案例：高绩效团队的困惑
自编案例：高绩效团队的困惑
3、 目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
绩效管理问题分析案例
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
案例--高绩效团队的困惑(问题探讨)_2008-07-07-10-16-46-46
《高绩效团队的困惑》问题分析1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
分析：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：1．其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
2．成员能力较强，且搭配合理。
其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。
3．团队角色分配合理。
所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。
4．有共同的目标承诺及相承的个人目标。
由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。
5．公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。
6．倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。
7．提倡创新，不断改进工作。
A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。
2、请描述这个高绩效团队的价值分析：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
赢得高绩效：解决团队管理的十大难题
赢得高绩效：解决团队管理十大难题（学习笔记）在很多管理者眼里，管理变成了控制。
这堂课，让我们一起来思考我们究竟是为什么需要管理？当你当上管理者时，是否能自然而然的带领团队呢？为了管理而管理时，会变得僵化、教条、充满阻力，也会出现另一种状态，如果你想对付、糊弄，下属自然想应付。
因此，管理的目的是：要团队在一起共同赢得高绩效，并非是控制。
例：当你要求下属月底前交某文档，下属一定可以交，但大多是交初稿，并非你想要的。
企业中也一直存在多数人提出的问题但一直未能解决，从而演变成潜在的隐患，直至问题爆发。
内耗严重，责任推诿。
负责的人反而容易有惩罚，这是为了管理而管理出现的问题。
团队成员松散协作，难以发生融合作用。
一、下属对目标产生抵触与被动管理者认为团队跟不上，员工习惯做过去的事情，习惯做以前做好的事情，当提要求时，员工会被动的接受，不会思考管理者目标，内心在抵触，所以要让员工知道且认为这件事情同样很重要，想办法让员工理解，让员工明白“与己有关”。
例：老销售带新销售，如何让老销售愿意培养新销售。
方法：最优秀的老销售可以有高层管理直接指导。
销售领导选择标准一方面看业绩，还有带人的质量。
为什么出现这样问题？1. 员工没有直接参与，是被动，孤独地执行；2. 员工没有认为实现后对自己有关系；3. 不知道该如何推进目标；4. 管理者习惯“逼一逼”被动的管理方式。
如何尽量解决上述问题？管理时管理者自我的修行。
1. 自己是否真的重视目标？如果重视，管理者一定会参与或借入；1) 给予目标的要求必须明确（例：提升A产品在市场上的份额增加10%，非：提升产品竞争力）2) 转化为与下属有关的目标。
（完成后对员工的影响，发展，改变，职责，挑战等）2. 目标到底是谁的？目标并非是下属的，而是管理者自己的；1) 管理者在思路上，定期反馈和支持上给予帮助。
2) 一个组织高效，要把你知道的告诉员工。
3) 下属反馈时不要指责，否则会出现报喜不报忧。
绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核困惑及其分析在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。
可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难.如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标.下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析困惑之一为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了-—即绩效考核的理念出了问题。
如，我们主要是为了发奖金而考核。
甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词.这样的考核,十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违.二、方法不对。
之所以方法错了,大多数原因是考核管理的能力不足.集中反映了考核部门人员的能力不足。
如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间,做了一些绩效考核标准,但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。
究其原因是第一次做,摸着石头过河，明显经验不足.加之方法不对，即使愿望再好,也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此,要么是心态问题，不认真,不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
如用的平衡记分卡,相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。
如何解决绩效管理中的挑战和困难？有哪些实际案例可供参考？
解决绩效管理中的挑战和困难需要综合考虑组织文化、员工需求、领导者行为以及技术工具等多个方面。
以下是一些解决绩效管理挑战的实际案例：
1. 通讯技术公司A面临绩效评估中的公平和透明度挑战。
他们通过引入360度反馈机制，让员工和领导彼此评价对方的表现，并将这些反馈用于绩效评估和个人发展计划中。
这一举措提高了员工对绩效评估的信任度和认可感。
2. 制造业公司B在绩效管理中遇到了目标设定和评价标准不清晰的问题。
他们将绩效评估过程中的目标设定和评价标准与员工的个人发展计划紧密结合，确保员工的目标设定和评价标准与组织目标保持一致。
这样一来，员工可以更清晰地了解自己的工作成果如何被评估，从而更好地发挥自己的潜力。
3. 零售业公司C的绩效管理中存在着领导者不公正地对待员工的问题。
他们通过培训和辅导领导者，建立公正的评估标准和行为准则，并建立员工投诉机制，确保领导者的行为得到监督和纠正。
这一举措提高了员工对绩效管理的信任感，减少了员工流失率。
综上所述，解决绩效管理中的挑战和困难需要组织在制定绩效管理政策和
实施绩效管理过程中考虑员工的需求和反馈，建立公正透明的评价标准和机制，并通过培训和辅导领导者来提高他们的绩效管理能力。
打造高绩效团队的几个核心问题
打造高绩效团队的几个核心问题第一篇：打造高绩效团队的几个核心问题打造高绩效团队的几个核心问题一、概述面临激烈挑战的今天，需要结合组织内不同的资源，作出迅速的市场反应，只有打造高绩效团队，才能发挥最高的效能;只有建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，才能更有效的促进企业的发展。
