2017中国企业绩效管理成熟度报告
企业卓越绩效管理成熟度评价准则
企业卓越绩效管理成熟度评价准则一、领导力成熟度领导力成熟度是评价企业卓越绩效管理的重要因素之一。
企业领导者需要具备良好的战略眼光、决策能力、团队协作和沟通能力，以及激励员工和引领组织发展的能力。
领导力成熟度的评价标准包括：领导者的素质、能力和行为表现，以及领导者在组织中的影响力和感召力。
二、战略成熟度战略成熟度是指企业制定和实施战略的能力和水平。
企业需要明确自身的使命、愿景和价值观，并根据市场环境和企业实际情况制定合适的战略目标。
战略成熟度的评价标准包括：战略规划的合理性、可行性和可持续性，以及企业战略执行的能力和效果。
三、员工成长员工成长是企业卓越绩效管理的重要支撑。
企业需要关注员工的职业发展、技能提升和福利待遇等方面的需求，并创造良好的工作环境和企业文化。
员工成长的评价标准包括：员工的满意度、忠诚度和工作表现，以及企业在人才培养和激励方面的措施和效果。
四、执行力执行力是指企业将战略转化为实际效果的能力。
企业需要建立完善的执行体系和流程，确保各项工作的有效推进和落实。
执行力的评价标准包括：组织架构的合理性、流程的规范性和高效性，以及企业在团队协作、目标管理和监控等方面的措施和效果。
五、质量管理质量管理是企业卓越绩效管理的重要组成部分。
企业需要建立完善的质量管理体系，确保产品或服务的品质和可靠性。
质量管理的评价标准包括：质量管理体系的有效性、产品或服务的品质和客户满意度，以及企业在质量改进和创新方面的措施和效果。
六、创新与学习创新与学习是企业卓越绩效管理的驱动力。
企业需要不断探索新的商业模式、技术和管理方法，并持续改进自身的组织和流程。
创新与学习的评价标准包括：企业的创新能力、学习氛围和知识管理水平，以及企业在研发投入、人才培养和合作创新等方面的措施和效果。
七、客户价值客户价值是企业卓越绩效管理的核心。
企业需要关注客户需求和市场变化，提供优质的产品或服务，并不断提升客户体验和价值。
客户价值的评价标准包括：客户满意度、客户留存率和客户价值贡献度，以及企业在客户沟通、关系管理和品牌建设等方面的措施和效果。
管理成熟度评价理论与方法ppt课件
管理可以节 约成本
管理需要投 入
管理的本质
管理的本质 就是对人性
的把握
管理可以创 造效益
有人的地方 就有管理
有事的地方 也需要管理
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：企业管理体系架构？
企业发展战略
外部环境分析体系、内部经营状况分析体系、战略规划及实施体系
基础管理体系 市场营销体系 财务投资体系
流程管理体系、制度体系、会议管理体系、内部沟通管理体系、IT及 ERP体系、企业文化体系
市场管理体系、品牌管理体系、渠道管理体系、销售管理体系、促销 体系、销售服务体系、订单管理体系、营销人员激励体系、客户服务 及满意度管理体系
财务投资管理体系、融资体系、财务预算管理体系、财务核算体系、 财务分析体系
—有“人”的地方就需要管理 —有“事”的地方更需要管理 —管理者与管理“三叶草” —企业管理体系基本架构 回归企业管理的本质 —管理的目的在于追求效率最大化 —管理的对象就是人和事 —管理的本质是对人性的把握 管理成熟度呼之欲出
第四章：中国企业呼唤管理成熟度 管理成熟度为何物 人力资源管理成熟度 项目管理成熟度
中国企业追逐管理的进程 —唯ISO9000体系论 —战略“万能说” —管理“简单论” —ERP“飓风” —细节“决定成败” —执行力就是“竞争力” —绩效“王朝” —流程“狂潮” —任职资格“寒潮来袭” —商业模式的“力量”
时代的产物 —个人英雄、点子大师 —咨询公司“遍地开花” —培训市场“如火如荼” —从“海龟”到“海带”
管理盘点：盘点什么？如何盘点？如何评价？如何提升？
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业的管理现状
抽风运动：过去10多年中国企业至少“抽”过5次“风”：成本管理风、现场管理风、学习
企业绩效管理EPM：让战略有效落地
企业绩效管理EPM：让战略有效落地企业绩效管理（Enterprise Performance Management，简称EPM）是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面，旨在让企业能够更好地实现战略目标，提升绩效水平，增强竞争力，实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划，即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段，企业需要分析内外部环境，评估竞争态势，明确自身的优势和劣势，确定适应市场变化的发展战略，并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节，通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估，帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题，同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面，全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上，企