固定资产投资与管理办法
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固定资产是指使用年限在一年以上的房屋、建筑物、机器设备（包括大型模具、焊胎和贵重试验、计量设备）等资产，以及虽不属于生产经营主要设备但单位价值在2000元以上并且使用年限超过两年的物品。
2.适用范围
本办法适用于公司所属各固定资产使用部门（以下简称各部门）的固定资产管理工作。
本规定所称固定资产包括房屋、道路、建筑物、机械、动力设备、运输车辆、办公电子设备等。
3.职责
3.1财务部门为公司固定资产归口管理部门；负责固定资产财务帐、固定资产盘点统一核算管理，以及项目的付款工作。各固定资产使用部门负责提交固定资产项目的验收申请，固定资产日常维护管理，配合固定资产项目的验收工作。
3.2项目规划部负责中长期项目的立项、报批、规划、实施及验收的管理工作；项目中漏项项目的实施工作，临时性项目管理工作。
4.3.2.3编制完成的技术标书由项目规划部组织相关部门进行审查，审查内容主要包括采购货物或服务是否已经批准、是否超审批范围实施、是否有排他性指定或要求、是否超项目需要过高配置或要求、是否能够满足生产的使用要求等。
4.3.2.4经过审查修改后的技术标书，由评审专家签字后，正式定稿。公开招标的项目要按时将招标文件发于招标公司；以内部邀请招标或商务谈判的项目，按时发于各投标厂商。
4.4固定资产建设项目竣工验收管理
4.4.1验收条件
建设项目的工程内容已按设计要求基本建设完成，主要工艺设备已安装调试完成，经联动负荷试车合格，能够构成生产线并形成生产能力，能够生产出产品设计纲领中规定的合格（代表）产品；或整个建设项目投资累计完成90%以上；即可进行项目竣工验收。
4.4.2验收准备
4.3.2.1项目规划部根据集团公司的招投标管理办法，以及项目的实际情况，确定对项目的招标形式，并由公司总经理签字。原则上，成套设备或单机设备概算或估算价格超过10万元，必须依据国家以及地方政府主管部门要求应当委托招标中介机构承办。建安工程由集团公司统一组织实施。
4.3.2.2招标文件编制。项目需求单位将对项目的详细要求，提交项目规划部，由项目规划部按照集团公司《招投标管理办法》，编写正式的招标文件（技术部分、商务部分）。
4.2.2.2项目可行性分析报告及方案的评审。项目规划部组织相关专业人员对项目可行性分析报告进行评审，确定项目投资的必要性以及方案的正确性和可行性，并出具评审报告及规划方案。
4.2.2.3项目规划部根据集团公司的批复，对投资项目进行组织实施。集团公司未批复的项目，不得实施。
4.3固定资产建设项目实施管理
4.3.1固定资产建设项目的组织准备
经集团公司批复后，公司自行组织实施的固定资产建设项目，项目规划部组织公司相关单位做好前期的调研工作，确定项目需要招标采购的货物和服务。
经集团公司批复后，由集团公司组织实施的固定资产建设项目，公司各部门要全力配合，提前办理好相关的手续。
4.3.2固定资产建设项目的招评标
3.3法审部负责项目实施过程中的监督工作。
4.工作流程
4.1固定资产的投资管理
4.1.1.建设项目投资基本原则
发展原则。投资应符合公司中长期发展规划的战略目标需要。
效益原则。回收期要短，收益率应高于本行业平均利润率或平均先进水平。
合理配置原则。应推动资产要素优化组合、调整产品和产能结构，有利于形成集团优势。
固定资产投资与管理办法
1.目的
为加强公司内固定资产投资与管理，固定资产的科学化、规范化管理，提高投资决策的科学性、正确性，固定资产的完好率和使用率，确保资产保值增值，以及公司报废固定资产的管理。完善企业固定资产管理制度，明确和规范相关业务流程，加强企业内部控制，防范企业经营风险。使固定资产投资与管理行为符合国家相关政策和公司的发展战略目标，根据国家国有资产管理及处置相关规定以及中国重汽（香港）有限公司相关要求，特制定本规定。
量力而行原则。投资规模必须与公司的财力、物力、人力资源相适应。