因此，打造高绩效团队需要处理好以下几点：团队与群体有什么不同?团队的三个前提：自主性、思考性、协作性。
如何在日常工作中养成：我能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私，自我和自大?能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通?如何处理冲突与绩效?在停顿型组织和变动型组织中有那些参考作法?面对往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑，我们又该用哪些高效的方法?激励的基本步骤是什么?我们的通病在那?在民航业从业多年，本人就《如何打造高绩效团队》和大家分享几点经验。
二、关于团队团队(Team)和群体(Group)是有区别的团队不等于群体，群体是一群男人和一群女人的组合;团队是指具有团队精神的一群人;团队的三个条件：自主性、思考性及在工作中的养成的参考方法。
群体仅仅是量的组合，团队是整合的，质的提升;最常见的团队为监督型团队(不是团队，是群体)，最理想的团队依次为教练型团队、伙伴型团队、顾问型团队;团队的三个前提：自动性例子：中航的日韩空姐，积极主动的找事情做，与国内空姐形成鲜明的对比。
反思：我在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯?要学会要求下属主动回报(及时反馈)，而不仅仅是汇报;时时提醒你的团队自主性;建议：分清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。
企业财务的职责不是做报表，而是筹集资金(找钱)、制定预算(分钱)、提高资金的利用效率(用钱);思考性：例子：1、移动“我能”就是一个主动思考的例子，通过自身的完善，为客户提供更优质服务。
2、国内的航空公司则是“不会思考”的教材，台湾航空公司已经可以在飞机上上网打电话，而国内的航空公司却只会提醒客户关闭手机。
如何解决绩效管理中的困难与挑战
如何解决绩效管理中的困难与挑战绩效管理是企业管理中至关重要的一环，通过评估员工的表现和提供激励，有助于促进员工的工作动力和潜力发挥。
然而，在实施绩效管理方案时，往往会面临各种困难与挑战。
本文将探讨如何解决绩效管理中的困难与挑战，并提供相应的解决方案。
一、目标设定困难在绩效管理中，设定明确而具有挑战性的目标对于激发员工的工作动力非常重要。
然而，目标设定往往面临以下困难：1.1 缺乏沟通与参与员工在目标设定中缺乏沟通和参与，导致目标过于片面和不具体。
员工对目标的理解不清，无法有效地为之努力。
解决方案：建立双向沟通机制，与员工共同制定目标并明确所需的衡量指标。
给员工提供充分的参与和表达意见的机会，以确保目标具备一定的挑战性和可操作性。
1.2 目标不可控和不可测量一些目标在设定时过于宏大或模糊，难以控制和衡量。
员工对目标的达成程度缺乏具体的标准，无法清晰地了解自己的工作表现。
解决方案：设定明确、可量化和可控制的目标，并与员工进行详细解释和说明。
通过具体的绩效指标来评估目标的达成情况，帮助员工更好地了解自己的表现和存在的改进空间。
二、反馈和评估问题绩效管理的有效性在于及时、准确地提供反馈和评估。
然而，实际操作中存在以下困难：2.1 缺乏及时反馈绩效反馈往往滞后，无法及时指导员工改进自身的工作表现。
员工对自己的工作进展缺乏准确的评估，影响工作动力和工作效率。
解决方案：建立及时的反馈机制，例如定期的一对一讨论和绩效评估会议。
及时记录和反馈员工的工作表现，并提供具体的建议和激励，帮助员工改善和提升自己的工作能力。
2.2 客观评估困难评估过于主观，存在偏见和不公平的问题。
评审人员可能受到个人情感和主观偏见的影响，导致评估结果的准确性不足。
解决方案：建立客观的绩效评估标准和流程，确保评估结果的公正性和准确性。
培训评审人员，使其具备客观评估的技能和意识，减少主观因素的干扰。
三、激励机制缺失激励对于绩效管理的有效性至关重要，然而，激励机制常常面临以下困难：3.1 缺乏多样化的激励手段激励手段单一，缺乏灵活性。
世界性难题：绩效管理九大困惑
世界性难题：绩效管理九大困惑在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。
甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。
其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。
如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。
究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。
方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
解析绩效管理的五大困惑(精)
绩效管理引入中国仅十来年时间，但其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同,并成为了推动企业管理精细化和解决分配“吃大锅饭”问题的一贴良方.由于国情、地域、文化等因素的不同,企业遇到的困惑与难题，也不尽相同。
笔者在推进绩效管理的实践中,也曾遭遇许多绩效管理方面的困惑,在此摘选几个来做分析和应对,不妥之处，敬请专家和读者指正。
困惑之一：企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理,还是不分先后顺序、同时推进? 按照企业的管理层次划分，绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两个类型.组织绩效是岗位绩效的综合反映,岗位绩效则是组织绩效的基础和保证．因此无论哪个类型的绩效管理,对一个企业来讲都是非常重要的。
应该如何推进组织绩效管理和岗位绩效管理呢?笔者建议按以下思路操作: 小型企业，因为组织机构简单，内设部门不多,岗位和人员较少,全面推行绩效管理的难度也相对较小.所以，可不搞组织绩效管理,而直接推行岗位绩效管理。
企业内部机构负责人(正职）的岗位绩效考评标准即可视为该部门的绩效管理方案;岗位绩效管理由人力资源部门牵头,统一组织推进、统一制订考评标准、统一实施评价考核.采用这样的模式推行，系统性强,见效也比较快，但实施方案要多征询各方意见。
大中型企业，特别是企业集团和国有大中型企业,由于组织机构庞大复杂、岗位和人员较多,深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大,建议分为两步走：第一步,先推行组织绩效管理，把企业的战略目标,特别是年度生产经营目标分解落实到部门(分公司、分厂或车间、科室、团队）.制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价.第二步:在推行组织绩效管理的同时,积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理;先在绩效优秀的部门进行试点,取得成效后在企业范围内全面推广。
在推行岗位绩效管理时,特别要注意，企业可以统一制订和下发岗位绩效考评标准,但一定要把员工岗位绩效的考核评价权，交由各部门来实施，不能简单地由人力资源管理部门来统一代替,确保岗位绩效考评的真实性和可靠性。
浅谈如何解决企业绩效管理中的困惑
浅谈如何解决企业绩效管理中的困惑首先谈谈个人对绩效管理的认识，翻阅书本上所谓的绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
在工作中我个人的理解就是通过有效的沟通将企业目标层层分解，层层落实，最终达到企业效益最大化，企业和员工实现双赢的一个过程。