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标，以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与企业整体目标保持一致，能够激励员工积极行动，推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节，通过建立有效的监控机制和绩效考核体系，实时追踪各项指标的完成情况，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和改进，确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分，通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析，找出造成绩效差异的原因，识别关键成功因素和关键绩效指标，为企业的战略调整和改进提供科学依据，实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段，通过建立公平、有效的绩效激励机制，激励员工积极工作，提升工作动力和效率，实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
中国企业质量管理成熟度研究
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ANSI ／ ISO ／ ASQ Q9004－2000 的质量成熟度标准
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Management ，TQM ）， 再到当前的质量认证 ， 我国现代质量
管理经历了三个大的发展阶段 [10]。 虽然我国政府和企业都 为改进产品和服务质量做出了巨大努力 ， 但目前质量问 题依然比较严重 ， 制约了我国企业在国际市场上竞争力 的发挥 。 因此 ， 了解中国企业当前质量管理的成熟度 ， 探 讨造成不同企业质量管理水平差异的原因 ， 一方面对指 导我国企业有效地实施质量管理具有重要意义 ， 另一方 面对政府主管部门质量标准和政策的制定同样具有指导 作用 。
改革开放以来 ， 中国经济取得了飞速的发展 。 但是 ， 这些成绩的取得在很大程度上依赖于企业的低成本战 略 。 随着全球竞争的加剧以及消费者质量意识的增强 ， 以 合适的价格提供高质量的产品和服务便成为企业实现竞 争优势的主要途径 [1]， 这就促使中国企业开始考虑通过实 施质量管理实践强化其竞争优势 。
Key words: quality management practice; quality management maturity; quality system; cluster analyses 0
引 言 学者们对质量管理实践要素的识别和测量 、 如何在 企业实施质量管理研究 [2－5]， 发现即使 采 用 同 样 的 质 量 管 理 实 践 ， 不同企业实施质量管理的效果仍存在很大的差异 [6]。
2017中国企业绩效管理成熟度报告
参与本次调查的企业主要分布在互联网/计算机、快速消费品、房地产、金融、电子/通讯、生物制药等行业。
3、参与本次调研的人员角色分布参与本次调研的人员包括HR、高管、基层管理者、普通员工各类，其中HR 占了70%。
他们从不同视角反映对企业绩效管理的认知和期望。
总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进。
基于Summary进行后续奖金分配、股权分配、薪酬调整、晋升等激励兑现。
者与员工按照季度进行目标Review,但是23%的企业表示管理者与员工之间并不进行目标的Review。
德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。
所以建议企业加强对目标进展的定期Review,有助于目标的执行和达成。
3、57%的企业表示在绩效管理中投入的时间与回报不相符关于企业推行绩效管理的目的，42%的企业推行绩效管理的目的是实现公司目标，促进公司业务增长，33%的企业推行绩效管理的目的是奖金分配，只有25%的企业表示为了促进员工成长，大部分企业对员工成长关注不够。
根据调查显示，45%的参与调查者表示目标与日常工作不能有效结合，存在两张皮现象，常常出现Set the goal,and forget it,导致日常工作跟目标脱节。
但值得欣慰的是48%促进员工成长；22%的参与者表示改进根据目标完成度进行绩效打分的方式，鼓励员工设置挑战性目标，促进企业创新；只有5%的企业希望在未来两年内淡化排名和强制分布。
这跟中国企业的企业文化、管理者成熟度直接相关，大部分企业认为取消强制分布以后，管理者不能给予员工客观的绩效评价。
2、取消评估2年内难以在中国企业大力推行像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样，取消评估，取消打发分，取消等级和强制分根据调查OKR 这种模式已经被6%的企业采用，31%的企业表示这种模式可行，计划按照这种模式变革。
已经采用和计划采用的OKR 企业中互联网/计算机行业占41%，其次是地产行业9%，金融行业8%。
(绩效考核)如何避免绩效管理中的误区
(绩效考核)如何避免绩效管理中的误区如何避免绩效管理中的误区企业在进行绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。