4.1.2.固定资产投资管理采取建设项目管理制，包括基本建设项目、技术改造项目和大修改造项目等建设项目的投资管理。建项目投资额在500万元及以上为大型，500万元以下、200万元以上为中型，200万元以下为小型。
4.2固定资产建设项目立项审批管理
项目的招标过程严格按照《招投标管理办法》执行。
4.3.3施工管理
4.3.3.1项目需求部门及项目规划部全面负责项目实施管理，并依法（规）及技术要求对有关工程内容进行检验、监督和检查等工作。
4.3.3.2项目需求部门在实施过程中发现的设计问题或施工问题，应及时向项目规划部反馈信息，需要对原设计进行重大变更或追加工程设计的，项目规划部按照集团公司程序办理变更手续。施工问题项目规划部及时联系施工单位作出整改。对不整改的施工单位项目规划部根据问题的严重程度作出相应的考核。
4.2.1.2固定资产建Biblioteka Baidu项目原则上应实行的“三算”制度，即建设项目投资估算、初步设计概算和施工图预算制度。
4.2.2.固定资产建设项目立项审批的工作流程。
4.2.2.1中长期或大中型项目的立项工作，由项目规划部编制项目投资的可行性分析报告及请示报告。短期、小型、中长期或大型项目中的子项目，由项目需求部门编制项目投资的可行性分析报告及请示报告，请示报告由分管领导及总经理签字后，提交项目规划部，由项目规划部实施。项目原批复中漏项的由项目规划部负责组织材料上报集团公司，并按照集团公司的批复执行。
项目规划部根据项目的实际进展及合同的要求，对已达到以上验收条件的建设项目进行验收。
4.4.2.1项目验收需准备的资料：
a.设计文件、设计变更和追加工程设计、投资调整资料；
b.项目招标、投标文件及议标或定标资料、合同等招标过程中的所有资料；
c.项目中间交工的初验或自验资料及中间评估资料，验收报告；
4.2.1.固定资产建设项目立项审批管理总体要求。
4.2.1.1固定资产建设项目的审批要实行严格的“三审制度”，即可行性研究论证审查制度、初步设计评审制度、施工图设计会审制度；确保项目的完整性、科学性、可行性和经济性。“三审”工作由公司项目规划部具体负责组织，未履行审查的项目，一律不得实施。其它项目参照“三审制度”进行管理。
2.适用范围
本办法适用于公司所属各固定资产使用部门（以下简称各部门）的固定资产管理工作。
本规定所称固定资产包括房屋、道路、建筑物、机械、动力设备、运输车辆、办公电子设备等。
3.职责
3.1财务部门为公司固定资产归口管理部门；负责固定资产财务帐、固定资产盘点统一核算管理，以及项目的付款工作。各固定资产使用部门负责提交固定资产项目的验收申请，固定资产日常维护管理，配合固定资产项目的验收工作。
3.2项目规划部负责中长期项目的立项、报批、规划、实施及验收的管理工作；项目中漏项项目的实施工作，临时性项目管理工作。
4.3.2.3编制完成的技术标书由项目规划部组织相关部门进行审查，审查内容主要包括采购货物或服务是否已经批准、是否超审批范围实施、是否有排他性指定或要求、是否超项目需要过高配置或要求、是否能够满足生产的使用要求等。
4.3.2.4经过审查修改后的技术标书，由评审专家签字后，正式定稿。公开招标的项目要按时将招标文件发于招标公司；以内部邀请招标或商务谈判的项目，按时发于各投标厂商。
4.4固定资产建设项目竣工验收管理
4.4.1验收条件
建设项目的工程内容已按设计要求基本建设完成，主要工艺设备已安装调试完成，经联动负荷试车合格，能够构成生产线并形成生产能力，能够生产出产品设计纲领中规定的合格（代表）产品；或整个建设项目投资累计完成90%以上；即可进行项目竣工验收。
4.4.2验收准备
4.3.2.1项目规划部根据集团公司的招投标管理办法，以及项目的实际情况，确定对项目的招标形式，并由公司总经理签字。原则上，成套设备或单机设备概算或估算价格超过10万元，必须依据国家以及地方政府主管部门要求应当委托招标中介机构承办。建安工程由集团公司统一组织实施。