企业绩效管理中遇到的困惑：一、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但到各部门负责人和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。
有的业务部门负责人认为只要我部门的工作安全完成了，绩效考核那点事就是例行公事般的填填绩效考核表，是虚的东西，因此绩效管理得不到业务部门的支持，然而正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
在绩效管理工作中如果没有业务部门的支持，那又如何开展绩效管理工作呢？二、绩效考核流于形式，“平均主义”、“大锅饭”现象普遍存在。
在每月的绩效考核中有大部分的考核者更愿意充当“老好人”，不愿得罪人，更担心认真的开展考核工作会影响到员工的工资收入，大多时候凭主观意识，完成员工绩效考核表的填表游戏，员工个人回报根本不能与绩效挂钩，长久下去会严重挫伤员工工作热情和积极性。
三、绩效考核只关注个人绩效，忽略了组织绩效、团队绩效的存在。
从目前企业对绩效考核的实施情况来看，多数部门强调对员工个人的绩效完成情况进行考核，忽略了对组织绩效、团队绩效的考核，如果我们考核上只是强调个人的考核情况，大多数员工会对绩效考核比较抵触，认为绩效考核就是员工“扣工资”最真实的体现，容易引起职工情绪的焦虑，严重时会影响职工的工作积极性，另一个原因，如果某个员工连续被评为部门先进，那他一定会被嫉妒所包围，身边的员工会产生“他优秀，就让他一个人做”的抱怨，他将会找不到太多的合作伙伴，这样就会淡化员工的合作意识和团队精神，反而损害了团队协作氛围。
AAA集团绩效管理的困惑
开篇案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者仰的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。
到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。
60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦软等地。
其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。
除了少数新开发的项目外，AAA燃气更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。
2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。
2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。
应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。
企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。
绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。
AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。
相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。
此外，考核结果与员工奖金挂钓的机制也确立了起来。
但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。
员工抱怨要填大童的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不会正。
管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。
双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。
当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。
但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。
之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。
但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。
讨于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？对AAA集团经过系统分析后发现，重要的问题有以下几个方面：第一，考核指标的设笠没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二，指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三，重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，使考核结果提供管理信息的作用大打折扣；第五，沟通反债机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。
绩效考核七大困惑及突破
论坛/人力资源管理 / 2009.4P.28 栏目协办推动行为改变 提升组织绩效Change to be More Effective李秋华绩效考核七大困惑及突破企业良好的绩效考核能激发每位职工的工作热情和创新精神，推动职工能力的发展，形成一支高效率的工作团队，同时，企业也会从中受益良多。
但是从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。
这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。
问题究竟出在哪里？企业绩效考核存在的七大困惑1.需不需要绩效考核。
企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。
有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。
因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。
从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2.绩效考核关注个人绩效。
从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。
但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效，还有组织绩效、团队绩效。
如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。
另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。
3.把绩效考核当成填表游戏。
应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。
但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。
职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”；职工对自己的主管进行绩效考评时，害怕得罪自己的顶头上司，将来遭到报复，往往不实事求是地打高分。
绩效管理推行难案例分析