在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行很难达到理想的效果。
在过去的三到五年，管理者为搞好企业而日夜奔波。
在面对国内市场激烈竞争的同时，又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。
管理者在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难。
人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。
管理者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。
以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼问题之一，这同时也解释了人力资源管理近期迅速“火起来”的现象。
人力资源管理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系的制定等等。
当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。
绩效管理的主要理念绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对小我绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动小我的行为表现，引导企业全体员工从小我开始，以致个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。
因此，在设计绩效管理体系的时分，管理者必需把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。
否则，小我的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。
另外，在设计绩效管理体系的时分，流程中主要掌握点的考核也必需同时考虑。
因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。
简单地举个例子。
五年前海内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有限。
假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入（而忽略对消费者惬意程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人惬意的。
不过，当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以致售后效劳等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，只有临时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的忠实客户很可能一会儿都转投竞争对手的怀抱。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种对组织的商业能力和运营水平进行综合评估的工具，以便确定企业在特定领域的发展程度和优化空间。
通过对企业不同方面的细节进行深入研究和分析，企业成熟度评价模型能够帮助企业管理层更好地了解企业的现状，识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进策略和计划。
本文将详细介绍企业成熟度评价模型的概念、意义、优点和实施步骤，以及如何根据评价结果制定相应的改进方案。
一、企业成熟度评价模型的概念和意义企业成熟度评价模型是一种对企业在不同方面的发展水平进行综合评估的工具，通常包括六个方面：战略规划、组织管理、过程流程、技术能力、人员素质和绩效管理。
通过对这些方面的详细分析和评价，企业管理层可以更好地了解企业的现状和潜在问题，从而有针对性地制定改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
企业成熟度评价模型的意义在于提供了一个客观的评估标准，帮助企业管理层量化评估企业的运营水平和商业能力，并识别存在的问题和挑战。
通过这种评估，管理层可以了解企业在不同方面的发展情况，找到改进的切入点，制定针对性的改进计划，从而提升企业的绩效和竞争力。
二、企业成熟度评价模型的优点1、客观性：企业成熟度评价模型是基于客观的指标和标准进行评价的，避免了主观性和随意性。
评价结果更加客观准确。
2、全面性：企业成熟度评价模型通常包括多个方面的评估指标，涵盖了企业的各个方面，能够全面了解企业的现状和潜在问题。
3、提升效益：通过企业成熟度评价模型的评估，企业可以识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
4、持续改进：企业成熟度评价模型可以帮助企业建立持续改进的机制，促使企业不断完善自身的管理体系和运营流程，提升绩效和竞争力。
三、企业成熟度评价模型的实施步骤1、确定评价对象：确定评价对象是整个企业，还是其中一特定领域或部门。
根据企业的实际情况和需求确定评价的范围和内容。
2、识别评价指标：根据企业的战略目标和业务需求，明确评价的关键指标和标准。
KPI到OKR的绩效管理模式,敏捷才是关键!
