外协采购物流流程

外协采购物流流程

2．1 外协采购物流的含义

随着市场的发展，零部件制造与元器件生产渐趋专业化、规模化，以元器件为产品的企业经过资本积累和兼并，生产能力迅速提高，其产品不再是某种、几种，而是成千上万，品种繁多，规格齐全，以零部件为产品的企业则日趋特约化，即专门为某家或几家以元器件为产品的企业制造相关产品的零部件。在以零、部件作产品的企业为供方与以元器件作产品的企业为需方的协作过程中，以零部件为产品的企业成为以元器件为产品的企业的外协厂家，其提供的零、部件称为外协件。

外协采购物流是建立于合作基础上的一种采购方法，这将导致供应链管理和协同物流管理，因为这种采购管理在实现组织效率的前提下实现，它从企业内部的部门开始，接着加强部门间协作效率，然后改善与供应商合作绩效，最后延伸到整个供应链。正是协作采购的行为所推动，致使在采购管理中有两个方面异常重要：一是供应商的选择。随着企业互惠职能的不断扩大，供应伙伴能起多大的作用关键在于如何选择供应链伙伴，倾斜的供应链将成为一种竞争优势。二是供应双方贡献的确立。供应链成员将继续彼此依赖，共同分享更多的资源，以降低资源的重复建设，实现最大的价值贡献。例如，合作伙伴都将参与制定合作计划的过程，占主导地位的供应伙伴在设计方案和开发产品阶段的影响将越来越大。只有做到了以上两点，才能建立合作伙伴关系和实现真正的供应商整合。在我们高度认识到采购供应体系中合作伙伴关系建立的重要性的同时，还应该意识到这种协调性的供应关系也并不是针对所有企业供应商，由于各供应商自身核心能力的差异以及产品市场的特征所决定，不可能所有的供应商都能对下游企业提供强大的战略支撑。因此，与供应商的合作与强制管理应该是并存的，即有些供应商与企业的关系是合作型，而有些则需要企业以强硬的谈判力和市场地位尽可能使采购的经济利益向自身方向转移。

外协采购物流包含在供应链纵向联盟中，所谓供应链纵向联盟（supply chain alliance ,SCA）也就是指供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)联盟,或者称为卖主/供应商买主(Vendor/Supplier-Buyer)联盟、供应商关系(Supplier Partnership)等。供应链纵向联盟可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目

标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品与技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

2．2 外协采购物流的重要意义

速度是企业赢得竞争的关键所在。供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向(Inbound)运输时间、外向(Outbound)运输时间和设计制造时间(制造商与供应商共同参与)，显然加强供应链合作关系运作的意义重大。

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系,还可以达到以下目标:

⑴对于制造商/买主，可以降低成本(降低合同成本)，实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格，提高产品质量和降低库存水平，提高面向工艺的企业规划、产品设计水平和对产品变化的反应速度，强化数据信息的获取和管理控制。另外可补充技术能力的不足，生产厂缺少用来生产某种产品或零部件的技术和设备，因此利用外协来补充，有以下原因：首先从制造厂的生产量来看，为了取得该项产品的技术和设备，需要巨额的资金，而筹措该项资金或者有困难，或者即使能够筹到所需要的资金，但根据需求预测来估计，投资的危险也很大，或是开工率低，很不经济。其次该项技术对本长来说，只不过是生产工序的一部分，并非本厂生产技术的主导工序。因而，引进和持续利用该项技术都有困难，很不经济。最后其他厂商拥有高度的技术，无论在产品质量或成本方面，外协都比本厂有利。

⑵对于供应商/卖主，可以保证有稳定的市场需求，对用户需求更好地了解，提高运作质量，提高零部件生产质量，降低生产成本，提高对买主交货期改变的反应速度和柔性，获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。

⑶对于双方，则可以改善相互之间的交流。与供应商建立外协伙伴关系将演化为采购管理中重要的管理职能。该职能最重要的一点将是对供应商进行关系管理，以确保企业能同联盟或伙伴进行有效的信息沟通和利益共享，合作进行有利于联盟成员的持续性发展规划。

2．3 外协采购伙伴的综合评价、选择的步骤

企业的产品需要是多样的，企业应根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，致力于和供应商建立战略伙伴关系。在现实采购决策中,企业往往既实施采购方横向联盟，也实施供应链纵向联盟，这种混合联盟采购策略更多地被大型企业采用。

合作方案及外协采购伙伴的综合选择可以归结为以下几个步骤:(1)分析市场竞争环境(需求,必要性)；(2)确定联盟策略，即选择横向联盟、纵向联盟还是混合联盟；(3)确立外协采购伙伴选择目标；(4)制定外协采购伙伴评价标准；(5)成立评价小组；(6)外协采购伙伴参与；(7)评价外协采购伙伴。若评价合格，则实施相应的联盟策略；若评价不合格，则返回(3)重新确立伙伴选择目标。(8)实施相应的联盟策略后，若效果良好，表明联盟策略成功；若效果不佳，则结合市场情况返回(1)重复上述步骤。

企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的(企业可自行决定先后和开始时间)。并且每个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。

2．4 外协采购物流的管理

2．4．1 深入摸排

首先应统一企业各级主管人员的认识。要把引进竞争机制公平选定外协户与维护社会主义市场经济秩序、提高企业竞争能力、促进企业持续发展紧密联系起来。

在统一引进竞争机制认识的基础上，组织专门机构，由技术、质量、工艺、财务等专业人员参加，按外协件类别对众多的外协厂家进行摸底和排队。

⑴摸排外协产品质量、价格。通过查阅各类外协产品生产厂家历年来的产品检验记录档案，排出各类外协厂家在产品制造过程中所选用的制造材料质量、技术参数、工艺水平的优劣次序。并按同等质量条件，比较各外协厂家的产品价格，排出高低次序。

⑵摸排外协厂家的生产能力。通过实地考察，掌握各外协厂家的固定资产、资金、设备、人员及其素质、上年度经营额等情况，排出生产能力的高低。

⑶摸排外协厂家的技术力量。摸排外协厂家的设备外，应查验相应的技术人员及其人事档案，看其是否符合规定的要求并排出强弱的次序。

⑷摸清制造材料市场价格。核定外协件价格应先摸准外协制造材料的价格。按外协件设计图纸的材料要求，深入市场调查以掌握制造材料的价格动态。

⑸摸准外协产品的真实成本。由技术、质量、工艺、财务等人员组成的专门机构，来选择产品质量、生产能力、技术力量最佳的外协厂家，进入外协制造现场，分工负责记录并计算料、工、费的实际消耗情况，并以此来测算外协产品的真实成本。

2．4．2 组织投标

要引入竞争机制，公平地选定外协伙伴。在对外协产品的真实制造成本以及对外协厂家的产品质量、生产能力、技术力量等情况已经心中有数的前提下，应以投标的形式选定外协