4.3.2.2招标文件编制。项目需求单位将对项目的详细要求，提交项目规划部，由项目规划部按照集团公司《招投标管理办法》，编写正式的招标文件（技术部分、商务部分）。
4.2.2.2项目可行性分析报告及方案的评审。项目规划部组织相关专业人员对项目可行性分析报告进行评审，确定项目投资的必要性以及方案的正确性和可行性，并出具评审报告及规划方案。
4.2.2.3项目规划部根据集团公司的批复，对投资项目进行组织实施。集团公司未批复的项目，不得实施。
4.3固定资产建设项目实施管理
4.3.1固定资产建设项目的组织准备
经集团公司批复后，公司自行组织实施的固定资产建设项目，项目规划部组织公司相关单位做好前期的调研工作，确定项目需要招标采购的货物和服务。
经集团公司批复后，由集团公司组织实施的固定资产建设项目，公司各部门要全力配合，提前办理好相关的手续。
4.3.2固定资产建设项目的招评标
3.3法审部负责项目实施过程中的监督工作。
4.工作流程
4.1固定资产的投资管理
4.1.1.建设项目投资基本原则
发展原则。投资应符合公司中长期发展规划的战略目标需要。
效益原则。回收期要短，收益率应高于本行业平均利润率或平均先进水平。
合理配置原则。应推动资产要素优化组合、调整产品和产能结构，有利于形成集团优势。
固定资产投资与管理办法
1.目的
为加强公司内固定资产投资与管理，固定资产的科学化、规范化管理，提高投资决策的科学性、正确性，固定资产的完好率和使用率，确保资产保值增值，以及公司报废固定资产的管理。完善企业固定资产管理制度，明确和规范相关业务流程，加强企业内部控制，防范企业经营风险。使固定资产投资与管理行为符合国家相关政策和公司的发展战略目标，根据国家国有资产管理及处置相关规定以及中国重汽（香港）有限公司相关要求，特制定本规定。
量力而行原则。投资规模必须与公司的财力、物力、人力资源相适应。
4.1.2.固定资产投资管理采取建设项目管理制，包括基本建设项目、技术改造项目和大修改造项目等建设项目的投资管理。建项目投资额在500万元及以上为大型，500万元以下、200万元以上为中型，200万元以下为小型。
4.2固定资产建设项目立项审批管理
项目的招标过程严格按照《招投标管理办法》执行。
4.3.3施工管理
4.3.3.1项目需求部门及项目规划部全面负责项目实施管理，并依法（规）及技术要求对有关工程内容进行检验、监督和检查等工作。
4.3.3.2项目需求部门在实施过程中发现的设计问题或施工问题，应及时向项目规划部反馈信息，需要对原设计进行重大变更或追加工程设计的，项目规划部按照集团公司程序办理变更手续。施工问题项目规划部及时联系施工单位作出整改。对不整改的施工单位项目规划部根据问题的严重程度作出相应的考核。
4.2.1.2固定资产建Biblioteka Baidu项目原则上应实行的“三算”制度，即建设项目投资估算、初步设计概算和施工图预算制度。
4.2.2.固定资产建设项目立项审批的工作流程。
4.2.2.1中长期或大中型项目的立项工作，由项目规划部编制项目投资的可行性分析报告及请示报告。短期、小型、中长期或大型项目中的子项目，由项目需求部门编制项目投资的可行性分析报告及请示报告，请示报告由分管领导及总经理签字后，提交项目规划部，由项目规划部实施。项目原批复中漏项的由项目规划部负责组织材料上报集团公司，并按照集团公司的批复执行。
项目规划部根据项目的实际进展及合同的要求，对已达到以上验收条件的建设项目进行验收。
4.4.2.1项目验收需准备的资料：
a.设计文件、设计变更和追加工程设计、投资调整资料；
b.项目招标、投标文件及议标或定标资料、合同等招标过程中的所有资料；
c.项目中间交工的初验或自验资料及中间评估资料，验收报告；
4.2.1.固定资产建设项目立项审批管理总体要求。
4.2.1.1固定资产建设项目的审批要实行严格的“三审制度”，即可行性研究论证审查制度、初步设计评审制度、施工图设计会审制度；确保项目的完整性、科学性、可行性和经济性。“三审”工作由公司项目规划部具体负责组织，未履行审查的项目，一律不得实施。其它项目参照“三审制度”进行管理。