KPI到OKR的绩效管理模式，敏捷才是关键!引言：本文简单回顾了绩效管理理论的发展史，剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵，并尝试解释了各种模式对于企业的要求，回归问题本质、了解各种模式的内涵，才能找到适合你的那味药。
其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现，如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用，这些都不是新概念，至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。
但现实是残酷的，从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。
当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候，就会有针对那些特定问题的创新, 比如BSC就针对MBO在实践中，人们往往聚焦于财务目标的问题，提出了要从四个维度平衡设置目标的主张，而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。
如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续重复“前人”遭遇的问题。
正如“那本羊脂球”在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”，系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的，华为的绩效管理过于考核导向，但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
”所以，今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质了。
只有透过表象抓住本质，才能更有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。
1、透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长+企业目标达成从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。
至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。
电力企业卓越绩效管理成熟度评价指南
电力企业卓越绩效管理成熟度评价指南下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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2017管理评审报告
2017管理评审报告管理评审的主要内容是组织的最高管理者就管理体系的现状、适宜性、充分性和有效性以及方针和目标的贯彻落实及实现情况进行正式的评价。
下文是2017管理评审报告，欢迎阅读!2017管理评审报告一(一)、会议概况时间：20xx年x月x日地点：公司会议室主持人：王亚军参加会议人员：见签到表(二)、评审的目的通过管理评审活动，对公司QHSE管理体系及管理活动的适宜性、充分性和有效性进行评价，确保公司QHSE管理体系持续有效运行，实现公司的管理方针和管理目标。
(三)、评审的内容1、对QHSE管理体系满足QHSE管理方针、QHSE管理目标、指标的适宜性及有效性进行评审。
2、对QHSE管理体系满足ISO9001：2008、ISO14000、GB/T28001标准的符合性、充分性和适宜性进行评审。
3、对产品满足需求及技术改进情况进行评审。
4、对内部审核结果确认和重要纠正和预防措施的有效性进行评审。
(四)、会议的主要议程1、刘新华副总经理通报管理评审会议的准备情况。
2、有关部门、单位汇报需要协调解决的问题，并进行讨论。
3、王亚军总经理在会议讨论的基础上做了(1)对QHSE管理体系的适宜性、充分性和有效性进行评价;(2)对管理方针和管理目标是否得到实现进行评价。
(3)对改进建议提出要求。
(五)、会议评审结果如下：一、运行概况自xxxx年12月8日公司QHSE管理体系文件发布以来，公司组织各部门人员认真学习了管理体系程序文件，使公司全体员工能理解并熟悉公司的质量方针、目标及相关程序文件，使公司全体员工能按程序文件要求行使本岗位的职责。
经过一年多的运行，各部室、分公司均认为公司的管理方针和管理目标是适宜的，充分的。
没有发生与方针、目标相悖的情况。
QHSE体系运行基本正常。
二、方针贯彻及目标的实现情况我公司质量、职业健康安全和环境管理方针是“创新管理，规范运作，满足顾客需求;以人为本，保障健康安全;遵规守法，预防污染，持续改进，打造区域一流高效、安全、绿色物流服务商”。
管理成熟度自评报告
管理成熟度自评报告引言管理成熟度是组织在各个管理领域的能力和水平的表现。
一家组织的管理成熟度直接关系到其业务绩效和竞争力。
对于一个组织来说，了解自身的管理成熟度是非常重要的。
