材料的采 购商和分销商
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五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构
组成 • 集团总裁、副总裁 • 各战略经营单元总经理 / 主管副总裁
职责 • 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 • 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 • 对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免， 以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 • 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏 损弥补方案 • 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方 案 • 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发 展计划 • 审计监督战略经营单位的运行状况
秘书
中央服务部门
子单元1
子单元2
子单元3
子单元1
子单元2
子单元3
• 特点 •
各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导
•
战略业务单元总部集中有关的服务性部门
• 适用于 • •
战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理
管理模式的选择
核心功能的界定和划分 (责权利分明) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整
•
给出组织结构调整的过渡方案
– – 实施时应设立的部门 / 小组 实施过程安排
•
为总部设定激励机制原则
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E.1.
五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
五矿现有组织结构的三个层次
评价 • 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 • 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力 • 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段
对SBU的财务支持和 监控 • 支持SBU建立与总 公司一致的财务制 度 • 对SBU财务人员的 行政管理，拥有人 事安排和任免的建 议权 • 评估SBU财务风险 的并提出改进意见
对于总公司年度预算执 行情况的监察 • 分析财务预算的执 行情况 • 提出存在的问题与 解决方案
• • •
战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调 如五矿集团发展中的各贸易及相关业务
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每个层次需要进行明确的责权利界定
三个层次的责权利划分
核心的管理功能
管理层次
管理重点
集团总部
• • • • •
• • • • •
整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核
中国五矿集团战略发展规划
之 组织结构调整框架建议
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在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
•
适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架
–
– – –
支持
例子：战略控股结构
自上而下的过程 各层次的责任
自下而上的过程
自上而下的过程
• 沟通企业的战略远景 集团 (控股公司) • 为业务单元制定远景和战 略目标 • 制定战略规划 战略经营单元 • 为经营单元制定目标
• 批准和合并业务计划
• 分配资源 • 监督业务单元
• 批准 / 否决经营计划 • 准备和提交合并的业务计 划 • 提交经营计划
1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理
资 金 融 通 和 运 用
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务
– 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
• 国际有色
• 电子商务门 户网站 • 投标业务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台 • 五矿腾龙 – 软件开发
• 如保险
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置 • 财务性投资 • 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
有色及投标 • 成为有色金属出 口市场的领先者 • 重要的有色金属 进口商 • 大型的、有竞争 力的国际性投标 公司
电子商务 • 建立中国领先的 教育网络，争取 成为这一市场的 第一
新战略经营单元 如保险 • 成为中国盈利能 力最强的合资保 险公司 • 建立中国领先的 保险经纪网络
投资管理 • 对原有非贸易领 域的投资项目进 行处理，转移相 关人员
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分 是骨干”
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这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
组织层次
存在的问题 • 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确) • 缺乏有效的管理和控制手段 • 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理) • 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
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罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
人事部、财务部 周中枢副总 张学武副总 林锡忠副总 俞晓总经济师
• • • • • • • •
黄天文副总
高福来副总
• • • •
党务 五金制品 科贸公司 贝钢公司
• • • •
总裁办 企划部 资产管理中心 审计部
• • • •
财务部 海外部 国际有色 投资部
• • •
京外企业(贸易分 支机构) 发展战略 接收企业
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
五矿集团现有的组织结构图
描述 • 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团 • 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少 • 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
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企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考 评
企业规划管理部 • • • • 在IT部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况 编制总公司中长期经营计划 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 向各业务单元传达经营目标
调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”
支持
“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重 的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应， 市场机会都丧失了”
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
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使
• 建立中国最大的百度文库钢铁流通电子交 易平台
• 成为金属品贸易 领域中最佳的电 子商务合作伙伴
• 通过资本运作盘 活五矿的沉淀资 产
• 财务性投资及其 管理
命
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各战略单元的业务有两种可选择的管理模式
战略业务单元 (SBU)
战略业务单元 (SBU)
如：财务、 人事
• 监督和支持经营单元
• 制定经营计划 经营单元
• 执行经营计划
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 /
参与
决策 / 执行
分支机构
经营
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战略经营单元应拥有更多的经营决策权
对子公司高 层管理者的 人事权
经营决策
对于组织机 构的调整
战略经营单元 的决策权 对于战略经 营单元资源 的分配
对于所属子 公司的考核
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系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配
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罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
财务 公司 五矿发展 国际有色和 投标
战略业务单元 (SBU) 五矿电子商务 新战略业务发 展部 五矿投资
总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 IT服务部 人力资源部 法律部 政工部