绩效管理推行难案例分析简介绩效管理是管理学中的重要内容，它涉及到企业内部员工的管理与激励。
然而，在实际操作过程中，很多企业在推行绩效管理时都面临着各种困难和挑战。
本文将对绩效管理推行中的难题进行分析，并提出对应的解决方案。
案例一：绩效考核标准不明确在一家中小型企业中，管理层决定推行绩效管理制度，但在制定绩效考核标准时遇到了困难。
员工对于绩效考核的具体标准不清楚，导致他们对整个绩效管理过程的认可度不高，甚至产生负面情绪。
解决方案：企业应该明确制定绩效考核标准，可以参考过往业绩、目标完成情况、行为表现等因素，同时与员工沟通，让他们了解标准的制定过程和依据，增加员工对绩效管理制度的接受度。
案例二：管理层与员工之间缺乏沟通另一家公司在推行绩效管理时，发现管理层与员工之间缺乏有效沟通，导致员工对绩效管理制度的认知不足，无法有效配合。
解决方案：建立定期沟通机制，例如每月开展绩效管理会议，让管理层向员工介绍绩效管理制度的具体内容和操作流程，同时听取员工的意见和反馈，共同完善绩效管理制度。
案例三：员工对激励机制不满有些企业在绩效管理推行过程中，员工对激励机制不满，认为奖惩不公，导致绩效管理制度难以顺利实施。
解决方案：建立多元化的激励机制，不仅仅依靠奖金或升职来激励员工，可以考虑提供培训机会、弹性工作制度、员工福利等方式来激励员工，让员工感受到实际的价值体现。
结论绩效管理是企业管理中的重要环节，但在推行过程中常常涌现各种难题。
解决这些难题需要企业管理层和员工共同努力，明确目标，加强沟通，建立有效的激励机制，从而推动绩效管理制度的顺利实施。
只有不断优化绩效管理制度，才能最大程度地发挥员工的潜能，实现企业的长期发展目标。
打造高绩效团队上做的不好的地方
想要打造高绩效团队，需要我们认识到其中存在一些我们上做得不好的地方。
这些不足之处可能会成为团队发展的绊脚石，阻碍团队的成长和创新。
在这篇文章中，我将深入探讨这些不足之处，并共享一些我的个人观点和理解。
1. 目标设定不清晰在打造高绩效团队的过程中，最重要的一点是目标设定。
如果团队没有明确的目标和方向，成员们将很难在工作中投入并奋发向前。
管理者在这方面常常会犯错，他们可能会忽视对团队目标的明确定义，或者在目标方面缺乏透明度。
这会导致团队成员对工作的迷茫和不安，最终影响团队的整体绩效。
2. 沟通不畅良好的沟通是团队高绩效的基石。
然而，很多时候我们却在这方面做得不好。
管理者和团队成员之间的沟通可能存在隔阂和误解，信息无法及时快速地传达，团队成员们也不愿意共享他们的想法和意见。
这会导致工作效率低下，团队凝聚力不足，影响整体工作绩效。
3. 缺乏激励机制团队成员没有得到足够的激励和认可，往往会导致他们对工作的积极性和热情下降。
管理者可能会忽视激励机制的建立，或者只是简单地采用物质奖励来激励团队。
然而，这种做法并不能长久地激发团队成员的内在动力，甚至可能会引发负面情绪和不满情绪。
4. 缺少团队建设团队建设不仅仅是一场有趣的集体活动，它更是团队凝聚力和合作能力的重要来源。
但是，我们常常在这方面犯错，可能是因为忽视了这一点的重要性，可能是因为缺乏时间和资源。
忽视团队建设将导致团队成员之间的疏远和分裂，阻碍了团队的协作能力和整体绩效。
5. 缺乏反馈和改进在打造高绩效团队的过程中，我们常常会忽略对团队绩效的反馈和改进。
我们可能忽视了团队成员的意见和建议，也可能忘记了对团队绩效的持续跟踪和调整。
这会导致团队在发展过程中不断犯错，却没有及时地更正和改进，从而错失了成长和进步的机会。
打造高绩效团队需要我们认识到在这一过程中存在一些我们上做得不好的地方。
目标设定不清晰、沟通不畅、缺乏激励机制、缺少团队建设以及缺乏反馈和改进，这些都可能成为阻碍团队发展的关键问题。
团队管理案例分析高绩效团队的困惑
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问题2的答案：
答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本 部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度 。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用， 提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮 助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流 ，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
首先，编制小组成员处理的问题，因为 他们有独立处理问题的能力。
第二，提供适当的培训，解决冲突。
第三，提供先进的解决问题的方法，人 际和技术技能培训。
第四，鼓励各成员不断地学习和发展。
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1年前公司ERP系统成功上线后，经过了业务流程重组。
1、制作生产计划
2、制作产能计划
5、制作分销资源计划
生产管理部门 主要工作职责
3、安排日常生产排程
4、制作采购计划
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重组后，四位员工的工作职责：
王均
负责制作生产计划与产 能计划
赵婕
负责制作分销资源计划
段拥炬
负责安排日常生产排程
冯传敏
负责制作采购计划
自满的态度在部门成员间平时的
交谈中表露无疑
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问题讨论
问题1：请分析郑先生是如何成功塑造高绩效的工作团 队的？
问题2：请说出给这个团队带来高绩效的原因是什么？ 问题3：目前郑先生所领导的团队为什么会出现问题？
如何克服？
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问题1的答案：
答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，
其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员
（2）要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况 是团队成熟的一个自然的问题，所有成熟团队都会经历这个 阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、 人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时 要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不 断合作，继续发展。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。
并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第一大困扰：绩效考评不考评绩效绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
绩效考核的九大困惑及其分析
在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作.因此,它被称为是“世界性”的难题. 绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难.如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了-—--即绩效考核的理念出了问题。