本文旨在通过自评的方式，对我们组织的管理成熟度进行全面而客观的评估，确定其在不同方面的优势和劣势，并提出改进建议，以提升管理成熟度，实现更好的业务绩效和竞争力。
一、组织架构与决策1.1 组织架构在组织架构方面，我们的组织采用了扁平化管理结构，各部门之间的沟通比较顺畅。
在一些重大决策上，由于层级较少，可能导致决策的权力过于集中，不利于信息的充分沟通和决策的多方参与。
1.2 决策机制我们的决策机制相对较为民主，但在执行决策的时候，由于部门之间的协调不足，可能会出现部门间的相互推诿和责任不明的情况。
二、战略规划与目标管理2.1 战略制定我们组织对战略规划比较重视，每年都会进行战略规划的制定，但是在具体的执行过程中，由于对战略的理解和沟通不够到位，导致战略的执行效果不如预期。
2.2 目标管理目标管理是我们组织的一大优势，我们采用了SMART原则，制定出明确的、可衡量的目标，并且建立了有效的考核机制。
在目标的实现方面，我们取得了令人满意的成绩。
三、人力资源管理3.1 人才招聘我们重视人才招聘，通过多种途径吸引和选拔优秀的人才。
但在招聘过程中，我们对员工的综合素质考量还有待提高，以更好地匹配岗位需求。
3.2 绩效管理绩效管理是我们组织的一大短板，我们的绩效管理体系并不完善，对员工的绩效考核和激励措施不够灵活和有效。
四、项目管理和执行4.1 项目管理我们在项目管理方面积累了丰富的经验，并拥有一套成熟的项目管理流程。
项目管理中缺乏创新和灵活性，对于项目变动的处理不够及时和有效。
4.2 执行力在组织的执行力方面，我们总体表现良好，但存在一些问题，比如部分员工对工作态度的不够积极、主动，以及工作执行中的效率不高等问题需要解决。
五、风险管理和应对5.1 风险意识我们认识到风险管理的重要性，建立了一套风险管理体系，但在日常工作中，员工对风险的意识不够强烈，灾害后果的应对措施还有待加强。
2012～2013年度中国建筑企业管理成熟度报告
2012～2013年度中国建筑企业管理成熟度报告如何系统地提高中国建筑企业管理成熟度，提升企业竞争力？调研报告指出，可以对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系有效性，提高管理效率。
建筑行业的发展是中国经济和社会发展的一个缩影。
中国建设者建成了一大批世界级工程，改变了中国的面貌。
随着国际合作与交流的增强，中国建设者以自己的努力，同样改变了世界上其他国家和城市的面貌。
尤其是最近十年，这种国际化的趋势愈加明显，建筑企业的发展也呈现出两极分化的态势，强者愈强，弱者愈弱。
北京中建协认证中心有限公司于1994 年由建设部、中国建筑业协会发起成立。
至今，认证中心审核了2000 多家建筑企业，很多资深审核员十几年来审核了超过500 家建筑企业。
再加上海德集团旗下的海德咨询公司、海德认证公司，我们服务的10000 多家客户中，建筑企业超过3000 家。
我们试图以第三方的视角，找出建筑企业发展的一些普遍规律，给建筑企业的领导以及各级管理者提供参考，这正是首次建筑业管理成熟度（竞争力发展指数）报告发布的初衷。
一、本报告主要结论2012~ 2013 年中国建筑企业管理成熟度的平均水平（竞争力发展指数）为29.18%，最佳实践为56.59%。
中国建筑行业平均管理水平低于全国企业的平均管理水平（45.41%），最佳实践低于全国8.38 个百分点。
中国建筑企业在“领导”、“过程”和“经营结果”类目上的管理成熟度相对较高，分别为30.89%、33.33% 和30.84%，均超过了30% ；“顾客与市场”和“资源”两个类目的管理成熟度在25% 以上，分别为27.16% 和29.17%；“战略”和“测量分析与改进”的管理成熟度分别为23.67% 和21.85%，均不足25%，相对较低。
从测评结果来看，我国建筑企业无论是经营规模还是管理水平，都取得了令人惊叹的进步，很多细分领域中国企业已经达到了世界领先的水平，然而总体成熟度偏低，制约了中国建筑企业竞争力的提升。
绩效管理诊断报告
11月3日至9日进行了深度访谈。访谈对象包括三个层面：中心
领导及中心处室领导、二级单位（殡葬处和福利处）领导及科室干部、
三级单位领导及科室干部。访谈对象人数统计见图1
一、绩效管理调研基本情况
（一）调研过程简述 本次调研由五个部分组成：项目启动会、研讨会、深度访谈、资 料收集和问卷调查。
2007年11月1日上午，绩效管理试点启动工作会议在北京会议 中心召开。北京市民政局副局长、中心主任孟钧做了重要讲话。复旦 大学博士后公共绩效管理中心主任牛军钰博士做了绩效管理基础知识 培训。中心系统各单位的相关管理人员对绩效管理有了初步认识。
（二）工作目标体系初步建成，但不够科学合理 中心系统采取层层签订责任书的形式，确定下级单位的年度工作 目标，形成了初步的工作目标体系。但从责任书的具体内容来看，也 有不足，主要是：
1.关键性指标设计不合理。 关键性指标可以起到导向作用， 引导绩 效管理试点单位合理配置人员、资金和资产。目前，有关资金使用效 率、成本控制、人员队伍建设、可持续发展等方面的工作还没有成为 考核指标。
（1）工作目标设置有欠缺，一些非常重要的工作没有列入工作目 标，如：年度规划和重点工作。
（2）科学运用考核方式方面需改进。 考核流程不完整， 欠缺反馈、 改进等环节。
（3）由于体制方面的原因，没有建立有效的分配制度，激励效果 不明显。（可参见附件一，第25、28、31页）
（4）普遍存在着人员编制不足，干部队伍年龄偏大的问题。 （可 参见附件二，第37、38、39页）
2.制定的目标不够清晰明确。 例如，党风廉政建设、 精神文明建设 等考核指标难于量化、操作性不强；对所提的工作应该怎样做，在什 么阶段做，在什么时候必须完成没有明确的标准
企业经营管理的六级成熟度
企业经营管理的六级成熟度一、成熟度一级：组织管理、人才建设我曾经说中国企业管理成熟度还一屁股坐在地上，但我看到机场大师多年不绝、刘一秒万人体育场培训、微信营销万元课程趋之若鹜，我发现我还是把中国大量企业看高了。
大量企业寻租关系而起步、逐水草而居、随大风而起，有事就需要人，因而企业营收多了、人数多了，仅此而已。
对于企业管理成熟度，只能说还在地底下。
对什么企业文化建设、战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、计划管理、员工晋升通道、绩效管理等等都还没啥清晰框架及夯实建设。
有人搞咨询有人搞ERP实施，一上来不是搞战略梳理就是搞流程梳理，甚至还有人搞决策指标体系。
还有的人鸡贼，不谈这些高大上，你需要什么提效工具我就给你什么，先从你最觉得工作量大的业务入手，你说哪里需要修改我就修改，我就是个工具制造工具开发劳工。
我说这些还都太高，员工们中层管理者们老抱怨我们企业管理很烂、我们到处都乱哄哄、朝令夕改、没章法都没人管、找人也没人理。
咱们一一分析：朝令夕改是缺乏有效的计划管理和决策管理，没章法都没人管是缺乏制度制定人或缺乏明确的制度制定与制度执行监管负责人，没人理是职责不清都不知道这应该是谁的份内之事。
所以说，归结到根本就是干事人职责不清晰、监督人职责不清晰、制度制定人没有或职责不清晰，这都是组织管理范畴的事。
组织管理，就是把部门/区域/分公司/总部的各自重心/职责/边界说清楚，把岗位级别、各级别岗位重心/职责/边界说清楚。
很多企业都说不清楚。
一件事，到底应该这是谁的事，谁应该对此事领导起来担当起来，一较真都退了。
所以说，先别搞啥流程梳理/诊断/优化，先把组织职责/边界梳理清楚。
梳理完后，就应该按岗位描述按现在的人进行对标，人岗不匹配，说是一套做是一套这就还清晰不了，所以就得对标。
对标后，不合格的该辞退该转岗该降职该再培训，这就需要企业根据具体环境拿措施了。
所以这就轮到了人才建设。
各岗位的人才怎么识别/识别的标准是什么/什么能力什么级别的人来识别人才、怎么持续培训指导人才、怎么形成骨干人才梯队/继任方法。
企业成熟度模型
成熟度模型流程成熟度模型（BPMM ）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念流程成熟度模文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。
型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。
按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。
员工更多的是依据这使得企业的运其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，行逐步趋于规范化和标准化。
企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。
强调个人特长和单兵作战能力。
岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。
企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。
公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。
那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。
第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。
随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门使用信息化工具对内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，流程实现固化。
由点及面,注重整体
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维普资讯
技术
波 龙 在 中 国 ７ ％ 的销 售 额 。一 个 客 户 就 ０ 会 占到 这 么大 一 个 量 ，这 跟 电信 行 业 当 中技 术 比较 好 ， 导 比较 有 前 瞻 性 有 关 。 领 另 一 个 就 是 金 融业 ， 括 保 险 、 行 ， 包 银 并 且 我 们 预 测 在今 后 的 三 年 当 中 ，金 融 行 业 一 定 能得 到 更 大 发 展 。 因此 我 们 公 司 专 门成 立 了 针对 金 融 行 业 的业 务 。 同 时 金 融行 业 在三 年 当 中 对 很 多其 他 企 业 绩 效 管 理 领 域 的公 司 也 都是 巨大 的市 场机 会 。谈 到 新 兴行 业 ，在 去 年 当 中我 们 看 到 用 户 中零 售 业 一 下 子 冒 出 了很 多 。比