例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。
甚至一些企业是为了扣罚而考核,在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。
其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。
如：一个企业自己摸索做KPI （关键绩效指标)体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广.究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。
方法不对，即使愿望再好，也达不到目的.三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径,不肯下功夫所致；要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。
绩效考核中几大常见困惑
绩效考核中几大常见困惑绩效考核中几大常见困惑问题一：有一则聘请广告这样写，“因本公司进展迅猛，现聘请以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢迎有志人士加入。
” 这里的晋升阶梯在绩效考核上如何表达？答：这是很常见的一则企业聘请广告。
但对于员工来讲，什么叫做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三月份的呢？工资就那么多，没转变。
这不叫晋升阶梯明朗，而是前途一片黑暗。
但假如绩效考核和工资晋升挂钩，结果就大不一样。
如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个a；如何才能得a，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要到达考核的若干个指标……中国人讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应当让每个员工都知道自己下一步可以到哪里，怎样才能到达这个目标。
问题二：绩效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在不公平性，应当如何应对？答：这是一个常见的问题。
绩效考核是一个比例，而不是一个确定的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑简洁得多，因为在华南的销售基数更大。
对于这种状况，必需在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持绩效考核的公平性。
问题三：工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异，比方销售人员因其工作涉及与人沟通的内容较多，理解能力比较高，打分会高一些；而行政人员则因为其工作内容条框限制较多，打分会低一些。
这就造成了公司文化的不统一，为了尽量到达统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应当实行什么样的对策？答：对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是交叉打分法，另一种是尽量地将定性转移。
我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的`，这样就不行能打人情分。
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案例：高绩效团队的困惑
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。
另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。
A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。
公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。
同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。
目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。
A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。
在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B 先生在工作中主动性不够。
C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。
D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。
E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。
2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定
期核查，平时如有变化就需及时更改。
3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。
4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。
5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。
B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。
由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。
而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。
同样，B 先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。
由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。
并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。
所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。
而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B 先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。
由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。
如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。
然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。
问题：
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
2、请描述这个高绩效团队的价值。
3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？。