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地采纳绩效管理 来帮助他们 。 首席 财务官 ：那 么除 了制造 业 ， 中国其他 的用户大概 在哪些行业？从现
在 来看 ，中 国处在 Ｂ Ｍ使 用的 第一 阶段 Ｐ
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是Ｉ Ｔ决 策者 ，都 面 临着 巨大 的管 理压
力 。 企 业 发 展 到 一 ห้องสมุดไป่ตู้ 程 度 总 会 碰 到 瓶 颈 ， 退 维 谷 ， 如 何 有 效 地 实 施 全 面 进 而 预 算 管 理 ， 时 提 出 ＫＰ 指 标 ， 为 实 适 Ｉ 并 现这样 的指标制订 可 以达到 的路线 图， 在 实 践 中 不 断 地 对 应 和 调 整 微 观 变 量 来 达 到 前 面 的 目 标 则 至 关 重 要 。 首 席 财 务 官作 为企业 运 营 的 重要 决 策者 ， 需 要 一 个 统 一 、 合 、 活 的 方 法 来 掌 整 灵
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参与本次调查的企业主要分布在互联网/计算机、快速消费品、房地产、金融、电子/通讯、生物制药等行业。
3、参与本次调研的人员角色分布
参与本次调研的人员包括HR、高管、基层管理者、普通员工各类，其中HR 占了70%。
他们从不同视角反映对企业绩效管理的认知和期望。
总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进。
基于Summary进行后续奖金分配、股权分配、薪酬调整、晋升等激励兑现。
者与员工按照季度进行目标Review,但是23%的企业表示管理者与员工之间并不进行目标的Review。
德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。
所以建议企业加强对目标进展的定期Review,有助于目标的执行和达成。
3、57%的企业表示在绩效管理中投入的时间与回报不相符
关于企业推行绩效管理的目的，42%的企业推行绩效管理的目的是实现公司目标，促进公司业务增长，33%的企业推行绩效管理的目的是奖金分配，只有25%的企业表示为了促进员工成长，大部分企业对员工成长关注不够。
根据调查显示，45%的参与调查者表示目标与日常工作不能有效结合，存在两张皮现象，常常出现Set the goal,and forget it,导致日常工作跟目标脱节。
但值得欣慰的是48%
促进员工成长；22%的参与者表示改进根据目标完成度进行绩效打分的方式，鼓励员工设置挑战性目标，促进企业创新；只有5%的企业希望在未来两年内淡化排名和强制分布。
这跟中国企业的企业文化、管理者成熟度直接相关，大部分企业认为取消强制分布以后，管理者不能给予员工客观的绩效评价。
2、取消评估2年内难以在中国企业大力推行
像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样，取消评估，取消打发分，取消等级和强制分
根据调查OKR 这种模式已经被6%的企业采用，31%的企业表示这种模式可行，计划按照这种模式变革。
已经采用和计划采用的OKR 企业中互联网/计算机行业占41%，其次是地产行业9%，金融行业8%。
当然还有56%的企业表示连年内不会按照这种模式变革，会在原来绩效管理模式的基础上，加强过程的跟踪、员工的反馈辅导进行渐进式的变革。
Level2Trasitional:过程导向的绩效管理,典型的如MBO模式
Level3leading:以及现在被全球先进企业采用的以挑战性目标为导向的绩效管理,典型的如Google的”OKR+绩效评估“模式,Adobe、GE的取消评估、持续反馈模式。
从第一阶段到第三阶段，越来越接近绩效管理的本质，且越来越符合“敏捷”的内涵，因此目前，第三个阶段我们视为成熟度最高的绩效管理模式。
但遗憾的是，根据上面的调查，大约仍有超过一半的中国企业目前还在第一阶段。
第二阶段，已经开始关注目标实现的过程管理，强调目标进展的跟踪，强调对员工的辅导反馈，但评估依然是根据目标的完成度进行绩效评估。
第三阶段，除了强调目标驱动，持续的反馈，更强调员工自主建立挑战目标，激发员工的潜能，实现目标管理与绩效评估分开作为两件事情，评估基于员工的整体贡献、影响力和价值。
而由于目标完成度不直接和后续的个人奖惩挂钩，这一模式下的企业更有可能激励全员挑战更高的目标。
更有甚者，如，也有如GE、微软，为了更加充分激励员工专注于目标的实现，绩效评估环节甚至取消了等级设定和评分，但取消评估在中国企业还有很长的距离。
当然第三个阶段的成功推行也依赖一些基础和条件，公开透明，追求创新协作的的企业文化；成熟，训练有素，有比较强领导力的管理者；高度职业化，独立自主，追求成就的员工；易用的系统工具支撑。
总结：目前我们正处在一个快速变化、充满不确定性的VUCA时代，对企业而言，对外要确保整个组织能灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，
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